戰(zhàn)略管理的要義
——從其概念與理論的發(fā)展進程看

郭啟貴 高文武

（1 巢湖學院，安徽 巢湖 238000）（2 海軍工程大學，湖北 武漢 430033）

戰(zhàn)略管理的要義
——從其概念與理論的發(fā)展進程看

郭啟貴1高文武2

（1 巢湖學院，安徽 巢湖 238000）（2 海軍工程大學，湖北 武漢 430033）

戰(zhàn)略管理的要義應當從三個方面來把握：首先，組織要想求生存、謀發(fā)展，最為關鍵的是高層管理者能做出正確的戰(zhàn)略決策；其次，戰(zhàn)略決策須針對于外部環(huán)境和競爭對手；第三，戰(zhàn)略管理重在形成和保持核心競爭力。

戰(zhàn)略管理；要義；決策；外部環(huán)境；核心競爭力

從上世紀60年代開始，經(jīng)過短短50年的發(fā)展，戰(zhàn)略管理已成為當代最具代表性和最有影響力的管理模式之一。戰(zhàn)略管理的理論研究先后經(jīng)歷了戰(zhàn)略規(guī)劃理論、環(huán)境適應理論、產(chǎn)業(yè)組織理論和競爭戰(zhàn)略學說、資源基礎理論和核心競爭力學說等四種理論形態(tài)。近年來，一種被稱為“競爭合作”的新理念進入了人們的頭腦，為戰(zhàn)略管理注入了新鮮血液。每種理論形態(tài)都突出了某一因素的重要性，如戰(zhàn)略規(guī)劃理論注重的是“規(guī)劃”，環(huán)境適應理論強調(diào)的是“環(huán)境”，產(chǎn)業(yè)組織理論關注的是企業(yè)所處的“行業(yè)結構”，而資源基礎理論和核心競爭力學說則側重于“內(nèi)部資源”。從這些理論形態(tài)中抽取出有價值的東西并加以提煉，在總體上把握戰(zhàn)略管理的要義，對于增強管理效果，提高管理效益，意義重大。

我們可以從三個方面來把握戰(zhàn)略管理的要義：1.組織要求生存、謀發(fā)展，最為關鍵的是高層管理者能做出正確的戰(zhàn)略決策；2、戰(zhàn)略決策講求針對性，須依據(jù)外部環(huán)境和競爭對手的情況而作出；3、戰(zhàn)略管理應著力形成和保持核心競爭力。

1 重視高層戰(zhàn)略決策的地位和作用

無論是哪一種理論形態(tài)，都會有一個理論“硬核”。這一硬核是該理論的核心理念，不容侵犯。戰(zhàn)略管理的理論“硬核”是什么？是決策，或者準確地說是高層的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略管理理念的第一原則，就是把戰(zhàn)略決策擺在一切管理活動的首要位置。

“戰(zhàn)略管理的定義就像這方面的作者一樣多?！盵1]盡管在文字表述上不盡相同，但所有的定義都是圍繞“決策”一詞來闡述戰(zhàn)略管理的。在戰(zhàn)略管理的先行者錢德勒那里，“戰(zhàn)略就是長期目的或目標的決策、行動過程中的抉擇以及對完成目標所需資源的分析?！痹凇皯?zhàn)略管理之父”安索夫眼里，戰(zhàn)略管理是“企業(yè)日常業(yè)務決策與長期計劃相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務?！睂τ趹?zhàn)略管理研究的另一位先驅安德魯斯來說，戰(zhàn)略管理則是“確定目標、意圖和目的……為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式?！倍甑聽栮U述的戰(zhàn)略管理是“選定目標，決定并維系企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系，通過能保證企業(yè)及其所屬單位高效和有效行動的資源分配力圖達到理想狀態(tài)的過程。”[2]對戰(zhàn)略管理的理解可謂見仁見智，難以統(tǒng)一。非得讓所有人接受同一個定義也不現(xiàn)實，因為戰(zhàn)略管理涉及到多方面因素，歷史情境不同管理的著眼點也會有所不同。另外，戰(zhàn)略是分類別、分層次的，不同類別、不同層次的戰(zhàn)略呈現(xiàn)出不同的特征，因而從一般意義講，究竟哪些因素是重中之重，很難說得清。然而，戰(zhàn)略管理存在復雜性并不代表我們可以對它隨便下定義。畢竟，上面列舉的定義形式上再怎么不一樣，一些關鍵詞的詞意還是十分接近的，比如說，在這些定義中，“決策”“抉擇”“確定”“制定”“選定”“決定”共同組成了關鍵詞里的一個詞庫，而“決策”則代表了這個詞庫所有詞的詞意。

“決策”概念伴隨著戰(zhàn)略管理的理論研究一路走來。戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展史是一部關注重心演變史。隨著關注重心的轉移，新的思想不斷涌現(xiàn)，新思想也衍生出新概念。但是，不論戰(zhàn)略管理的思想和概念怎么改變，“決策”這個核心概念卻一直為人們所堅持。戰(zhàn)略管理的第一個理論形態(tài)是戰(zhàn)略規(guī)劃理論，這一理論明確強調(diào)戰(zhàn)略決策在企業(yè)中的中心地位和決定作用。錢德勒指出，在恰當時機，企業(yè)會作出關乎企業(yè)的發(fā)展目標、投資方向和行動方案的重大決策，“結構緊跟著戰(zhàn)略”，決策一旦確定，企業(yè)管理結構也就差不多確定了[3]。戰(zhàn)略管理的第二個理論形態(tài)是環(huán)境適應理論，該理論認為，外部環(huán)境復雜而多變，我們無法作出完全的理性規(guī)劃，因而要相時而動，要根據(jù)變化了的環(huán)境作出相應的決策?？梢哉f，環(huán)境適應理論沒有拋棄“決策”概念，而是強調(diào)了決策的變動性。戰(zhàn)略管理的第三個理論形態(tài)是產(chǎn)業(yè)組織理論和競爭戰(zhàn)略學說，產(chǎn)業(yè)組織理論只關注行業(yè)范圍內(nèi)的環(huán)境，注重根據(jù)行業(yè)情境而作出戰(zhàn)略選擇，這仍是以決策為其理論落腳點的。該理論的倡導者波特所開發(fā)的“五力模型”為戰(zhàn)略選擇提供了理論分析工具，他的這個模型實際上增強了決策的可操作性。戰(zhàn)略管理的第四個理論形態(tài)是資源基礎理論和核心競爭力學說，這個理論將目光從企業(yè)外部移至企業(yè)內(nèi)部，以求從內(nèi)部資源或能力中找到企業(yè)成長的緣由。它依舊是在討論分析和選擇的問題，只不過是將分析對象由外部環(huán)境換成了內(nèi)部資源，強調(diào)要基于企業(yè)自身的資源優(yōu)勢來選擇適合的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇問題實質上就是戰(zhàn)略決策問題。當前，競爭合作的戰(zhàn)略新理念正在悄然萌生，競爭合作理念轉變了思維方式，它突破了傳統(tǒng)的競爭思維，主張通過競爭合作來求得“雙贏”和“共同進化”。在這種最新的理念中，決策的色彩不僅沒有淡化，反而更加濃厚，因為思維的轉換本身就是一種決策，采用競爭合作思維需要考慮的問題往往更多，因而決策更困難，要求也更高。

戰(zhàn)略管理視野里的決策是關乎企業(yè)發(fā)展方向和前途命運的戰(zhàn)略性決策，它與一般性決定有根本區(qū)別。一個企業(yè)的日常管理會作出很多這樣的決定，比如對員工進行獎懲、升遷等，但這些決定通常都與企業(yè)的生存發(fā)展關系不大，不能上升到戰(zhàn)略的高度，不能算作戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策是由企業(yè)高層管理作出的，是關系到企業(yè)生存發(fā)展的全局性和方向性的決策，是“一種長期性的對企業(yè)產(chǎn)生深遠影響的決策?！@樣的決策將直接影響其銷售和生產(chǎn)活動，隨后其間接影響將滲透到其他職能部門。……會影響工作方法及整個企業(yè)的態(tài)度?！盵4]企業(yè)的戰(zhàn)略決策一經(jīng)作出，就為各方面活動定下了基調(diào)，企業(yè)的投資方向、技術研發(fā)、機構設置、人員安排和資金籌措等具體問題的解決都會深受影響。決策研究專家西蒙以船舶的建造為喻，形象地說明了戰(zhàn)略決策對組織活動的統(tǒng)率作用。他說，建造一艘船，必先繪出一張設計圖，設計圖一旦得認可，那么造船的行為差不多就被確定了[5]。戰(zhàn)略決策好比組織的一幅藍圖，為組織的各種活動和行為提供“大政方針”，沒有這幅藍圖，組織的一切工作將會變得茫無頭緒，沒了方向。

不僅是戰(zhàn)略管理的理論十分重視戰(zhàn)略決策在管理活動中的中心地位和統(tǒng)領作用，戰(zhàn)略管理的實踐也是如此。認識到外部環(huán)境的復雜性以及人類理性的有限性，人們已不再奢望作出什么一勞永逸式的決策，而是在制定出初始的戰(zhàn)略之后不斷對戰(zhàn)略進行調(diào)整，通過“跟蹤決策”來應對外部環(huán)境的變化。在戰(zhàn)略實施過程中，也經(jīng)常會出現(xiàn)跟蹤決策的身影。跟蹤決策帶有臨時性的特征，但不能因此就認為它不是戰(zhàn)略決策。決策，只要是全局性、系統(tǒng)性的，都屬于戰(zhàn)略決策。一系列的“跟蹤決策”構成了一根“決策鏈條”，使戰(zhàn)略決策自始至終都存在，既存在于戰(zhàn)略制定初期，也存在于戰(zhàn)略實施過程之中。

2 強調(diào)決策須針對外部環(huán)境和競爭對手

高層管理者依據(jù)什么而作出戰(zhàn)略決策？一種偏愛決策主觀性的較為時髦的觀點值得我們關注。這種觀點強調(diào)，決策者也是人，他們有自己的需求、情感、欲望和動機，他們不厭其煩地作出決策，很大程度上是為了維護個人權力，越是能體現(xiàn)高權力效果的，就越要在決策中擔任主要角色[6]。公允地說，這種看法并非毫無道理。在管理實踐中，管理者作出決策確實含有權力欲的性質，可要說純粹如此則顯得有些出格了。管理決策（個人決策和集體決策）都是在特定社會情境中有針對性地作出的，尤其是那些事關組織生存發(fā)展的戰(zhàn)略性決策，高層管理者往往是慎之又慎，有許多因素需要顧及到。高層管理者一般針對于什么來作出戰(zhàn)略決策，這要依具體情況而定，但無論如何，外部環(huán)境特別是競爭對手須納入到考慮的范圍，不能忽視。

除“決策”概念，“外部環(huán)境”也經(jīng)常出現(xiàn)在戰(zhàn)略管理的定義里。幾乎每一個管理學家都會強調(diào)外部環(huán)境的重要性。比如，申德爾所闡述的戰(zhàn)略應“決定并維系企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系”，斯坦納所說的戰(zhàn)略也要求“根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標”，同樣，明茨伯格在定義戰(zhàn)略管理時特別聲明“戰(zhàn)略是一種定位，是聯(lián)結企業(yè)與環(huán)境的紐帶”[2]。即使有些戰(zhàn)略管理定義沒有明確使用“外部環(huán)境”這樣的字眼，也是把“以環(huán)境為依據(jù)”作為潛臺詞的。決策不可能脫離現(xiàn)實社會環(huán)境，因為組織都不處于真空中，都有其特定的經(jīng)濟、政治、文化和社會環(huán)境，總得依據(jù)于這些環(huán)境中的一個或幾個才能作出正確的戰(zhàn)略決策。

縱觀戰(zhàn)略管理的理論演進史，我們能領略到外部環(huán)境受重視的程度。戰(zhàn)略規(guī)劃理論的主題是戰(zhàn)略的重要性問題，但它討論的基本內(nèi)容卻是如何處理好企業(yè)的內(nèi)部資源與商業(yè)機會的關系問題，要求做到內(nèi)部能力與外部環(huán)境相契合。安德魯斯將戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施，他強調(diào)戰(zhàn)略制定要以市場機遇、企業(yè)能力、個人激情和社會責任等四個要素的充分分析為基礎，其中，市場機遇指的就是外部環(huán)境。安德魯斯所倡導的SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅）分析工具針對的正是內(nèi)部資源和外部環(huán)境兩大方面。安索夫給出了戰(zhàn)略規(guī)劃的“四個步驟”，前三步主要是進行情勢分析，主要任務是對外部環(huán)境進行分析和評估。注重外部環(huán)境，在環(huán)境適應理論中表現(xiàn)得最為明顯。環(huán)境適應理論不滿意戰(zhàn)略規(guī)劃理論的理性自負，但它絕不反對后者對環(huán)境的重視，而是更加關注外部環(huán)境的不確定性，從而提出了“適應性戰(zhàn)略才可能是最成功的戰(zhàn)略”（伊丹敬之）的觀點[7]。產(chǎn)業(yè)基礎理論和競爭戰(zhàn)略學說不打算推翻環(huán)境適應理論的的理論前提，但認為環(huán)境適應理論所說環(huán)境太過寬泛，令人難以把握，與其四顧茫然，不如關注小范圍內(nèi)的行業(yè)特征，從行業(yè)的市場力量中找到企業(yè)成長的主因?；谶@種考慮，波特構造出“五力模型”（進入行業(yè)的障礙、替代產(chǎn)品的威脅、買主的還價能力、供應商的討價能力和現(xiàn)有競爭者的競爭能力），以清晰的線條勾勒出行業(yè)的競爭環(huán)境結構，為參與競爭的組織作出戰(zhàn)略選擇提供了明晰而便捷的分析框架。資源基礎理論和核心競爭力學說沒有沿著環(huán)境適應理論和產(chǎn)業(yè)組織理論的道路繼續(xù)前進，而是反其道而行之，從企業(yè)內(nèi)部來尋找企業(yè)成長的根源，這似乎不再重視外部環(huán)境的影響力了。其實不然，內(nèi)部資源和能力不管怎么重要，也得依據(jù)于外部環(huán)境而進行合理配置，否則絕不會發(fā)揮應有的作用，因此，資源基礎理論和核心競爭力學說終究無法對外部環(huán)境棄之不顧。事實上，它也沒有那樣做，而是在強調(diào)內(nèi)部資源和能力的獨特價值的同時，仍把外部環(huán)境作為戰(zhàn)略決策的基本依據(jù)。成長中的競爭合作新理念不僅沒有弱化外部環(huán)境在戰(zhàn)略決策中的地位，反而加強了對它的研究。競爭合作理念主張采用生態(tài)學的眼光來觀察企業(yè)的處境，提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，認為高層經(jīng)理人不能局限于同行企業(yè)的狹隘范圍，而應綜合考察顧客、風險承擔者、政府與社會等7個因素，以便作出有利于企業(yè)健康成長的戰(zhàn)略決策。

任何一種戰(zhàn)略管理的理論形態(tài)都沒有忽視外部環(huán)境的存在，只是在重視程度上有些區(qū)別罷了。但是，如何劃出外部環(huán)境的邊界卻有爭議。怎么辦？在通常的實踐中，高層管理者都是以行業(yè)環(huán)境為基點，再考慮一些與企業(yè)相關的經(jīng)濟、政治、文化和社會因素而作出戰(zhàn)略決策的。從理論上說，環(huán)境適應理論提出的考慮所有外部因素的要求不僅做不到，也大可不必。這樣看來，產(chǎn)業(yè)組織理論和競爭合作新理念縮小外部環(huán)境范圍的做法不無道理，因為外部環(huán)境實在是太廣泛了，只有為數(shù)不多的因素是與企業(yè)經(jīng)營直接相關的，而那些有間接影響的因素又在人類理性所能顧及的范圍之外，不需要過多去考慮。另一方面，高層管理人士都具有基本理性，他們會審時度勢，能根據(jù)企業(yè)的性質、規(guī)模和特點以及行業(yè)環(huán)境為企業(yè)量身定制出戰(zhàn)略；他們也有思想有智慧，能敏銳捕捉到政治、經(jīng)濟和社會大環(huán)境的變動信息，并選擇適當時機把它們添加到需要考慮的因素之列。作為理論家，其實沒必要考慮太多，那種試圖提供一種涵蓋所有環(huán)境的“通用模型”，不僅純屬多余，也注定會失敗。

企業(yè)所要觀照的外部因素主要有：同行競合企業(yè)、供應商、顧客、政府部門和融資機構等，它們都與企業(yè)的命運息息相關。在這些因素中，行業(yè)競爭對手是企業(yè)應首先考慮的。戰(zhàn)略管理諸理論形態(tài)都曾強調(diào)過這一點，其中，競爭戰(zhàn)略理論和核心競爭力學說表現(xiàn)得最為突出。波特的競爭戰(zhàn)略理論用一幅示意圖直觀地表現(xiàn)出他所要分析的行業(yè)五種因素（“五力模型”），在這幅示意圖中，競爭對手位于圖中央[8]。哈默和普拉哈拉德雖關注企業(yè)的內(nèi)部核心競爭能力，但既然堅持了競爭思維，他們也就假定了競爭對手的存在，沒有競爭對手是無所謂核心競爭能力的。戰(zhàn)略管理之所以如此重視競爭對手，是因為競爭對手的狀況與企業(yè)經(jīng)營的方方面面有直接關系：它會影響到企業(yè)與供應商討價還價的底氣；決定原材料市場和商品銷售市場的性質，即是屬于賣方市場還是屬于買方市場；決定整個行業(yè)社會服務環(huán)境的好壞以及融資渠道的寬窄；影響企業(yè)內(nèi)部資源的配置結構。

有學者曾提出過異議，說工商業(yè)競爭不同于軍事對壘或體育競技，后者的對手是比較清楚的，但前者的對手往往是較為模糊的，很難找準究竟誰是對手（除非是壟斷競爭），所以就無法針對對手作出戰(zhàn)略選擇[9]。其實，對手的模糊性對于戰(zhàn)略選擇沒有多大妨礙。畢竟，工商業(yè)競爭不是兩軍對陣，也不是體育競技，沒必要非得找出競爭對手，與之一爭高下，相反，只要能感知存在著競爭，對行業(yè)環(huán)境和同行企業(yè)的整體情況具有大致的認識便可作出正確的戰(zhàn)略決策。

戰(zhàn)略決策須以外部環(huán)境和競爭對手為依據(jù)，主要歸因于激烈的市場競爭。競爭越激烈，變數(shù)就越大。適應環(huán)境的決策才是正確的決策，決策正確的企業(yè)才能在競爭中贏得優(yōu)勢。不過，“外部適應”只是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個條件，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，最主要的，還是要練好“內(nèi)功”，培養(yǎng)獨特的核心競爭力。

3 重在形成和保持核心競爭力

提到核心競爭力需要從企業(yè)資源和能力說起。企業(yè)資源是可資利用的所有有形或無形的經(jīng)營要素，如廠房、設備、人才、專利和品牌等。對這些資源進行合理配置和有效利用，使它們發(fā)揮高效益，這形成了企業(yè)的能力。資源和能力不是企業(yè)的兩種內(nèi)力，而是內(nèi)力的兩個方面，能力是在獲取、利用資源從而創(chuàng)造價值的過程顯現(xiàn)出來的。資源固然重要，但運用資源的能力更為關鍵，因為在資源總量相當?shù)那闆r下，企業(yè)能力的差異會形成不同的配置方式和配置結構，從而產(chǎn)生不一樣的效果。

企業(yè)能力是個綜合性的概念，它不是來自哪一個方面，而是從多維活動中形成的。這些活動主要包括生產(chǎn)、銷售、服務等基本活動和研發(fā)、交往、管理等輔助性活動。抓好其中的某一環(huán)節(jié)或幾個環(huán)節(jié)，都會促使企業(yè)能力的增強。不過，企業(yè)所要增強的不是某一方面的或幾個方面的能力，而是要形成和保持自身的核心競爭力。

核心競爭力是上世紀90年代由哈默和普拉哈拉德提出的一個戰(zhàn)略管理概念，他們對當時企業(yè)通過裁員來應對危機的做法表示不滿，強調(diào)增強企業(yè)的核心競爭力才是走出困境的正道。什么是核心競爭力？哈默和普拉哈拉德指出：“核心競爭力是累積性學識，特別是關于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術的學識?！盵10]這里所說的學識指的是一種能力，它專屬于某個企業(yè)，其他企業(yè)很難去模仿。原因在于：它的培養(yǎng)需要許多獨特的資產(chǎn)投資，這些資產(chǎn)是別的企業(yè)難以復制的；它需要歷史的積淀，要經(jīng)過一個長期過程才能逐漸形成；它不是獨立的存在物，而是寓于企業(yè)中人與物、人與人的關聯(lián)中，具有隱蔽性。核心競爭力極為重要，它既是企業(yè)資源的調(diào)節(jié)劑，又是開拓新業(yè)務的發(fā)動機，同時，也是企業(yè)經(jīng)營的指南針。普拉哈拉德和哈默用一個形象的比喻，說明了核心競爭力的重要性，他們說企業(yè)好比是一棵大樹，主流技術是其樹干，各業(yè)務單元是其小樹枝，終端產(chǎn)品（或服務）是其葉、花、果，而核心競爭力就是這棵樹的根系，源源不斷地為企業(yè)的主流技術、業(yè)務單元和終端產(chǎn)品提供養(yǎng)分。

雖說“核心競爭力”概念是近些年才為人們熟知的，但核心競爭力思維早就被人們隱隱意識到了。1957年，塞爾茲尼克就曾提出過“獨特競爭力”概念，這個概念與“核心競爭力”概念在意思上十分接近。實際上，沿著戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程，就能在每一個理論形態(tài)中找到“核心競爭力”的身影。戰(zhàn)略規(guī)劃理論指出要依據(jù)外部環(huán)境的特點對企業(yè)內(nèi)部資源進行“具有企業(yè)精神的規(guī)劃”，這就在一定程度上重視了內(nèi)部資源的作用，對資源的重視也是對能力的重視，因為資源和能力是一而二、二而一的關系，對資源合理有效利用即為企業(yè)的能力，且能力本身也可視為是企業(yè)的某種資源。環(huán)境適應理論和產(chǎn)業(yè)基礎理論雖然著眼于外部環(huán)境，但不可否認的是，這兩種理論絕不是要求人們無視內(nèi)部資源，而是要求對外部環(huán)境變動保持敏感，隨之對資源進行適當?shù)恼{(diào)配。只要對波特的競爭戰(zhàn)略學說稍加推理，就不難發(fā)現(xiàn)這一點。波特認為，企業(yè)應根據(jù)情況在成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略中擇其一，他說的是戰(zhàn)略模式及其選擇的問題，但也是在強調(diào)依照環(huán)境調(diào)配資源的問題。資源基礎理論偏愛從內(nèi)部資源出發(fā)尋找企業(yè)優(yōu)勢的原因，使得核心競爭力概念開始進入人們的視野，特別是普拉哈拉德和哈默的明確概念更是把 “核心競爭力”概念帶到了歷史前臺，成為當下工商界人士津津樂道的話題。即使是在出現(xiàn)了戰(zhàn)略合作新思維的今天，人們對核心競爭力討論的熱情也未見減退。

不單單提出了核心競爭力的概念，戰(zhàn)略管理學家們還探討了它的標準問題。什么樣的能力稱得上是核心競爭力？普拉哈拉德和哈默給出的三個標準是：有價值的、稀缺的和可延展的。但巴尼卻對這三個標準并不認同，他指出，普拉哈拉德和哈默所提出的三個標準并不充分，也不夠明晰，尤其是“可延展的”標準，相當模糊。巴尼主張采用“VRIO”標準，即有價值的（value）、稀有的（rareness）、不可復制的（inimitability）和組織支持（organi扎ation support）。不難看出，第一個標準是從核心競爭力的作用角度來說的，后三個標準是從特征上來說的，它們分別對應于核心競爭力的專屬性、難以復制性和隱蔽性。

戰(zhàn)略管理學家希特（M.Hitt）運用上述標準分析了核心競爭力和競爭優(yōu)勢的關系問題。希特指出，企業(yè)能力不僅多樣化，而且是多層次的，但這些能力轉化為核心競爭力進而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的機會并不是均等的，只有核心競爭能力才可能轉化為競爭優(yōu)勢。他甚至用競爭優(yōu)勢為核心概念來定義核心競爭力，指出“核心競爭力是能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。”[11]

那么，核心競爭力是怎么轉化為競爭優(yōu)勢的呢？戰(zhàn)略管理學家們給出了兩種轉化機制。一是加強機制，二是阻遏機制。其中，加強機制包括激勵機制、控制機制和協(xié)調(diào)機制等，這些機制的共同作用有助于企業(yè)練好內(nèi)功，核心競爭優(yōu)勢得以提升。阻遏機制包括阻止競爭者和潛在競爭的模仿和入侵機制等，它不能讓企業(yè)爭得優(yōu)勢，但可以使已有的優(yōu)勢得以持續(xù)。魯梅爾特在《不確定性模仿力》一文中借用生態(tài)學中的“隔離機制”概念，分析了企業(yè)阻遏競爭者的4種情形：（1）依賴于獨特的時空條件。企業(yè)的競爭優(yōu)勢講求特定的時空條件，具備這些條件的方能擁有優(yōu)勢，缺乏這些條件的就會失卻優(yōu)勢。產(chǎn)生這樣條件的途徑不外乎兩種，一是搶占先機，即企業(yè)能預見到事情的發(fā)展趨勢，積極地采取措施利用已有的條件成為行業(yè)的先行者，從而取得或強化優(yōu)勢；二是靠機緣巧合，即企業(yè)并沒有意識到這種資源的特有價值以及后續(xù)事件的發(fā)展狀況，只是碰巧使用了某種成本價格很小的資源，于是該企業(yè)就會比后繼者擁有低成本優(yōu)勢。不論企業(yè)是通過哪一條途徑，只要它先行一步，就會對競爭者或潛在競爭者產(chǎn)生阻礙作用。（2）模糊的因果關系。有時，核心競爭力與競爭優(yōu)勢的關系不是顯性的，即便是企業(yè)自己也不十分清楚，更別說外部人士了，這樣，自然而然地就阻止了模仿者的模仿。（3）社會復雜性。即使資源、能力和競爭優(yōu)勢的關系十分明了（如核心技術、企業(yè)文化、企業(yè)聲譽和社會關系是企業(yè)的核心競爭力），想要模仿也絕非易事，因為核心技術一般是不會輕易透露的，企業(yè)文化、企業(yè)聲譽和社會關系也不是想有就有的。（4）排他的所有權。資源和專利的壟斷權所形成的優(yōu)勢往往使其他企業(yè)感到可望不可及，眼睜睜地看著優(yōu)勢企業(yè)繼續(xù)保持它的優(yōu)勢[12]。

強化自身能力也好，阻遏模仿者也罷，企業(yè)的全部行為都以終將形成和保持核心競爭力為旨歸。只有具備了核心競爭力，企業(yè)才能擁有相對的競爭優(yōu)勢。在當代市場競爭日益激烈的大背景下，企業(yè)要想取得成功，就要具備戰(zhàn)略眼光，同時在兩個方面下功夫：一方面，增強企業(yè)的核心競爭力；另一方面使這種核心競爭力轉化為競爭優(yōu)勢，兩方面缺一不可。

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THE IMPLICATION OF STRATEGIC MANAGEMENT FROM THE PERSPECTIVE OF DEVELOPING PROCESS OF ITS COMCEPT AND THEORY

GUO Qi-gui1GAO Wen-wu2
（1 Chaohu College,Chaohu Anhui 238000）（2 Naval University of Engineering,Wuhan Hubei 430033）

The implications of strategic management should be grasped from three aspects.Firstly,the key point is that the senior manager should make correct strategic decision if the organi扎ation wants to survive and develop.Secondly,the decision should be emphasi扎ed on the exterior circumstances and competitors.Thirdly,strategic management ought to focus on forming and maintaining the core-competitiveness.

Strategic management；Implication；Decision；Circumstance；Core-competitiveness

F272

：A

：1672-2868（2017）01-0013-06

責任編輯：楊松水

2016-12-06

巢湖學院博士學位科研啟動基金資助項目

郭啟貴（1969-），男，安徽巢湖人。巢湖學院馬克思主義學院，副教授，博士。研究方向：管理哲學、科學技術哲學。