潮起正是揚帆時
—— 銀光集團全面深化改革紀(jì)實

■ 王娟娟

潮起正是揚帆時
—— 銀光集團全面深化改革紀(jì)實

■ 王娟娟

在2016年改革解困的考場上，中國兵器工業(yè)集團北化集團甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團有限公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)兵器集團董事長、黨組書記尹家緒強調(diào)的“周期性困難可以熬，結(jié)構(gòu)性問題必須調(diào)”的全面深化改革思路和要求，審時度勢，調(diào)整產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)，實施后勤單位市場化改革，推進“三供一業(yè)”分離移交，引領(lǐng)企業(yè)在全面深化改革的巨浪中揚帆起航，使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

全員勞動生產(chǎn)率與上年同比提升29%，同比扭虧增盈4.79億元……在2016年改革解困的考場上，中國兵器工業(yè)集團北化集團甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團有限公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)兵器集團董事長、黨組書記尹家緒強調(diào)的“周期性困難可以熬，結(jié)構(gòu)性問題必須調(diào)”的全面深化改革思路和要求，審時度勢，調(diào)整產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)，實施后勤單位市場化改革，推進“三供一業(yè)”分離移交，引領(lǐng)企業(yè)在全面深化改革的巨浪中揚帆起航，使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

在集團的整體布局下，各分、子公司聚焦轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、扭虧控虧、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源整合等突出問題，制定實施“個性化”改革方案，“一企一策”地解決本單位的主要矛盾，用一項項改革的成效匯集成企業(yè)逐浪前行的強勁動能。

調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 做好“加法”增效益

銀光集團把實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化作為產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點所在，以做“加法”的形式推進各產(chǎn)業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)發(fā)展，“一廠一策”地提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換能力和良好的適應(yīng)性，以適應(yīng)市場需求變化。

銀光集團從提高產(chǎn)品附加值的角度出發(fā)，改變過去單質(zhì)含能材料產(chǎn)品的銷售模式，與裝藥企業(yè)協(xié)作，為裝藥企業(yè)代為加工混合含能材料產(chǎn)品，在減少裝藥企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同時，提高含能材料產(chǎn)品附加值。圍繞做強做精TDI、苯二胺、一硝產(chǎn)業(yè)鏈，開展TDI產(chǎn)能提升技術(shù)升級論證，實施了三泰公司年產(chǎn)4萬噸50%液堿擴能改造項目；完成紅光公司天然氣制氫項目，并積極引進苯二胺下游產(chǎn)業(yè)鏈項目投資者，合作開發(fā)碼頭儲運項目；啟動實施東方公司年產(chǎn)2.7萬噸隔膜制堿技改升級項目，淘汰落后工藝。

此外，企業(yè)適時啟動北方錦化公司的破產(chǎn)清算工作，消除最大的出血點；剝離低效、無效資產(chǎn)及不符合主業(yè)發(fā)展的民品子公司，實施紅光制藥廠清理退出工作。

調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 做好“乘法”提效率

銀光集團以有利于提高發(fā)展質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用“乘法”的分配律和交換律，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在打破固有生產(chǎn)組織、業(yè)務(wù)劃分方式的同時，也打破了傳統(tǒng)的思維模式和管理思路，提升管理效率。

按照“精簡高效、職能轉(zhuǎn)變”的原則，實施總部管理部室機構(gòu)調(diào)整，將原15個職能部門整合精簡為13個。將集團總部與含能公司相關(guān)的項目財務(wù)管理、審計、紀(jì)檢監(jiān)察及合同管理等職能和管理權(quán)限下放至含能公司，進一步理清了與分公司的管理層級，做到集團總部與分、子公司集權(quán)分權(quán)適度，科學(xué)合理、管控界面清晰。

本著改革和優(yōu)化集團化管控模式的目的,企業(yè)改變以往以利潤為主要評價標(biāo)準(zhǔn)的考核模式，改進對分、子公司的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和考核方式，多維度、全方位、系統(tǒng)性地考核各分、子公司的基礎(chǔ)管理改善度。同時，下沉經(jīng)濟活動分析會，由原來總部集中召開改變?yōu)榭偛恐饕I(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)部門到分、子公司現(xiàn)場召開，直面問題、解決問題，引導(dǎo)分、子公司從全價值鏈各環(huán)節(jié)對比、對標(biāo)、分析差距，從源頭找問題、定措施，以改善促發(fā)展，提升發(fā)展質(zhì)量。

積極“瘦身健體” 做好“減法”降成本

調(diào)整人員結(jié)構(gòu) 做好“除法”增活力

銀光集團深化三項制度改革，應(yīng)用“除法”的邏輯標(biāo)準(zhǔn)，開展各級各類人員的動態(tài)調(diào)整，嚴(yán)控人員總量這個分母，構(gòu)建“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的人力資源工作新機制，激發(fā)隊伍活力。

變“相馬”為“賽馬”，深入推進干部管理機制改革，優(yōu)化完善干部崗位退出機制，開展中層管理人員年度績效評價管理，按照不低于職工數(shù)的3%動態(tài)調(diào)整中層管理人員；加大對科技帶頭人、技能帶頭人、主任管理師、主任工程師的考核力度，對完成任務(wù)差、作用發(fā)揮不明顯的人員按照10%的比例動態(tài)退出。通過動態(tài)調(diào)整，2名分、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員經(jīng)綜合研判調(diào)整退出領(lǐng)導(dǎo)班子，10名中層管理人員退出中層管理崗位，解聘7名主任工程師、主任管理師，低聘、解聘專業(yè)技術(shù)人員94人。

完善人員總量調(diào)控管理模式，嚴(yán)把入口、核減定員，凈減人員390人。堅持效益和改善度決定薪酬分配的激勵導(dǎo)向，推行員工收入與單位效益、個人貢獻“雙掛鉤”的績效分配機制，確保企業(yè)經(jīng)濟效益與員工收入同向增減，最大限度發(fā)揮“薪酬杠桿”效應(yīng)。2016年，銀光集團在經(jīng)濟效益改善的情況下，讓員工共享企業(yè)發(fā)展的成果，有了更多的“獲得感“。

銀光集團聚焦主業(yè)，推進后勤單位市場化改革，剝離企業(yè)辦社會職能，積極“瘦身健體”，做好“減法”降低企業(yè)運行成本。

模擬內(nèi)部市場化運作的方式，推進后勤單位市場化改革，先后對銀光賓館、銀光印刷廠、東方賓館進行市場化改制，實行承包經(jīng)營，公開競聘經(jīng)營者，自主經(jīng)營。同時對白銀本部的園林綠化、物業(yè)管理等后勤單位實行費用總承包制，促使其主動創(chuàng)收，實現(xiàn)自負盈虧、自我發(fā)展。改制后，企業(yè)每年可直接減少補貼近1000萬元，且補貼呈逐年下降趨勢。

根據(jù)國家“三供一業(yè)”分離移交政策，積極與地方政府溝通協(xié)商，穩(wěn)步推進企業(yè)辦社會職能移交工作。目前，白銀本部完成了有線電視網(wǎng)絡(luò)費用補償及人員、業(yè)務(wù)的整體移交。白銀本部供水供暖、東方公司的供電、紅光公司的供水供電供氣物業(yè)等企業(yè)辦社會職能已與地方政府接收單位簽訂了移交改造協(xié)議，并通過多方溝通協(xié)調(diào)，初步暢通了“三供一業(yè)”補助資金申報渠道。

(作者單位：銀光集團黨委宣傳部新聞中心）