淺談資金池對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化

●張 慧

淺談資金池對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化

●張 慧

集團(tuán)公司構(gòu)建資金池對(duì)資金的集中管理是一種較先進(jìn)的資金管理模式，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，如何實(shí)現(xiàn)資金池對(duì)其資金的優(yōu)化管理亟待研究。本文首先闡述資金池的涵義及業(yè)務(wù)操作模式，接著明確指出資金池對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理的優(yōu)勢(shì)，然后針對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金，詳細(xì)分析應(yīng)用資金池管理的必要性和迫切性，最后提出優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的相關(guān)建議。

企業(yè)集團(tuán) 資金池 優(yōu)化管理

一、引言

資金是一個(gè)企業(yè)的血脈，是其得以生存的生命之源。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，許多企業(yè)在資金管理方面的發(fā)展速度滯后于企業(yè)自身的發(fā)展速度，并且在資金管理工作中暴露出的諸多問(wèn)題，例如：資金短缺、使用效率不高、資金閑置、資金周轉(zhuǎn)不暢等等。這些問(wèn)題已經(jīng)逐漸演變成為現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要瓶頸制約。新常態(tài)下，隨著集團(tuán)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和不斷發(fā)展以及為提升集團(tuán)內(nèi)部資金管理水平的迫切需求，必須對(duì)加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理，對(duì)資金管理進(jìn)行改革和優(yōu)化，使之適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求，推動(dòng)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。

二、資金池的涵義及業(yè)務(wù)操作模式

資金池顧名思義就是把集團(tuán)所屬各成員單位的銀行資金匯集到一個(gè)主賬戶池中，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)撥和使用，從而最大限度地降低集團(tuán)公司所持有的資金凈頭寸。資金依靠在資金池內(nèi)的流入和流出以維持池內(nèi)整體的資金平衡。在資金池內(nèi)部，集團(tuán)公司與成員單位，成員單位之間通過(guò)委托貸款關(guān)系發(fā)生資金業(yè)務(wù)往來(lái)。

資金池的主要業(yè)務(wù)包括成員單位賬戶余額上劃、成員單位之間資金往來(lái)調(diào)撥、成員單位在池內(nèi)對(duì)集團(tuán)外單位進(jìn)行的資金收付款、成員單位賬戶對(duì)于集團(tuán)公司總賬戶的上劃、下?lián)芊謩e計(jì)息等。

目前，資金池的業(yè)務(wù)操作模式主要分為兩種：一種是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，它通常掛靠在財(cái)務(wù)部門，屬于集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)行的專門特設(shè)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)通過(guò)依托結(jié)算中心開展運(yùn)營(yíng)，辦理集團(tuán)所屬各成員單位的現(xiàn)金收支和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)操作模式比較適用于成員單位大部分為全資企業(yè)，并且在相同或毗鄰地域的集團(tuán)公司。還有一種是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立專門的財(cái)務(wù)公司開展運(yùn)營(yíng)。集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司是經(jīng)由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，能夠經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司能夠開展跨地域甚至跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)，因此業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜。

上述兩種模式有著本質(zhì)的區(qū)別：集團(tuán)結(jié)算中心只是集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)管理機(jī)構(gòu)；但是，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司則屬于集團(tuán)公司的成員單位，它是獨(dú)立法人。此外，內(nèi)部結(jié)算中心在操作層面上缺乏靈活性和便捷性，而財(cái)務(wù)公司能通過(guò)跨區(qū)域或跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)，既能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理集團(tuán)內(nèi)部資金，又能開展對(duì)外投資、融資和信貸等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的多重目的，所以，大型企業(yè)的首選一般為財(cái)務(wù)公司。

本文涉及的集團(tuán)公司資金池管理模式也采用了后者，即通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展運(yùn)營(yíng)，此模式為集團(tuán)公司及內(nèi)部成員單位提供了全面、安全的資金集中和日常結(jié)算管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司宏觀層面的資金有效整合。

三、資金池優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的優(yōu)勢(shì)分析

在集團(tuán)構(gòu)建資金池的初期，曾經(jīng)有人提出反對(duì)意見，他們認(rèn)為銀行賬戶實(shí)施集中管理，不便于單個(gè)企業(yè)靈活地支配資金；資金利用率較低，內(nèi)貸資金難以收回；部分業(yè)務(wù)流程耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，可能會(huì)降低資金使用的有效性。但是，隨著時(shí)代的發(fā)展和集團(tuán)資金管理要求的不斷提升，資金池對(duì)企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資金管理的利明顯大于弊，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）能夠?qū)崿F(xiàn)跨銀行的資金集中管理

依托集團(tuán)公司資金池管理平臺(tái)，可將集團(tuán)各成員單位分散在各家銀行、各個(gè)賬戶的資金進(jìn)行集中歸集、并實(shí)施監(jiān)管，能夠?qū)崟r(shí)獲取各成員單位的銀行賬戶資金余額及相關(guān)交易信息，全面掌控全集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)跨地域、跨銀行地資金集中管理。

（二）節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低相應(yīng)融資成本

目前，集團(tuán)各成員單位根據(jù)本單位資金狀況開展各自的融資。由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不樂(lè)觀、銀行貸款審批日趨嚴(yán)格、單個(gè)企業(yè)自身規(guī)模有限等原因，導(dǎo)致集團(tuán)成員單位融資成本較高。在集團(tuán)公司資金池內(nèi)，能夠利用全集團(tuán)的資金來(lái)調(diào)劑余缺，將外部融資轉(zhuǎn)變成內(nèi)部融資，將“分對(duì)分”變?yōu)椤翱倢?duì)總”，從而可以減少利息支出，有效節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低集團(tuán)各成員單位的融資成本。依靠資金的內(nèi)部轉(zhuǎn)移計(jì)價(jià)，構(gòu)建集團(tuán)公司內(nèi)部資金價(jià)格體系，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資金內(nèi)部共享。

（三）節(jié)省人力資源管理成本

財(cái)務(wù)公司將各成員單位的資金集中后，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部的資金支付和結(jié)算往來(lái)業(yè)務(wù)，僅需通過(guò)池內(nèi)進(jìn)行資金業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)，并沒(méi)有發(fā)生真正意義上的資金外流，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)的資金分而不散，聚而不死。因此，有效減少了資金業(yè)務(wù)管理的環(huán)節(jié)，降低了相應(yīng)的人力資源管理成本。

（四）高度保障資金的安全

集團(tuán)公司各成員單位每天在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將納入資金池管理的銀行賬戶余額全部歸集到財(cái)務(wù)公司，資金由財(cái)務(wù)公司進(jìn)行專門存放歸集，不僅能有效避免所屬成員單位的資金各自為政，還能夠在一定程度上降低相關(guān)人員的資金舞弊風(fēng)險(xiǎn)，最終保障了集團(tuán)資金的安全。

四、企業(yè)集團(tuán)資金應(yīng)用資金池管理的必要性和迫切性

倘若延續(xù)傳統(tǒng)的資金管理模式，即各成員單位管理和運(yùn)營(yíng)自己的資金，從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的層面看，將會(huì)造成資源無(wú)法得到有效配置、財(cái)務(wù)成本和人力成本耗費(fèi)較大，甚至連資金的安全也不能得到可靠的保障。資金池作為一種綜合性、全方位的資金管理模式應(yīng)運(yùn)而生，它能夠使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整個(gè)內(nèi)部資金的共享和充分利用，提高資金周轉(zhuǎn)率，將高存款、高貸款、高費(fèi)用的“三高”轉(zhuǎn)變?yōu)榈痛婵?、低貸款、低費(fèi)用的“三低”。

根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)資金管理的要求，以后將逐漸提高資金集中度，實(shí)現(xiàn)資金的精細(xì)化管理。這樣不但能滿足集團(tuán)對(duì)資金的高度集中要求，而且還能滿足集團(tuán)對(duì)各成員單位進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的要求。

（一）加強(qiáng)與財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略合作

集團(tuán)公司各成員單位要進(jìn)一步加強(qiáng)與財(cái)務(wù)公司的緊密合作，充分運(yùn)用財(cái)務(wù)公司提供的系統(tǒng)資源，提高企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)管理和資金結(jié)算的管理水平。各成員單位與財(cái)務(wù)公司的合作應(yīng)當(dāng)是一種互利雙贏模式，一方面對(duì)于各成員單位來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)公司能夠提供更為有效的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)資源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資金信息化管理功能的多樣性。它有利于各單位信息化管理水平的提升，不斷完善和優(yōu)化各單位的資金結(jié)算功能。另一方面對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，各成員單位的資金全部歸集，財(cái)務(wù)公司擁有充足的資金流去開展產(chǎn)融結(jié)合的業(yè)務(wù)，甚至投資或向有資金需求的成員單位放貸，從而有效盤活整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的存量資金。

集團(tuán)公司通過(guò)把所屬各成員單位的資金全部歸集到財(cái)務(wù)公司的方式實(shí)施資金池管理模式，從而擁有大量的存量資金。有資金需求的企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部關(guān)于融資的優(yōu)惠政策，解決融資困難、融資成本高的問(wèn)題，為單位發(fā)展提供充分資金，滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金流的需求；財(cái)務(wù)公司存款利率較市場(chǎng)利率上浮30%-50%，因此沒(méi)有資金需求的企業(yè)可以利用財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)理財(cái)產(chǎn)品，選擇合適的投資產(chǎn)品，從而進(jìn)一步提高本單位的資金收益。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算資金管理

為了保障資金池在集團(tuán)公司的順利實(shí)施，各成員單位應(yīng)遵照集團(tuán)公司的要求，切實(shí)做好資金預(yù)算管理工作。如果各成員單位的資金預(yù)算編制的較精準(zhǔn)，則集團(tuán)公司的資金池管理起來(lái)會(huì)相對(duì)順暢，池內(nèi)資金的運(yùn)作效率也將進(jìn)一步提高，同時(shí)還能減少資金運(yùn)作成本；但是，如果各成員單位編制的資金預(yù)算與實(shí)際收支存在較大偏差時(shí)，則集團(tuán)公司的資金池難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因此，各成員單位應(yīng)該嚴(yán)格遵照集團(tuán)公司規(guī)定的資金“預(yù)算編制、審核審批、營(yíng)運(yùn)控制、業(yè)務(wù)實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)防范、決策支持”流程，定期編制和上報(bào)資金收支預(yù)算表，反映本單位及下屬全級(jí)次單位的下月資金收支預(yù)算情況。各單位必須堅(jiān)持相關(guān)的資金預(yù)算管理原則，不斷健全全面資金預(yù)算管理機(jī)制，嚴(yán)格按照編制的預(yù)算控制本單位的資金收支。

（三）提升集團(tuán)資金控制力度

集團(tuán)公司所屬多家成員單位遍布在全國(guó)各個(gè)地方，受不同地域政策的影響，以及各成員單位擁有各自獨(dú)立的信息管理系統(tǒng)和技術(shù)管理手段，這些不統(tǒng)一的因素均將影響集團(tuán)公司對(duì)資金池管理的控制力度。針對(duì)這些情況，集團(tuán)公司總部在推進(jìn)資金池管理工作中，應(yīng)該分步驟、循序漸進(jìn)地開展相關(guān)工作，逐步提升集團(tuán)對(duì)資金的控制力度。

實(shí)施資金池集中管理后，集團(tuán)公司將財(cái)權(quán)上收，統(tǒng)一進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略層面的投資決策。如果成員單位有單獨(dú)的投資計(jì)劃，則需要申請(qǐng)集團(tuán)公司進(jìn)行審核批準(zhǔn)，通過(guò)這個(gè)管理模式不僅可以提高整個(gè)集團(tuán)的投資效率，而且能夠控制集團(tuán)成員單位和集團(tuán)公司之間信息不對(duì)稱的問(wèn)題，在一定程度上避免成員單位出于私利而進(jìn)行的不合理投資。

（四）明晰組織構(gòu)架和管理關(guān)系

根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)資金池使用的管理規(guī)定，集團(tuán)所屬各成員單位財(cái)務(wù)部門要接受兩重領(lǐng)導(dǎo)。在資金預(yù)算審批、資金運(yùn)作、重大投融資、重要財(cái)務(wù)決策等方面，要完全服從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)金融部的領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)各成員單位的資金收入歸集、資金支出的劃撥，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)內(nèi)部資金的拆借業(yè)務(wù)、長(zhǎng)短期投資業(yè)務(wù)。各企業(yè)應(yīng)當(dāng)在權(quán)限或程序內(nèi)，實(shí)施短期財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃，保證日常正常的經(jīng)營(yíng)管理。

圍繞集團(tuán)的整體戰(zhàn)略開展財(cái)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)一步明晰管理關(guān)系，不僅有利于發(fā)揮整體效應(yīng)，還能避免各企業(yè)受本單位領(lǐng)導(dǎo)意志的影響，或受限于財(cái)務(wù)人員的水平和素質(zhì)，而實(shí)施的盲目投資、隨意調(diào)用資金甚至私設(shè)小金庫(kù)的行為，進(jìn)而確保集團(tuán)資金的安全。

四、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理的相關(guān)建議

（一）統(tǒng)一思想，形成合力

資金池在本質(zhì)上是一種集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控的管理模式，也是一種體現(xiàn)集團(tuán)整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力最大化的企業(yè)管理文化。這種文化需要通過(guò)規(guī)范的制度有和順暢的內(nèi)部溝通來(lái)構(gòu)建，更需要摒棄以各企業(yè)自身效益最大化為目標(biāo)的狹隘管理文化。各成員單位對(duì)資金池管理模式的認(rèn)同、支持、服從集團(tuán)整體利益的大局觀是資金池有效運(yùn)行的關(guān)鍵前提和重要保證條件。因此各成員單位應(yīng)積極響應(yīng)集團(tuán)公司的號(hào)召，按照要求積極參與，在思想認(rèn)識(shí)上與集團(tuán)公司對(duì)接，形成合力，促進(jìn)集團(tuán)公司更好更快地健康發(fā)展。

（二）實(shí)行集中化管理

為有效推行集團(tuán)資金池管理模式，充分發(fā)揮其作用，應(yīng)當(dāng)通過(guò)縮減每個(gè)成員單位的銀行賬戶數(shù)量，且對(duì)銀行賬戶的所屬銀行進(jìn)行限制，增強(qiáng)銀行賬戶的集約化管理，實(shí)行資金集中管理和向資金池的定時(shí)定向自動(dòng)歸集，旨在提高集團(tuán)公司資金池的資金容量、優(yōu)化配置、提高使用效率、降低相關(guān)成本。如果集團(tuán)公司和各成員單位不能實(shí)現(xiàn)銀行賬戶的集約化管理，就會(huì)導(dǎo)致銀行之間的轉(zhuǎn)賬成本增加、資金使用效率降低，因?yàn)椴荒馨l(fā)揮其應(yīng)有的規(guī)模效應(yīng)。

（三）提高資金池管理水平

根據(jù)資金池管理的需要，集團(tuán)公司應(yīng)該建立集團(tuán)本部與各成員單位上下聯(lián)動(dòng)的資金集約化管理制度，不斷完善資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等相關(guān)制度。針對(duì)集團(tuán)公司各成員單位，在整個(gè)集團(tuán)施行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)各企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，同時(shí)對(duì)資金、資產(chǎn)、收入、成本、費(fèi)用、稅收、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)報(bào)告及披露、財(cái)務(wù)清查、發(fā)票及收據(jù)、會(huì)計(jì)電算化、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)軟件等管理模塊執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)定，在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程中，各企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司下達(dá)的財(cái)務(wù)管理制度。

總而言之，為了充分利用資金池優(yōu)化集團(tuán)資金管理，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)發(fā)揮集團(tuán)層面的整體優(yōu)勢(shì)，一方面要對(duì)集團(tuán)下屬各成員單位的資金收支情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析總結(jié)，另一方面要不斷強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部的資金調(diào)劑管理，通過(guò)靈活、快捷地調(diào)配資金頭寸，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資金的配置和管理，進(jìn)一步提升企業(yè)集團(tuán)資金使用的效率，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司由“大”到“強(qiáng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（作者單位：中國(guó)艦船研究設(shè)計(jì)中心）

[1]馮輝.如何有效構(gòu)建集團(tuán)公司資金池[J].財(cái)經(jīng)界，2014,(4).

[2]李鵬.中船重工財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司資金池項(xiàng)目管理研究[D].吉林大學(xué)，2013.

[3]李瑩.集團(tuán)公司資金池建設(shè)初探[J].西安郵電學(xué)院學(xué)報(bào)，2011,(6).

[4]王為龍.N集團(tuán)公司資金池管理研究[J].中國(guó)外資，2014, (3).