樂視的破綻

縱觀樂視，無論是其視頻內(nèi)容資源還是硬件用戶規(guī)模，目前都不足以構(gòu)建出生態(tài)系統(tǒng)。樂視的核心競爭力在于其內(nèi)容生產(chǎn)能力，例如體育賽事轉(zhuǎn)播及IP的打造。

樂視網(wǎng)2010年上市以來動作不斷，成立樂視影業(yè)、樂視體育、樂視云服務(wù)、樂視音樂，收購花兒影視，產(chǎn)業(yè)布局涉足諸多熱點領(lǐng)域，產(chǎn)品涵蓋電視盒、電視和手機(jī)等，它還正在布局智能自行車、互聯(lián)網(wǎng)電動汽車、虛擬現(xiàn)實（VR）等產(chǎn)品。此外，樂視電商還布局網(wǎng)酒網(wǎng)和生鮮電商樂生活。四年中樂視股價漲幅達(dá)535%，市值最高曾達(dá)到1500億元人民幣，一度超越老牌企業(yè)萬科、IT霸主聯(lián)想和零售巨頭蘇寧云商。以視頻起家的樂視已經(jīng)成為橫跨7個行業(yè)，排名中國前五的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

對樂視的褒貶之聲一直不絕于耳，有人說樂視是創(chuàng)新和顛覆的神話，有人說樂視是靠開發(fā)布會起家的?！吧鷳B(tài)圈”是樂視發(fā)布會中最常出現(xiàn)的概念，這個概念到底是漂亮的偽裝還是精心的戰(zhàn)略，值得做一番中肯的梳理。

復(fù)制蘋果生態(tài)圈的概念并不能復(fù)制蘋果的成功

在蘋果所有業(yè)務(wù)板塊中，唯一一個連續(xù)8年銷售收入保持10%以上增長的是哪一項？答案不是iPhone手機(jī)，也不是Mac電腦，而是蘋果的服務(wù)業(yè)務(wù)（iTunes、App Store等）的銷售收入。

摘掉產(chǎn)品大賣的光環(huán)，蘋果一個很容易被人忽視的戰(zhàn)略就是它的生態(tài)圈。在蘋果的生態(tài)圈中，服務(wù)業(yè)務(wù)占據(jù)著舉足輕重的地位，可以說是一個核心要素。去年，蘋果來自服務(wù)業(yè)務(wù)的收入占到總收入的9%，達(dá)到200億美元。其中，來自蘋果商店（App Store）的銷售收入增長了29%。

生態(tài)圈的要素并非無規(guī)律地聚集在一起，而是以一定的本質(zhì)聯(lián)系建立出相對穩(wěn)定的組織秩序。在一個生態(tài)系統(tǒng)中，生物能量和價值被食物鏈上的生物逐級利用。比如鷹捕蛇，蛇吃小鳥，小鳥捉昆蟲，昆蟲吃草。從iTunes音樂商店的推出開始，蘋果就在逐步構(gòu)建一個能量和價值傳遞的生態(tài)系統(tǒng)。我們可以從2007年iPhone的推出來回顧蘋果的生態(tài)圈戰(zhàn)略。

當(dāng)時，iPod已經(jīng)擁有1億用戶。雖然iPhone價格昂貴，沒有鍵盤因而對企業(yè)用戶幾乎沒有吸引力，但是在其第一年的銷售中就賣掉了600萬部。其中一個原因是，iPhone承載了“下一代iPod”這樣的角色，每個iPod用戶的音樂庫、播放列表、專輯封面，都完整地轉(zhuǎn)移到了iPhone。有龐大的iPod用戶做基礎(chǔ)，iPhone的成功可以說水到渠成。

和iTunes一樣，蘋果商店是其另一個杰作，它讓蘋果生態(tài)系統(tǒng)變得更豐富。2008年3月，iPhone推出一年之后，蘋果公布了第一款iPhone軟件開發(fā)工具包，并在當(dāng)年7月正式推出蘋果商店，當(dāng)時僅提供500個應(yīng)用程序。半年后，這個數(shù)字增長了1萬倍，可供下載的應(yīng)用程序多達(dá)500萬個。2011年1月22日，蘋果宣布了第100億個應(yīng)用程序被iPhone用戶下載。市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Asymco分析后得出結(jié)論，在兩年半的時間里，蘋果向第三方應(yīng)用開發(fā)者支付了超過20億美元，向音樂廠商支付了約120億美元。

對那些迫切希望將自己的程序推向世界并且獲得利潤的開發(fā)者來說，他們與蘋果合作意味著成為一個欣欣向榮的生態(tài)系統(tǒng)中的一員，何樂而不為？全球眾多開發(fā)者的加盟，又進(jìn)一步讓蘋果的生態(tài)系統(tǒng)更有能量和價值，對用戶來說，這意味著更好的體驗和更高的粘性。到今天，生態(tài)圈戰(zhàn)略讓蘋果樹立了幾乎無人可以與之抗衡的市場地位。

目前，公認(rèn)的生態(tài)圈只有谷歌和蘋果，開放的Android和封閉的iOS分別構(gòu)成生態(tài)系統(tǒng)核心。與谷歌和硬件廠商建立合作聯(lián)盟形成生態(tài)系統(tǒng)不同，蘋果通過標(biāo)準(zhǔn)化軟件接口來定義生態(tài)的運(yùn)行、交易和懲罰規(guī)則，憑借雙贏機(jī)制吸引開發(fā)者，從而形成良性循環(huán)。分析師們曾經(jīng)得出一個結(jié)論：蘋果應(yīng)用程序商店每收益1美元，Kindle則收益89美分，Android只有23美分?？梢?，在運(yùn)營應(yīng)用程序商店方面，蘋果遙遙領(lǐng)先。

正如蘋果的做法，既然稱作生態(tài)圈，就必然涉及生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成基礎(chǔ)和系統(tǒng)延展、循環(huán)等問題，只有軟硬件的配合才能加速生態(tài)圈的演化。產(chǎn)品的簡單堆砌和產(chǎn)品線的擴(kuò)張并不能幫助生態(tài)圈形成用戶粘性和為品牌帶來溢價。索尼因業(yè)務(wù)線太過龐雜而陷入泥潭，而在操作系統(tǒng)占據(jù)統(tǒng)治地位的微軟，依然少有用戶因為購買了裝Windows的PC轉(zhuǎn)而再去買Windows Phone，從其全球僅不到2%的市場份額就可見一斑。

樂視的生態(tài)圈概念，復(fù)制了蘋果的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”組合。不同在于，蘋果自己不做內(nèi)容，而樂視有自己的視頻網(wǎng)站。以樂視網(wǎng)為內(nèi)容基礎(chǔ)，樂視先后切入影視制作和電視、手機(jī)、電商、自行車、智能汽車等眾多領(lǐng)域。但與蘋果相比，樂視生態(tài)圈的要素配置過于離散，看不出能量和價值傳遞的脈絡(luò)，生態(tài)構(gòu)架和軟硬件能力也沒有到位，并沒有真正形成一個生態(tài)圈。

復(fù)制蘋果生態(tài)圈的概念并不能復(fù)制蘋果的成功。但假以時日，樂視是否能真正打造一個生態(tài)圈？答案并不樂觀。

規(guī)模和速度構(gòu)成樂視的兩大瓶頸

商業(yè)生態(tài)的核心指標(biāo)就是用戶規(guī)模，蘋果做得風(fēng)生水起得益于其完善的生態(tài)平臺和全球超過10億臺的iOS設(shè)備保有量，從而獲取了超額的硬件溢價和持續(xù)的服務(wù)收益。對樂視來說，用戶規(guī)模太小、擴(kuò)張速度太慢恰恰構(gòu)成樂視的兩大瓶頸。去年，樂視終端業(yè)務(wù)（智能電視和智能手機(jī)）的營收約為60億元人民幣，同比增長46.78%，是樂視第一大收入來源。

智能終端產(chǎn)品已經(jīng)成為視頻網(wǎng)站最具戰(zhàn)略意義的入口，智能電視與智能手機(jī)既是播放載體也是流量入口。從占據(jù)入口和流量變現(xiàn)的角度考慮，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛落子智能終端。去年，先后有10多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍電視行業(yè)，對線上市場形成強(qiáng)大的沖擊。中怡康發(fā)布的2015年電視市場銷售數(shù)據(jù)顯示，樂視以10%的線上市場占有率超過TCL的9.9%和創(chuàng)維的9.8%，僅次于創(chuàng)維的14%，位居第二。

樂視雖然一舉打開了智能電視這個市場，但其擴(kuò)張速度太慢。去年，樂視智能電視銷量突破300萬臺，今年的銷售量目標(biāo)為600萬臺。奧維數(shù)據(jù)（AVC）顯示，2015年中國彩電市場零售量為4674萬臺，同比增長4.8%；其中，互聯(lián)網(wǎng)電視品牌的市場份額僅為10%，仍與傳統(tǒng)彩電企業(yè)相去甚遠(yuǎn)。相比海信、創(chuàng)維、TCL三家智能電視注冊用戶接近或超越千萬（日活用戶超過300萬），樂視的用戶規(guī)模在殺手級應(yīng)用出現(xiàn)前，仍處于用戶觀影和支付習(xí)慣的培養(yǎng)階段，客廳生態(tài)遠(yuǎn)未成型。

智能電視如此，手機(jī)更是如此。去年，樂視超級手機(jī)銷量為300萬臺，相比小米2015年超7000萬臺、華為6220萬部的銷量、魅族2000萬臺，樂視的市場份額仍然太小。而且超級手機(jī)面臨的市場競爭激烈程度遠(yuǎn)超智能電視。IDC數(shù)據(jù)顯示智能手機(jī)紅利正逐漸消失，利潤率大幅降低。2015年中國智能手機(jī)出貨量達(dá)4.38億臺，但增速從2014年33.6%驟降至3.4%。

面對規(guī)模超過萬億的客廳經(jīng)濟(jì)市場，作為客廳重要入口的智能電視被市場率先引爆。以樂視、小米、酷開、微鯨、暴風(fēng)為代表的互聯(lián)網(wǎng)廠商以內(nèi)容服務(wù)為核心、以硬件為接口，開始發(fā)力搶占客廳。而創(chuàng)維、海信、康佳等老牌廠商也利用互聯(lián)網(wǎng)子品牌（如酷開、VIDAA、KKTV）并聯(lián)合內(nèi)容提供商，增加旗下互聯(lián)網(wǎng)電視的項目開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。截止2016年1月初互聯(lián)網(wǎng)電視的品牌已經(jīng)增加到13個?；ヂ?lián)網(wǎng)電視以低價燒錢換市場的策略，面對硬件能力的短板，極有可能埋下硬件、服務(wù)、售后的隱憂。去年初的大麥電視因返修率高已從市場銷聲匿跡。

值得注意的是，2015年2月樂視將智能電視捆綁的樂視網(wǎng)TV版服務(wù)費上由1年上調(diào)為2年，卻在9月宣布取消購買電視必須綁定服務(wù)費的規(guī)定。取消服務(wù)費綁定極大刺激了樂視硬件的銷售，也再次拉低互聯(lián)網(wǎng)電視價格。但將購買會員服務(wù)選擇權(quán)交到客戶手中，缺少硬性捆綁政策支持，樂視會員服務(wù)收入是否還能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長，還需要拭目以待。

真正考驗“樂視模式”的是到期會員的續(xù)費率，這是能夠直接衡量樂視生態(tài)的粘性和未來內(nèi)容服務(wù)增值潛力的關(guān)鍵指標(biāo)，但這一數(shù)據(jù)目前尚未披露。從今年的年報來看，會員及發(fā)行業(yè)務(wù)收入約38億元人民幣。其中，會員付費業(yè)務(wù)收入27億元，占總營收130億元的大約兩成，是樂視第二大收入來源。

在硬件投產(chǎn)前，樂視已經(jīng)借助樂視網(wǎng)品牌積攢了一定的用戶基礎(chǔ)。低價硬件和樂視品牌的遷移幫助樂視度過了最為艱難的初期階段，互聯(lián)網(wǎng)長尾效應(yīng)也助力樂視以極低成本和極快的速度定位到注重視頻質(zhì)量和客廳觀影體驗的小眾客戶群體，由此實現(xiàn)硬件銷售和會員付費收入的激增。然而當(dāng)小眾市場的飽和達(dá)到一定程度后，無論是競爭對手的模仿加重產(chǎn)品的同質(zhì)化，或用戶規(guī)模增加而帶來的差異化需求，都會極大增加樂視保持原有增長的難度。

樂視最大的貢獻(xiàn)在于打開了智能電視這個市場，但其他競爭對手比如海信和三星，也在這個市場耕耘多年。只要價格合理，用戶可以用樂視的服務(wù)，但是可以購買其他品牌的電視。樂視與蘋果的落差在于，市場沒有對用戶形成這樣的約束力——用樂視的服務(wù)一定要綁定樂視的產(chǎn)品，反之亦然。沒有一定規(guī)模的用戶群，就成不了氣候，成不了氣候，自然就談不上生態(tài)。

足球生態(tài)圈：還是雛形

2月18日，樂視體育以27億元的價格從體奧動力手中簽下未來2年中超聯(lián)賽新媒體平臺的獨家版權(quán)。這是繼今年1月樂視斥資1億元與北京國安足球俱樂部開展深度合作之后，對足球產(chǎn)業(yè)的又一個大手筆。對于中超來說，今年有可能是中國職業(yè)足球歷史上里程碑式的一年，2015年，中超16家俱樂部的總投入超過40億元，總收入約25億元，整體虧損高達(dá)15億元。但是，今年體奧動力簽訂的“5年80億”轉(zhuǎn)播權(quán)合約生效之后，俱樂部有望扭虧為盈。

樂視對中超的大筆投入對于其打造足球生態(tài)圈來說是意料之中的選擇。中超可以稱為中國體育產(chǎn)業(yè)最核心的IP資源。德勤在一份報告中預(yù)計，中超今年的市值將達(dá)到34億元，較2015年增長40%。場均上座率達(dá)到2.2萬人，突破歷史新高，位居亞洲第一，世界第六。中超這幾年的火爆可以歸因于資本注入、俱樂部之間的“軍備競賽”，以及政策的頂層規(guī)劃。

此外，樂視還借助國外頂級賽事吸引流量打造足球生態(tài)圈。比如，去年9月樂視以4億美元購得香港英超2016-2019年賽季獨家轉(zhuǎn)播權(quán)。同時，樂視投資行業(yè)價值鏈上游，去年與荷甲阿賈克斯俱樂部共同建設(shè)中國足球造星工廠，在內(nèi)容、賽事、會員、青訓(xùn)、商業(yè)推廣等多個領(lǐng)域進(jìn)行合作。樂視體育未經(jīng)審計的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，截止2015年12月31日，樂視體育總資產(chǎn)44.42億元，凈資產(chǎn)4.08億元，全年營業(yè)收入4.17億元。

目前來看，樂視未來的優(yōu)勢之一可能是體育賽事轉(zhuǎn)播，而且在這方面的舉措也體現(xiàn)了一些生態(tài)圈的概念，但也還只是一個雛形。樂視體育動手比較早，競爭對手要追趕上來至少需要一兩年的時間。體育賽事的網(wǎng)上轉(zhuǎn)播有一定的技術(shù)含量，收視率高，廣告價值非常明顯，主持人、技術(shù)積累等核心優(yōu)勢一旦培養(yǎng)起來很難被對手超越。ESPN就是一個好的例子。

樂視的未來：中國的Netflix或ESPN？

谷歌和蘋果大舉進(jìn)軍汽車業(yè)并不是有錢就可以任性，其背后的商業(yè)邏輯是汽車正在成為裝在車輪上的軟件平臺。在這方面，相比汽車制造商，谷歌和蘋果擁有強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢，這正是他們的DNA。未來，作為汽車大腦的操作系統(tǒng)很有可能是iOS或者安卓，這足以令傳統(tǒng)汽車廠商坐立不安，因為他們有可能被排擠成為硬件制造商，行業(yè)利潤中最豐厚的部分將被谷歌和蘋果吞食。同時，谷歌和蘋果無以倫比的資金實力也令傳統(tǒng)汽車廠商感到了威脅。反觀樂視，1月初，獲得賈躍亭支持的法拉第未來（Faraday Future）在美國拉斯維加斯展出的概念車，雖然令人矚目卻也沒能令眾人盡興而歸。這是意料之中的，因為樂視的DNA并不是軟件技術(shù)。

無人汽車如此，虛擬現(xiàn)實也是同樣的道理。業(yè)界已經(jīng)普遍意識到，在家、車、身體和整個移動世界這四個關(guān)鍵領(lǐng)域，蘋果、谷歌和微軟這三家全球市值最高的公司已經(jīng)全部有所布局。這是他們眼中的未來，也是他們DNA的自然延伸。從這個意義上說，百度進(jìn)軍無人汽車是順理成章的事情，而樂視涉足這些領(lǐng)域其實是有點任性的。

樂視早期的優(yōu)勢是版權(quán)，但是現(xiàn)在，這種優(yōu)勢已經(jīng)喪失。去年，樂視的版權(quán)業(yè)務(wù)收入約為 7.7億元，占總營收的不到6%。中國市場的一個“好處”是，沒有像美國那樣的反壟斷監(jiān)管，占據(jù)渠道之后，運(yùn)營商可以向價值鏈上游擴(kuò)張。因此我們看到，不同于美國視頻網(wǎng)站的發(fā)展模式，國內(nèi)網(wǎng)站作為視頻內(nèi)容的渠道方，與上游內(nèi)容生產(chǎn)商（影視公司等）和下游硬件廠商（智能手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)電視等）的資源整合逐漸成為主流，如康佳與騰訊、優(yōu)酷和阿里合作推動KKTV，海信與未來電視、愛奇藝PPS合作，創(chuàng)維與騰訊合作推出酷開等。但是，這些布局大家都在做，視頻網(wǎng)站之間內(nèi)容的差異化并不明顯，用戶也不一定僅僅鎖定某一家的會員資格。因此，樂視的核心優(yōu)勢既不明顯也不穩(wěn)固。

值得注意的是，樂視營收雖翻倍增長，但利潤率卻不斷下滑，從2012年16%下跌到2015年的0.7%左右。與樂視股價同時飆升的還有資產(chǎn)負(fù)債率，連續(xù)四年持續(xù)攀升（56%，58%，62%，77%），遠(yuǎn)高于行業(yè)平均負(fù)債率。這說明會員付費收入尚不足以支撐“樂視模式”擴(kuò)張和彌補(bǔ)硬件的虧損。資金短缺的樂視不得不分拆業(yè)務(wù)持續(xù)融資，2015年樂視系融資總額約179億元，賈躍亭也多次以股權(quán)質(zhì)押和套現(xiàn)方式來暫時緩解資金短缺問題。這是樂視生態(tài)“造血”無法彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和硬件燒錢后遺癥。

燒錢也要燒個明白。中國擁有全球7.3億寬帶用戶中的近四分之一，這個數(shù)字要略高于美國的1億寬帶用戶。樂視未來可以參照的一個模式是美國的視頻網(wǎng)站Netflix。行業(yè)專家稱，Netflix令2015年美國電視收視量出現(xiàn)了約一半的跌幅。今年，Netflix計劃在節(jié)目上投放逾60億美元的真金白銀，提供超過600小時的原創(chuàng)劇集、電影和其他內(nèi)容。在今年的盈利狀況達(dá)到大約收支平衡后，Netflix預(yù)計明年可以獲得可觀的全球利潤。Netflix的包月費為7.99美元（約合50元人民幣）。

基于公司之間的本質(zhì)差異，復(fù)制蘋果生態(tài)圈的概念并不會讓樂視在當(dāng)前或者未來的市場上復(fù)制蘋果的成功。規(guī)模太小、速度太慢構(gòu)成阻礙樂視發(fā)展的兩大瓶頸，樂視的戰(zhàn)略并沒有體現(xiàn)出其核心競爭力，只是為了超前而超前，這是非常危險的。要看到，蘋果的差異化戰(zhàn)略是：構(gòu)建自己獨有的生態(tài)系統(tǒng)，從提供偉大的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向為消費者提供優(yōu)秀的解決方案，從一個領(lǐng)域到下一個領(lǐng)域。

縱觀樂視，無論是其視頻內(nèi)容資源還是硬件用戶規(guī)模，目前都不足以構(gòu)建出生態(tài)系統(tǒng)。樂視的核心競爭力在于其內(nèi)容生產(chǎn)能力，例如體育賽事轉(zhuǎn)播及IP的打造。樂視的自制劇《羋月傳》為其帶來良好版權(quán)收益和流量變現(xiàn)就是一個成功的案例。超過千萬的付費會員用戶是樂視津津樂道的，圍繞會員需求的開發(fā)和挖掘也將是樂視未來生態(tài)構(gòu)建的核心，但是各個視頻網(wǎng)站都在努力，成功的難度不小。

拉長影子并不能增加自己的身高。樂視，應(yīng)該小心檢視自己的破綻。（感謝新浪財經(jīng)意見領(lǐng)袖供稿，本文作者陳歆磊，上海高級金融學(xué)院市場營銷學(xué)教授、副院長。）