B2B環(huán)境下電商平臺供應(yīng)鏈管理模式分析

戴艷紅+崔健

中圖分類號：F713 文獻標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：本文以B2B環(huán)境下電商平臺供應(yīng)鏈管理模式為主要研究對象，首先對B2B供應(yīng)鏈內(nèi)涵做了介紹。然后分析電商平臺供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建思路、原則、策略和方法。在這些理論研究的基礎(chǔ)上，文章以阿里巴巴為例，根據(jù)當(dāng)前阿里巴巴供應(yīng)鏈管理的發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)，研究和分析符合阿里巴巴發(fā)展的供應(yīng)鏈管理模式。本文認為當(dāng)前階段阿里巴巴建設(shè)供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)做好以下工作：一是供應(yīng)鏈管理模式建設(shè)要遵循整體性、高效化以及信息化三大構(gòu)建原則。二是供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)包含阿里巴巴的客戶關(guān)系管理體系。三是細化阿里巴巴供應(yīng)鏈體系建設(shè)內(nèi)容。四是分散客服人員和技術(shù)人員地理分布。五是建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈聯(lián)盟。通過探索和研究阿里巴巴在B2B環(huán)境下供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建方法，對其它企業(yè)有一定的借鑒意義，進一步推動供應(yīng)鏈理論和實踐的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：B2B 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理模式 阿里巴巴 建議

引言

進入21世紀(jì)以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)和計算機技術(shù)的廣泛普及，我國電子商務(wù)也隨之得到快速發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，2014年我國電子商務(wù)市場整體交易規(guī)模已超過2.82萬億元，而且從2008年至今，我國電子商務(wù)市場交易額每年保持15%-20%的增長速度，可見電子商務(wù)這些年來在我國得到了前所未有的發(fā)展良機。電子商務(wù)主要有商家對商家（B2B）、客戶對客戶（C2C）、商家對客戶（B2C）等形式，商家對商家（B2B）是電子商務(wù)其中一個重要的運營模式。商家對商家（B2B）是在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，融合金融和物流等行業(yè)組成一個虛擬的、沒有實體的交易平臺，該平臺為商家提供交易信息和交易服務(wù)。B2B是目前我國電子商務(wù)市場中交易規(guī)模最大的一種運營模式，2013年B2B電子商務(wù)交易額占所有電子商務(wù)交易總額的50%以上，可見B2B在當(dāng)前以及未來很長一段時間內(nèi)都將是電子商務(wù)發(fā)展的主要模式。在電子商務(wù)時代，供應(yīng)鏈的競爭也開始依靠電子商務(wù)，企業(yè)供應(yīng)鏈管理需要創(chuàng)新發(fā)展，而融入B2B電子商務(wù)中的供應(yīng)鏈管理模式就是一種創(chuàng)新發(fā)展。

阿里巴巴是我國電子商務(wù)界的領(lǐng)軍企業(yè)。阿里巴巴于1998年開始它的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展歷程，時至今日，阿里巴巴改變了人們的消費習(xí)慣和消費方式，創(chuàng)造了一個嶄新的網(wǎng)購時代。阿里巴巴的商業(yè)神話基于我國電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，與阿里巴巴同類型的電商企業(yè)也在快速成長中，如京東、唯品會、微信支付等，面對當(dāng)前日益激烈的市場競爭，供應(yīng)鏈競爭是企業(yè)競爭的一個重要且關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對阿里巴巴來說，應(yīng)對未來市場競爭的一個對策就是對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理模式進行完善和重構(gòu)，以此來不斷提高阿里巴巴的核心競爭力。

B2B供應(yīng)鏈的內(nèi)涵

前文提到，B2B（Business-to-Business）融合金融和物流等行業(yè)，通過虛擬的、沒有實體的交易平臺為商家提供交易信息和交易服務(wù)（見圖1）。B2B電子商務(wù)模式主要有：以中間市場為主的水平交易模式，這種模式是各行各業(yè)的商家集中在一個場所即中間市場來交易，阿里巴巴是水平交易模式的典型；垂直交易模式，這種模式分為上中下游，主體主要都是一個行業(yè)或者行業(yè)相關(guān)內(nèi)的，上中下游的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商形成一個完整的商品生產(chǎn)過程。B2B在目前我國電子商務(wù)市場交易規(guī)模占主要份額，從2013-2015年這三年中，B2B保持著50%左右的增長率。

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干唐窂脑牧喜少忛_始到最終成為消費者手上的商品需要經(jīng)過的一系列涉及到制造商、供應(yīng)商、零售商、分銷商和最終消費者的環(huán)節(jié)銜接，這一系列的銜接由此連成一個整體的功能網(wǎng)鏈，形成供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理就是把鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作是一個整體，各個企業(yè)是這個整體的部門，而對這個整體的管理就是供應(yīng)鏈管理。有效的供應(yīng)鏈管理可以實現(xiàn)降低企業(yè)風(fēng)險、縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間、增加盈利等目標(biāo)。

因此，B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)墙⒃陔娮由虅?wù)基礎(chǔ)上，企業(yè)或者商家通過互聯(lián)網(wǎng)交易平臺來進行包括物流、信息流和資金流等過程的采購、銷售以及協(xié)調(diào)供應(yīng)商、客戶等業(yè)務(wù)。

電商平臺供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建研究

（一）電商平臺供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建思路

電商平臺供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建應(yīng)能做到提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力、提高供應(yīng)鏈核心競爭力以及有效降低供應(yīng)鏈運行成本三點要求。如何滿足這三點要求？具體包括：

首先要構(gòu)建合理的物流網(wǎng)格。物流網(wǎng)格組成要素主要有原材料、配送中心、供應(yīng)商庫房、零售商等。物流的多環(huán)節(jié)性和多分布性，決定了物流服務(wù)需要大量的運輸和倉儲資源，構(gòu)建合理的物流網(wǎng)格可以將這些資源進行合理配置，避免閑置或空載造成的浪費。此外，物流網(wǎng)格化還可以充分利用信息資源和其它如計算機等資源，使資源合理配置，進而減少對基礎(chǔ)設(shè)施的投資，省去大量建設(shè)成本。

其次，顧客價值是顧客對企業(yè)所有產(chǎn)品和服務(wù)的感知，它可以推動供應(yīng)鏈不斷發(fā)展和不斷完善。因此，要正確感知顧客價值，顧客對供應(yīng)商提出要求，供應(yīng)商為了獲得更大的競爭優(yōu)勢就會根據(jù)這些要求進行不斷改進供應(yīng)鏈。

（二）電商平臺供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建原則、策略和方法

在B2B環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理模式建設(shè)都應(yīng)遵循整體性原則、高效化原則以及信息化原則三大構(gòu)建原則。整體性原則是指供應(yīng)鏈上所有企業(yè)有著統(tǒng)一的協(xié)調(diào)性，這種特性能夠有效實現(xiàn)簡化、通暢的資金流、信息流和物流，使得供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)擰成一股力量，提升了整體競爭優(yōu)勢；高效化原則是指網(wǎng)絡(luò)交易平臺能夠使物流更為高效，同時節(jié)約成本；信息化原則是指供應(yīng)鏈上的各企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)平臺分享和獲取信息，使得企業(yè)和企業(yè)之間的溝通、交流無障礙。只有嚴(yán)格遵循了這三大原則才能使企業(yè)在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)市場中，提高市場反應(yīng)速度和靈敏度，以最低的成本獲得最大的經(jīng)濟效益。

構(gòu)建電子商務(wù)平臺供應(yīng)鏈管理模式要遵循“顧客需求”為主和“新型協(xié)作”的設(shè)計策略?！邦櫩托枨蟆睘橹鞯墓?yīng)鏈設(shè)計策略側(cè)重于顧客需求，因此供應(yīng)鏈的構(gòu)建就根據(jù)顧客需求組織生產(chǎn)和安排物流活動。

供應(yīng)鏈的構(gòu)造方法主要有三種，分別是順流構(gòu)造法、逆流構(gòu)造法、順流和逆流綜合構(gòu)造法。順流構(gòu)造方法從原材料出發(fā)（最上游的供應(yīng)商），由下至上設(shè)計供應(yīng)鏈流程，直到最終消費者；逆流構(gòu)造方法是從最終消費者的需求出發(fā)，構(gòu)成從零售商到自身企業(yè)的一條供應(yīng)鏈。綜合構(gòu)造法根據(jù)供應(yīng)商和市場需求特點來設(shè)計，是順流構(gòu)造方法和逆流構(gòu)造方法的綜合運用。

阿里巴巴供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建研究

（一）阿里巴巴集團主要情況介紹

阿里巴巴是目前中國最大的網(wǎng)絡(luò)公司。阿里巴巴于2014年在美國上市，成為谷歌后的全球第二大網(wǎng)絡(luò)公司。阿里巴巴旗下主要有淘寶、支付寶、聚劃算、天貓、中國雅虎等知名公司，主要經(jīng)營搜索引擎（雅虎）、C2C（淘寶、天貓和聚劃算）、B2B（阿里巴巴）和電子金融（支付寶）四大業(yè)務(wù)。2015年，阿里巴巴總營業(yè)收入達到1107億元，相比于2014年的525億元，營收增長速度超過110%，平均每分鐘有20萬元左右的創(chuàng)收。截至2015年，阿里巴巴注冊用戶超過8000萬人，注冊企業(yè)超過1000萬個。但阿里巴巴淘寶、阿里媽媽、支付寶、阿里軟件等未上市，只有B2B部分上市，本文對阿里巴巴供應(yīng)鏈管理模式的研究也主要是對B2B部分進行研究。

（二）阿里巴巴供應(yīng)鏈管理模式分析

資金流分析。資金流分為支付結(jié)算和交易環(huán)節(jié)兩個過程，這兩個環(huán)節(jié)在整個電子商務(wù)交易活動中占有非常重要的地位和作用，它連接了商家和消費者，是電子商務(wù)交易活動得以順利完成的重要保障。阿里巴巴建立了支付寶用于支付結(jié)算環(huán)節(jié)，支付寶是一個中間交易平臺，屬于第三方擔(dān)保，目前支付寶已成為電子商務(wù)的一個重要支付手段。支付寶促進了阿里巴巴的資金流發(fā)展。

信息流分析。阿里巴巴很早之前就高瞻遠矚的重點建設(shè)信息流，阿里巴巴匯集了很多網(wǎng)站的信息，使用戶只需要通過阿里交易平臺就能夠快速獲取所需的且是最新、最及時的信息。此外，阿里巴巴還推出了“貿(mào)易通”聊天工具，用于企業(yè)和企業(yè)之間的信息和貿(mào)易交流，順暢的溝通和交流使得企業(yè)之間交易順利進行，對降低成本和提高效率都有幫助。隨后，阿里巴巴又推出了會員制的“誠信通”，成為會員的企業(yè)或客戶可以發(fā)布相關(guān)信息，進行線上和線下共同推廣。

物流分析。傳統(tǒng)物流模式受庫存限制，而電子商務(wù)物流模式不受庫存限制，電子商務(wù)物流模式可以有效連接各配送點的物流。當(dāng)前物流主要有第三方物流、物流一體化、自營、物流聯(lián)盟四種經(jīng)營模式。阿里巴巴采用第三方物流模式，這種模式可以有效降低阿里巴巴的部分成本，提高物流效率，使其能夠集中更多的資金和精力去發(fā)展其它業(yè)務(wù)。但是第三方物流模式也對阿里巴巴的發(fā)展產(chǎn)生了一定的負面影響，受制于他人。

除此之外，從阿里巴巴近些年的大動作可以看出，阿里巴巴非常重視供應(yīng)鏈管理建設(shè)工作。2013年，阿里巴巴集團董事局主席馬云對阿里巴巴供應(yīng)鏈進行了大構(gòu)建，全面整合供應(yīng)鏈平臺，目標(biāo)是建成中國乃至全球最大的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺。首先是開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)以改變傳統(tǒng)銀行的做法；緊接著，阿里巴巴重金收購新浪微博18%的股份以及高德地圖28%的股份，通過供應(yīng)鏈前端吸引用戶；通過淘寶等B2C加強對商流的控制；通過支付寶、余額寶等網(wǎng)絡(luò)金融強化對資金流的控制；啟動菜鳥網(wǎng)絡(luò)強化物流，整合多個快遞企業(yè)，同時在全國各地進行圈地運動，投資日日順和海爾等物流公司，并控制多達上萬個的縣級、鄉(xiāng)級、村級物流配送點或服務(wù)點，布局阿里大物流。

（三）阿里巴巴集團供應(yīng)鏈構(gòu)建面臨的挑戰(zhàn)

阿里巴巴自成立到現(xiàn)在，發(fā)展勢頭不可阻擋，建成中國乃至全球最大的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺看起來指日可待。但是阿里巴巴整合供應(yīng)鏈管理資源、重建供應(yīng)鏈管理模式也并非一帆風(fēng)順，依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險。

首先，阿里巴巴運用互聯(lián)網(wǎng)思維來重建其供應(yīng)鏈管理模式，這是一種創(chuàng)新發(fā)展，對阿里巴巴乃至我國的供應(yīng)鏈管理模式都會產(chǎn)生深遠的影響。然而有些問題不可忽視，阿里巴巴并非專業(yè)做供應(yīng)鏈方面業(yè)務(wù)，其供應(yīng)鏈整合完全是靠大量的資金推動，這種非專業(yè)單純依靠外力的構(gòu)建方式本身就存在著一定的風(fēng)險。而且目前中國很多企業(yè)和個人電子商務(wù)意識尚未成熟，做不到完全依靠網(wǎng)上作業(yè)，從這點來說，影響到了阿里巴巴電子商務(wù)運作的規(guī)模經(jīng)濟。

其次，阿里巴巴在重構(gòu)供應(yīng)鏈管理模式中是以第三方身份，即協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理資源者的身份出現(xiàn)的，物流資產(chǎn)并非全歸阿里巴巴所有，阿里巴巴僅僅占有極小部分的資產(chǎn)，因此盡管阿里巴巴在供應(yīng)鏈整合方面投入了大量資金，但是其所能獲得的收益極少。商人最根本的追求是利益，阿里巴巴也許會考慮到這點，尋找更佳的出路，而不僅僅是把錢投資于第三方物流。如此，阿里巴巴供應(yīng)鏈管理重構(gòu)之路又是疑惑重重，充滿變數(shù)。

（四）B2B環(huán)境下阿里巴巴構(gòu)建供應(yīng)鏈管理模式的建議

1.遵循構(gòu)建原則。供應(yīng)鏈管理模式建設(shè)要遵循整體性、高效化以及信息化三大構(gòu)建原則。無論是什么類型電子商務(wù)服務(wù)企業(yè)，甚至是對實力雄厚的阿里巴巴來說，在B2B環(huán)境下，都要嚴(yán)格遵循這三大原則，在這三大原則的基礎(chǔ)上構(gòu)建供應(yīng)鏈模式才能更好優(yōu)化資金流、物流、信息流等供應(yīng)鏈的各方面，使供應(yīng)鏈上的各企業(yè)能夠順暢溝通，提高市場反應(yīng)速度和靈敏度，提升整體競爭優(yōu)勢，以最低的成本獲得最大的經(jīng)濟效益。

2.納入客戶關(guān)系管理體系。供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)包含阿里巴巴的客戶關(guān)系管理體系。企業(yè)之間的競爭非常激烈，每一個環(huán)節(jié)都要做到精益求精。阿里巴巴要想在供應(yīng)鏈管理競爭中拔得頭籌，除了大量投入資金外，還要在一些細節(jié)方面加強，將客戶關(guān)系管理體系歸入供應(yīng)鏈管理模式中進行重點建設(shè)和管理，就是強化細節(jié)的體現(xiàn)。客戶是電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展的根本，與客戶建立一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系是客戶關(guān)系管理體系的根本要求，滿足客戶不同需求以吸引和留住更多的客戶，可以有效提升整個供應(yīng)鏈的競爭力。

3.細化供應(yīng)鏈建設(shè)體系。細化阿里巴巴供應(yīng)鏈體系建設(shè)內(nèi)容。目前阿里巴巴致力于整合供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但是供應(yīng)鏈不是做的越大就越好，在做大的同時也要講究細和精。因此阿里巴巴供應(yīng)鏈體系應(yīng)進一步劃分，進行內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈體系建設(shè)，內(nèi)外都有、內(nèi)外兼顧才能使企業(yè)獲得更好的發(fā)展。內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)主要以供應(yīng)鏈計劃（SCP）和企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)為核心，進行內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理。ERP主要是集成管理阿里巴巴業(yè)務(wù)流程中涉及到采購、訂單管理等方方面面。SCP主要是對采購計劃、作業(yè)計劃以及各項決策業(yè)務(wù)的集成。外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)即通過電子商務(wù)聯(lián)系供應(yīng)鏈中的各企業(yè)。通過電子商務(wù)平臺可以實現(xiàn)有效的信息收集和反饋，進行相關(guān)計劃和策略的合理安排，同時還可以有效連接企業(yè)內(nèi)部之間和外部之間的供應(yīng)鏈關(guān)系。

4.人員安排。分散客服人員和技術(shù)人員地理分布。阿里巴巴總部位于浙江省杭州市，阿里巴巴的主要技術(shù)人員和客服人員也都集中在杭州總部。而阿里巴巴的戰(zhàn)略發(fā)展地圖遍布全國各地乃至全球各國、各地區(qū)，人員的集中和戰(zhàn)略發(fā)展的分布不相符。因此在條件允許下，阿里巴巴可合理分散技術(shù)人員和客服人員的地理分布，如此既節(jié)約了成本，又提高了技術(shù)服務(wù)水平和服務(wù)效率，增強對客戶需求和市場需求的反應(yīng)速度。同時，通過人員的分散分布，可以提高對不同地區(qū)不同市場的信息調(diào)查準(zhǔn)確度和及時性，并能及時將這些有用的信息反饋給阿里巴巴管理人員，便于管理人員根據(jù)不同地區(qū)不同的客戶需求做出及時調(diào)整，提升公司的應(yīng)變能力，使阿里巴巴逐漸擴大競爭優(yōu)勢。

5.建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈聯(lián)盟。阿里巴巴目前雖已成為我國最大的網(wǎng)絡(luò)公司，但它還未停止發(fā)展和前進的腳步，其不斷擴張、不斷發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)顯而易見。那么隨著阿里巴巴的不斷發(fā)展，其供應(yīng)鏈所涉及的范圍也將不斷擴大。在越來越多的供應(yīng)鏈成員中，如何有效進行聯(lián)系、溝通和合作，這就需要建立一個聯(lián)盟進行集成化管理。這個聯(lián)盟成員包括各種各樣的商家，以及商家各種相關(guān)材料的供應(yīng)商和其它相關(guān)機構(gòu)等。同時，阿里巴巴也需要將自己企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)和外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行有機集成，使整個供應(yīng)鏈體系發(fā)揮出最大作用，幫助阿里巴巴在日益激烈的競爭環(huán)境中獲得更大的競爭優(yōu)勢，繼續(xù)領(lǐng)跑中國電子商務(wù)企業(yè)。

結(jié)論

供應(yīng)鏈競爭是企業(yè)競爭的一個重要且關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在當(dāng)前競爭日益激烈的市場環(huán)境下，中國最大的電子商務(wù)公司——阿里巴巴也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，阿里巴巴要想獲得不斷發(fā)展，就需要對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理模式進行完善和重構(gòu)，以此來不斷提高阿里巴巴集團的核心競爭力。本文以阿里巴巴供應(yīng)鏈管理模式為主要研究對象，首先介紹B2B供應(yīng)鏈內(nèi)涵，分析電商平臺供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建思路、原則、策略和方法，電商平臺供應(yīng)鏈管理模式構(gòu)建應(yīng)能做到提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力、提高供應(yīng)鏈核心競爭力以及有效降低供應(yīng)鏈運行成本三點要求，滿足這三點要求，就要構(gòu)建合理的物流網(wǎng)格和正確感知顧客價值。同時，遵循整體性、高效化、信息化三大構(gòu)建原則，遵循“顧客需求”為主和“新型協(xié)作”這兩個設(shè)計策略，綜合運用順流構(gòu)造法、逆流構(gòu)造法、順流和逆流綜合構(gòu)造法三種主要構(gòu)建方法。

然后，在理論分析的基礎(chǔ)上，深入探討阿里巴巴供應(yīng)鏈管理的發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)，阿里巴巴供應(yīng)鏈整合是靠大量的資金推動，這種非專業(yè)單純依靠外力的構(gòu)建方式存在著一定的風(fēng)險。而且，阿里巴巴雖然在供應(yīng)鏈整合方面投入了大量資金，但是其所能獲得的收益極少，這些都是阿里巴巴當(dāng)前供應(yīng)鏈管理所存在的問題。

針對這些問題，本文提出了阿里巴巴供應(yīng)鏈管理模式建設(shè)的建議和意見：一是供應(yīng)鏈管理模式建設(shè)要遵循整體性、高效化以及信息化三大構(gòu)建原則。二是供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)包含阿里巴巴的客戶關(guān)系管理體系，與客戶建立一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。三是細化阿里巴巴供應(yīng)鏈體系建設(shè)內(nèi)容，進行內(nèi)外部供應(yīng)鏈建設(shè)，內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)主要以供應(yīng)鏈計劃（SCP）和企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)為核心，外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)即通過電子商務(wù)聯(lián)系供應(yīng)鏈中的各企業(yè)。四是分散客服人員和技術(shù)人員地理分布，提高技術(shù)服務(wù)水平和服務(wù)效率，增強對客戶需求和市場需求的反應(yīng)速度。五是建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈聯(lián)盟。

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