設(shè)計(jì)思維的資源整合觀

同濟(jì)大學(xué)設(shè)計(jì)創(chuàng)意學(xué)院可持續(xù)設(shè)計(jì)研究中心（SustainX）研究員、設(shè)計(jì)創(chuàng)新戰(zhàn)略師，同濟(jì)大學(xué)設(shè)計(jì)創(chuàng)意學(xué)院博士生

設(shè)計(jì)思維的資源整合觀

文/龔渝蓓同濟(jì)大學(xué)設(shè)計(jì)創(chuàng)意學(xué)院可持續(xù)設(shè)計(jì)研究中心（SustainX）研究員、設(shè)計(jì)創(chuàng)新戰(zhàn)略師，同濟(jì)大學(xué)設(shè)計(jì)創(chuàng)意學(xué)院博士生

設(shè)計(jì)思維不是請?jiān)O(shè)計(jì)公司來傳授的，它更多來自內(nèi)部資源的創(chuàng)造性協(xié)調(diào)與整合。

大概四年前，一家設(shè)計(jì)創(chuàng)新咨詢公司的合伙人到全球最大醫(yī)療器械公司的中國總部做報告，反響熱烈。但研發(fā)總監(jiān)面露難色：“你們的調(diào)研樣本這么小，如何知道它具有普遍性呢？沒有數(shù)據(jù)報表，我如何說服總部管理層接受你們的方案？”如今，世界500強(qiáng)公司的研發(fā)總監(jiān)不會再問類似的問題了。這歸功于“設(shè)計(jì)思維”（design thinking）的普及。

學(xué)術(shù)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)思維

對設(shè)計(jì)研究而言，設(shè)計(jì)思維是與設(shè)計(jì)師密切相關(guān)的。它既是設(shè)計(jì)師思考的方式，即在設(shè)計(jì)創(chuàng)作時的心理過程，是設(shè)計(jì)師區(qū)別于其他行業(yè)從業(yè)者的思維能力和處理問題的方法，也被視作一套解決頑劣問題（wicked problem）的方法論體系。頑劣問題簡單說來就是復(fù)雜的、棘手的、本質(zhì)上矛盾的問題。

設(shè)計(jì)思維不是一成不變的，它與設(shè)計(jì)的對象、內(nèi)容和設(shè)計(jì)方法的演變密切相關(guān)。理查德·布坎南（Richard Buchanan）把設(shè)計(jì)的研究領(lǐng)域劃分為四種，即“設(shè)計(jì)四秩序”。由圖1可以看出，隨著科技和社會的變化，設(shè)計(jì)的對象和內(nèi)容不斷擴(kuò)展，由現(xiàn)實(shí)世界的設(shè)計(jì)，如平面和工業(yè)設(shè)計(jì)，增加了在虛擬世界中的設(shè)計(jì)，如交互設(shè)計(jì)，而現(xiàn)實(shí)和虛擬的結(jié)合，需要更系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思考。

圖1 設(shè)計(jì)四秩序

圖2 設(shè)計(jì)思維發(fā)展史

隨著設(shè)計(jì)對象和內(nèi)容的演變，設(shè)計(jì)方法也在更新。1960年代，參與式設(shè)計(jì)（Participatory Design, PD）興起，將終端用戶引入項(xiàng)目的開發(fā)（原型）階段，使得研發(fā)的結(jié)果可以立即得到反饋，縮短了研發(fā)周期。1980年代，交互設(shè)計(jì)興起并得到更為廣泛使用，但它注重可用性，而“忽略用戶體驗(yàn)和利益相關(guān)者的投入”。

隨著行為科學(xué)、認(rèn)知心理學(xué)等學(xué)科的發(fā)展，唐納德·諾曼（Donald Norman）等提出以用戶為中心的設(shè)計(jì)，也稱為以人為本的設(shè)計(jì)，它把人放在整個開發(fā)過程的中心，關(guān)注用戶利益和需求。設(shè)計(jì)從功能性為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕枨鬄橹鲗?dǎo)。唐納德·諾曼更進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了用戶體驗(yàn) （user experience）的應(yīng)用，率先在蘋果公司創(chuàng)立了用戶體驗(yàn)架構(gòu)師部門。從此，設(shè)計(jì)發(fā)生了從 “造物”到“體驗(yàn)”的轉(zhuǎn)變。

進(jìn)入21世紀(jì)后，服務(wù)設(shè)計(jì)（service design）作為一種新的設(shè)計(jì)實(shí)踐，迅速成為設(shè)計(jì)的一門新課程。服務(wù)設(shè)計(jì)的核心在于“把所有產(chǎn)品和系統(tǒng)納入服務(wù)范疇。服務(wù)和產(chǎn)品的區(qū)分已經(jīng)不再重要，因?yàn)槊考挛锒际莾r值創(chuàng)造中的一種服務(wù)。服務(wù)設(shè)計(jì)延伸了用戶的定義，涵蓋了所有利益相關(guān)者，以及所有受服務(wù)系統(tǒng)影響或與其互動的個人”。服務(wù)設(shè)計(jì)是一種全局觀的思維方式，它把所有在這個系統(tǒng)中的每個部分和人都考慮進(jìn)來。

圖2對設(shè)計(jì)思維發(fā)展史做了梳理，但需要指出的是，設(shè)計(jì)及其設(shè)計(jì)思維的發(fā)展不是完全線性的，即不是最新的替代過去的，它更多的是一個融匯的過程。

何謂“設(shè)計(jì)思維”

作為近年來最熱門的詞匯之一，設(shè)計(jì)思維被視作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的路徑，在商業(yè)、教育、城市規(guī)劃等各領(lǐng)域都得到了應(yīng)用，更被許多全球500強(qiáng)企業(yè)所推崇。它的雛形可以追溯到1969年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫伯特.西蒙(Herbert Simon)的著作《人工科學(xué)》，其開篇對自然科學(xué)和人工科學(xué)做了定義和區(qū)分，即前者研究已經(jīng)存在的事物，關(guān)注“是什么”，而后者研究創(chuàng)造的事物，關(guān)注“應(yīng)該怎么樣”，并且指出人工科學(xué)離不開人的設(shè)計(jì)。1987年，彼得·羅(Peter Rowe)出版了《設(shè)計(jì)思維》，該詞第一次走進(jìn)大眾視野。1991年IDEO成立，剛開始它只是做工業(yè)設(shè)計(jì)，直到2001年逐步形成設(shè)計(jì)思維，并將其商業(yè)化普及開來。

事實(shí)上，“設(shè)計(jì)思維”在學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域和商業(yè)領(lǐng)域的理解不盡相同。

商業(yè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)思維

IDEO公司是設(shè)計(jì)思維商業(yè)應(yīng)用的締造者和推廣者。眾多知名企業(yè)、政府、研究機(jī)構(gòu)等都與它有過合作。它把設(shè)計(jì)師的思考和工作方式提煉出來，具體為一套可執(zhí)行的流程，并結(jié)合諸如人類學(xué)、行為科學(xué)等學(xué)科的方法，發(fā)展出研究方法工具包（(toolkit）。通過設(shè)計(jì)思維，IDEO讓抽象的創(chuàng)新價值創(chuàng)造過程具體化，讓過去只有少數(shù)有天賦的人才能做的創(chuàng)新“平民化”。

IDEO設(shè)計(jì)思維是由一系列的操作流程、工具箱和思維方式構(gòu)成。接下來列出最核心的部分，稱為核心因子。它們高度概括了設(shè)計(jì)思維的要點(diǎn)，但不能涵蓋設(shè)計(jì)思維的全部：

設(shè)計(jì)思維是通往創(chuàng)新的路徑創(chuàng)新產(chǎn)生于用戶的需求性、商業(yè)延續(xù)性和科技可行性三者的交會處（圖3）。

圖3 創(chuàng)新的發(fā)生

以人為本從用戶中發(fā)掘需求，盡早讓用戶參與進(jìn)來，進(jìn)行測試和迭代。

跨學(xué)科協(xié)作創(chuàng)新往往產(chǎn)生于多學(xué)科的碰撞。任何一個項(xiàng)目需由不同學(xué)科背景的團(tuán)員組成，讓碰撞隨時發(fā)生。

快速原型不管是流程還是產(chǎn)品、服務(wù)等概念，經(jīng)過快速建模（可視化、3D建模、服務(wù)模型模擬等）可以形象化，從而直觀地討論、測試，有利于快速迭代。

多種思維方式的結(jié)合設(shè)計(jì)思維的流程融合了多種思維。溯因推理（abductive thinking）、直覺思維、分析思維等多種思維相結(jié)合，同時發(fā)揮“左腦”和“右腦”所長。并且，在不同階段，對不同思維方式的側(cè)重不同。比如在用戶調(diào)研和概念形成階段，鼓勵發(fā)散性思維（divergent thinking），不考慮太多實(shí)際因素，在其他階段采用趨同思維（convergent thinking），利于落地執(zhí)行。

設(shè)計(jì)思維或者說設(shè)計(jì)思維中的核心因子在商業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)成為常態(tài)，越來越多的企業(yè)試圖把設(shè)計(jì)思維融入公司的文化中，以此提升公司的創(chuàng)新能力。通過收購設(shè)計(jì)公司成為實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)驅(qū)動創(chuàng)的捷徑（圖4）： 麥肯錫一年內(nèi)連續(xù)收購了兩家知名設(shè)計(jì)公司；埃森哲通過收購設(shè)計(jì)公司Fjord，整合資源成立了創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。然而，設(shè)計(jì)思維真的是通往創(chuàng)新的捷徑嗎？

商業(yè)領(lǐng)域設(shè)計(jì)思維的局限

這些收購設(shè)計(jì)公司的大企業(yè)，其實(shí)創(chuàng)新早已是其公司文化的一部分，所以可以快速整合新收購的設(shè)計(jì)公司，完成創(chuàng)新更新。而對于大多數(shù)公司而言，因?yàn)槿狈?chuàng)新文化，即使收購成功，也很難保證創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)。

設(shè)計(jì)思維可以給培養(yǎng)創(chuàng)新文化打下基礎(chǔ)，但也要意識到它在商業(yè)應(yīng)用時的諸多局限性。

圖4 并購時間表

① 設(shè)計(jì)思維在商業(yè)中為方便管理者的使用，采用工具化、模式化、可重復(fù)使用的流程。而這種可重復(fù)使用的流程與創(chuàng)新發(fā)生的土壤相去甚遠(yuǎn)，因?yàn)閯?chuàng)意和創(chuàng)新往往產(chǎn)生于混亂之中。

② 創(chuàng)意創(chuàng)新產(chǎn)生于設(shè)計(jì)思維的過程中，而不一定是最終的結(jié)果。設(shè)計(jì)思維流程化，使得人們傾向于走完流程得到結(jié)果，而忽略了其實(shí)過程本身也是創(chuàng)意創(chuàng)新的源泉。

③ 設(shè)計(jì)思維的流程太長，它整合了調(diào)研、建模、測試、迭代等一系列活動，而一個項(xiàng)目的時間短則兩三個月，長則半年，總的來說時間都比較緊張。在有限的時間內(nèi)完成全部設(shè)計(jì)思維流程，難免有的階段的挖掘不能深入。它不是為解決高度復(fù)雜性的問題所設(shè)置的。

④ 亨利·福特曾說過：“如果我最初問消費(fèi)者他們想要什么，他們會告訴我‘要一匹更快的馬’！”以用戶為中心的模式無法跳出用戶心理，所以設(shè)計(jì)思維往往只能做漸進(jìn)式創(chuàng)新（incremental innovation），無法達(dá)到顛覆式創(chuàng)新（breakthrough/disruptive innovation）。而顛覆式創(chuàng)新往往帶來最大的利潤回報。

⑤ 在許多企業(yè)內(nèi)部，設(shè)計(jì)思維工作坊幾乎等同于團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動。設(shè)計(jì)思維更多的是給人留下“有趣、好玩”的印象。

“畫畫和模型構(gòu)建是工作坊重要的表達(dá)和創(chuàng)新方式。代表員工如果有了解決問題的思路，也會去構(gòu)建模型，然后通過不斷修改來校正如何讓某個構(gòu)思更好地應(yīng)用到建設(shè)中。其實(shí)設(shè)計(jì)思維用到的工具包像幼兒園老師給小朋友的那么簡單，可能就是橡皮泥、彩色鉛筆、樂高和分子模型。關(guān)鍵就是你怎么把這里和這里的東西給挖出來?！彼℉R主管）指了指腦袋，又指了指心。

以上是人力資源主管對公司內(nèi)部的一次設(shè)計(jì)思維工作坊的描述。不難看出，此次工作坊意欲通過用戶參與發(fā)現(xiàn)問題和得出解決方案。但實(shí)際效果是，問題挖掘流于表面，最后只是成為一次“生動有趣的活動”，這樣的工作坊本質(zhì)上等同于一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動。

⑥ 設(shè)計(jì)思維產(chǎn)出的很多好想法無法得到落地。如何能保證產(chǎn)出被市場所接受，這是設(shè)計(jì)思維主導(dǎo)的創(chuàng)新很難回答的。事實(shí)上，能落地的往往是在現(xiàn)有條件下的改進(jìn)型產(chǎn)出?！澳銈冞@些想法很好，但是我們需要重新建生產(chǎn)線，需要非常大的投入，怎么能夠保證投入的回報率呢？我們還是先從那些可以在現(xiàn)有生產(chǎn)線上實(shí)現(xiàn)的想法開始吧?！币患覈H知名快消品公司亞太區(qū)總監(jiān)在參加成果匯報后總結(jié)說。

培育創(chuàng)新文化

借助于設(shè)計(jì)咨詢公司，以項(xiàng)目合作或工作坊的形式來做創(chuàng)新或內(nèi)部的創(chuàng)新培訓(xùn)是諸多企業(yè)可以學(xué)習(xí)的途徑，但它很難成為公司文化的一部分。觀察那些創(chuàng)新力強(qiáng)的公司，往往有單獨(dú)的部門（盡管名字不盡相同）發(fā)揮著類似于設(shè)計(jì)咨詢公司的作用。比如法國保樂力加集團(tuán)（Pernod Ricard Group），他們有一個10人團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立部門負(fù)責(zé)公司創(chuàng)新，叫做“突破創(chuàng)新部門”（Breakthrough Innovation Group,BIG）。樂高有“新商業(yè)部門”（New Business Group）負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會，無論是進(jìn)入新的市場或是研發(fā)新的產(chǎn)品系列概念。

我們可以借鑒這些創(chuàng)新力強(qiáng)的公司的做法：

① 這些公司的特點(diǎn)是以消費(fèi)者市場為主，而不是技術(shù)壁壘要求很高的公司類型。

② 在公司內(nèi)部架構(gòu)一個獨(dú)立部門來調(diào)動不同部門所具有的設(shè)計(jì)思維的核心因子，脫離傳統(tǒng)的以研發(fā)部門或者市場部門為創(chuàng)新起始點(diǎn)的模式。獨(dú)立的部門直接向高管層匯報，與其他職能部門平行，有利于整合各部門的資源。同時，這個獨(dú)立部門也可以結(jié)合外部資源，比如與初創(chuàng)公司合作。

③ 拆掉格子間，組織結(jié)構(gòu)扁平化。這大概是國內(nèi)企業(yè)最大的局限之一。設(shè)計(jì)思維強(qiáng)調(diào)不斷在他人的想法上更進(jìn)一步，這需要組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們最?？吹降淖龇?，比如從空間布局入手，采用開闊的空間，沒有固定的辦公桌，鼓勵不同成員之間的溝通和交流。

④ 重視人文學(xué)科背景人才。設(shè)計(jì)思維強(qiáng)調(diào)以人為本和同理心，從用戶行為中解讀沒有說出的需求。比如，采用民族志的研究方法。盡管科技可以幫助我們監(jiān)控行為，比如記錄購買習(xí)慣等，但如何來分析和解讀人的行為數(shù)據(jù)是難點(diǎn)，而人文學(xué)科專家可以幫助解讀這些信息。英特爾是最早雇傭人類學(xué)家的企業(yè)之一；在谷歌、臉書等互聯(lián)網(wǎng)公司，人類學(xué)家、社會學(xué)家等人文學(xué)科背景的人才占有很大比重。

⑤ 用故事和模型而不是PPT來討論想法。盡可能把想法、概念具體出來，放到真實(shí)環(huán)境中。從實(shí)驗(yàn)中總結(jié)，避免PPT式的論證，鼓勵迭代。

在數(shù)字化的時代，對創(chuàng)新的需求更加強(qiáng)烈，設(shè)計(jì)思維提供了一種通往創(chuàng)新的途徑，但它不是創(chuàng)新成功的保證。對于大多數(shù)企業(yè)來說，把設(shè)計(jì)思維的核心因子融入企業(yè)文化是通往創(chuàng)新之路的第一步。通過設(shè)計(jì)思維實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，不是把它注入某一個部門，或是注入每一名員工；設(shè)計(jì)思維不是請?jiān)O(shè)計(jì)公司來傳授的，它更多地是來自企業(yè)內(nèi)部：協(xié)調(diào)、整合內(nèi)外部資源，使其可以發(fā)揮出所具有的設(shè)計(jì)思維的核心因子作用，從而實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)驅(qū)動創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)成功和企業(yè)創(chuàng)新文化的形成。