圈內(nèi)人談新零售

圈內(nèi)人談新零售

“新零售”是正在進(jìn)行式，最能感知其冷暖的是那些零售行業(yè)的圈內(nèi)人、當(dāng)事者。

撬動新零售的支點在終端

王志瑜 超導(dǎo)聯(lián)合創(chuàng)始人/ COO

關(guān)于新零售，我覺得首先帶來的改變是焦點的轉(zhuǎn)移。過去企業(yè)會直接聚焦在生意的最后達(dá)成，比如流水是多少，回款是多少，以此去討論業(yè)務(wù)的健康程度。新零售給我們帶來的思考是，我們要把結(jié)果往回推，去考察業(yè)績的達(dá)成當(dāng)中最核心的過程指標(biāo)，比如進(jìn)店率、購買轉(zhuǎn)化率、口碑傳播等等。你會發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)奠定了一個穩(wěn)定而持續(xù)的機(jī)制，那么結(jié)果就會趨于穩(wěn)定。

其次，過去的零售是企業(yè)與消費(fèi)者之間的交易關(guān)系，這種關(guān)系正在快速被弱化。而社交屬性和服務(wù)屬性正在增強(qiáng)。我們發(fā)現(xiàn)，整個消費(fèi)體驗過程，本質(zhì)上都會落到實體店鋪，因為實體店鋪才是真正跟消費(fèi)者有互動的近距離場景。所以，當(dāng)我們談新零售，我很愿意去看看真正終端是什么樣子，因為整個企業(yè)的力量資源都會呈現(xiàn)在終端。

第三，當(dāng)我們把終端看作最重要的新零售載體的時候，總部的職能就會發(fā)生變化?？偛咳康穆毮芎唾Y源調(diào)度，都應(yīng)該是支持終端的，所以新零售對總部的資源調(diào)配和組織方式提出了挑戰(zhàn)。

就終端而言，一些物理因素是不可變量，能夠盤活所有終端資源、跟消費(fèi)者互動的只有一個因素，那就是人，是在這些終端的導(dǎo)購員。那么，讓我們設(shè)想一家終端的店鋪，一個導(dǎo)購員在銷售場景里面，最核心的要素是哪些？這些核心要素的請求，有沒有推動總部來響應(yīng)和調(diào)度？對這些問題的回答，可能是新零售轉(zhuǎn)型的根本。

換句話說，新零售帶來的挑戰(zhàn)，首先是，企業(yè)是否把真的消費(fèi)者看成是全鏈條利益的共享者？是否愿意以價值共享的新零售觀來重新思考利益分配，以及流程改善文化和價值取舍？其實，很多企業(yè)還沒有徹底地把全鏈條看成是利益共享者，所以變革的第一步就是有壓力的。

其次，新零售的轉(zhuǎn)型其實是在挑戰(zhàn)總部的資源配置方式。過去一直沿襲職能、權(quán)限、邊界、分工、協(xié)作的方式，如今是否能夠變成一體化的、以終端經(jīng)營需求為出發(fā)點、直接面向消費(fèi)者而不是上級的方式？最后，才是具體的變革方法問題。有時候企業(yè)會把這三者的順序調(diào)過來，那新零售變革這條路就會難一點。

新零售，新科技，新觸點

李波 特步中國零售高級總監(jiān)兼零售學(xué)院院長

新零售是圍繞消費(fèi)者為主體的概念，有了新科技之后，我們與消費(fèi)者的觸點增多了，把消費(fèi)者所有的痕跡都沉淀下來，將整個企業(yè)的管理鏈條打通。在我理解，這就是新零售的含義。

特步正在構(gòu)思新零售的變革。今天企業(yè)的痛點就是很難去清晰地感知消費(fèi)者需求，從而去組織資源滿足消費(fèi)者需求。對于特步這樣的企業(yè)來說，我們有7000家店鋪，線下每年有上千萬級的消費(fèi)者在線下被接觸到，這些就是我們的存量。而在線上，我們有500萬級的消費(fèi)者；別忘了，我們還有媒體觸點的存量。每年投放的廣告、馬拉松賽事、社交媒體、近4萬名的店員……未來，我們會將所有的消費(fèi)者導(dǎo)入“公共池”中去，經(jīng)過整合，為這些消費(fèi)者貼上標(biāo)簽，然后開始激活他們。

這一切的訴求都是以消費(fèi)者為中心。今年特步的新零售轉(zhuǎn)型提了一句話——“要把我的臉對著消費(fèi)者，把背對著領(lǐng)導(dǎo)。”

新零售必須有溫度

滿杰 羅萊家紡零售支持中心總監(jiān)

對于新零售趨勢，我們有很多技術(shù)上的變革。過去，我們很難收集到店鋪到底來了多少名顧客，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)技術(shù)反饋出來的信息跟終端實際發(fā)生的情況不一樣的時候，就會對這個事情產(chǎn)生質(zhì)疑。但隨著技術(shù)的升級，大家會覺得這種反饋越來越準(zhǔn)確了，確實能為管理帶來可量化的指標(biāo)。這個過程并沒有一個完美值。如果要把零售過程做到80分、90分，一定要加入人的因素，必須帶著溫度去接觸消費(fèi)者。

今年，我們除了技術(shù)以外，還把一些最基礎(chǔ)的東西重新做了梳理。比如，在我們提出的“消費(fèi)八步曲”中，到底哪些是消費(fèi)者更關(guān)注的。我們?nèi)ツ曜隽艘粋€實驗，讓所有的管理者，先以管理者的身份，為銷售過程中的150多項節(jié)點打分，看哪些是他們最關(guān)注的。我們發(fā)現(xiàn)，在一個零售管理者的角度，他們的關(guān)注點可能是成交、連帶這些指標(biāo)。當(dāng)我們讓這些管理者轉(zhuǎn)換角色，假設(shè)自己是一個顧客，關(guān)注的點會是什么？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們不再關(guān)注成交、連帶，而是更加關(guān)注品牌是否了解自己的需求。基于這些打分，我們重新設(shè)計流程，我認(rèn)為這就是溫度，是從人性的角度去考慮流程怎么設(shè)計，再服務(wù)于設(shè)備，最終達(dá)成銷售。

把互聯(lián)網(wǎng)能力延伸到線下

江其 雅戈爾服裝控股有限公司總經(jīng)理助理

現(xiàn)在大家都提新零售，不久前還有人發(fā)表文章，說線上零售，也就是電商這一塊會慢慢趨于消亡，就像當(dāng)年電商崛起之時，大家紛紛說線下要消亡那樣。

我認(rèn)為線上線下不是非此即彼的關(guān)系。最新的數(shù)據(jù)顯示，線上流量依然在增加，而且近三年來的增幅基本上是相同的。新零售帶來一個比較強(qiáng)的競爭是，我可以通過相應(yīng)的數(shù)字化手段，把門店改造成接近線上運(yùn)營的方式，這樣一來，線下門店的競爭力就增強(qiáng)了，這就是所謂的“線下門店數(shù)字化”。所謂新零售，就是讓線上能做到的，線下也能做到。電商真正的核心是把商業(yè)價值效率最高化，而這一點對于線上線下來說是基本通用的，只不過線上更容易實現(xiàn)而已。如果線下門店具備了線上的運(yùn)營能力，那么并不是說線下把線上取代了，而是說，線下延伸和演進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)的能力。

那么，對于O2O來說， 沒有一個固定可復(fù)制的模式，每個零售企業(yè)都有適合自己的線上線下銷售模式。譬如，一種是把線上的流量往線下引，另外一種則是讓線下的能力往線上走，這兩個方向并不沖突。

手握消費(fèi)者，一切可想象

李闖 波司登羽絨服裝有限公司市場管理部總監(jiān)

新零售趨勢下，我們希望通過大數(shù)據(jù)的匹配，看到更加全面的消費(fèi)者。去了解，除了這件羽絨服以外，他們還會有怎樣的生活形態(tài)和需求?，F(xiàn)在很多零售企業(yè)所謂的戰(zhàn)略，還是基于老板的追求或者商業(yè)的目的。商業(yè)的目的沒有錯，但如果只是單純?yōu)榱松虡I(yè)，就會有很多分析和判斷是基于功利的。所以，我們還是要敬畏每一個消費(fèi)者個體。

也許，未來波司登可能真的不只是賣羽絨服的公司了。正如墨跡天氣，本來只是一個天氣軟件，但現(xiàn)在已經(jīng)是一家實實在在的廣告公司了。如果未來波司登對消費(fèi)者的理解、洞察足夠充分，并擁有一定的消費(fèi)者基數(shù)，有足夠的組織能力和企業(yè)資源為消費(fèi)者提供其他服務(wù)，想象空間是很大的。

找到你的同溫層

王勇 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型獨(dú)立顧問

新零售的本質(zhì)還是零售，而回到零售的本源，這個詞是從法文來的，是“切碎了賣”的意思。既然是把整體的東西切碎了來賣，所以一定是為了滿足消費(fèi)者的價值，新零售，無非是用新的方式，滿足消費(fèi)者新的需求。

現(xiàn)有一個很熱門的名詞，叫同溫層。有共同興趣愛好的人會組成一個小圈子，而不同的溫層之間的隔離會越來越大，這個趨勢會越來越明顯。對于企業(yè)來說，一個很重要的能力就是將客戶抽象化，把消費(fèi)者的層次、行為，抽象地在“同溫層”的概念上弄清楚——是哪一群人，有哪些共同點，需要哪一組的產(chǎn)品，然后再形成一個經(jīng)濟(jì)批量的關(guān)系，而不要直接降低到個人對單件產(chǎn)品的關(guān)系，這其實是今天供應(yīng)鏈當(dāng)中最大的挑戰(zhàn)。