改進項目管理模式，規(guī)范經營管理體制

譚震

摘要：文章對企業(yè)目前的項目管理現(xiàn)狀進行了分析，提出了要處理好項目管理與企業(yè)管理之間矛盾的問題，并結合企業(yè)現(xiàn)狀，通過討論給出了做好項目管理的四種方法：戰(zhàn)略定位上，要力求企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略定位相一致；組織結構上，要選擇適合的組織形式，規(guī)范工作流程；要重視項目前期調研，將項目計劃落到實處；要加強對項目成員的培養(yǎng)。

關鍵詞：項目管理；企業(yè)管理；戰(zhàn)略定位；組織結構；成員培養(yǎng) 文獻標識碼：A

中圖分類號：F294 文章編號：1009-2374（2017）01-0184-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.01.087

在過去短短的五年時間，企業(yè)已經取得了跳躍性的進步，在海洋觀測領域中的知名度也在不斷的提升，這些成績的取得是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及每一個員工的辛勤勞動的充分肯定。但俗話說：“打江山容易，守江山難?！彪S著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務市場的不斷開拓，企業(yè)總會面臨發(fā)展速度放緩的時候，需要考慮是否應該先守住自己的陣地，再謀圖新的發(fā)展。業(yè)務的開拓與創(chuàng)新不會是無止境的，與其絞盡腦汁去爭取新的業(yè)務，不如先鞏固自己的基礎，健全自己的團隊，進一步增強企業(yè)的競爭力，這樣才能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前，企業(yè)規(guī)模已經初步完成了原始階段的積累，想要再完成一次量變到質變的飛躍，上市是一個比較理想的選擇。企業(yè)的上市意味著什么？一是企業(yè)上市將為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展獲得穩(wěn)定的長期的融資渠道；二是企業(yè)上市后，企業(yè)債務比率大大降低，財務風險減弱，可以從銀行等傳統(tǒng)金融機構獲得低成本資金；三是企業(yè)上市后，會用上市公司的要求規(guī)范企業(yè)經營管理，為企業(yè)長遠健康發(fā)展引入良好的機制；四是企業(yè)上市后，可以引進國內外戰(zhàn)略合作伙伴，有利于企業(yè)開拓更大市場空間，打通國際渠道；五是企業(yè)上市后，可以利用募集資金進行規(guī)模擴張，把握行業(yè)良好的發(fā)展機遇，實現(xiàn)企業(yè)的超高速成長。

總之，上市的好處有很多，那么上市以后企業(yè)應該如何進一步保住勝利果實，推動公司繼續(xù)向前發(fā)展呢？經過研究思考后認為促進項目管理模式，規(guī)范經營管理體制應該是關鍵。這也是作為一個上市公司能夠保障廣大股東權益的最有利支撐，是企業(yè)責任的良好體現(xiàn)。

1 企業(yè)目前的項目管理中存在的問題

項目管理的歷史可以追溯到中國的長城、埃及的金字塔，現(xiàn)代項目管理出現(xiàn)于20世紀四五十年代，當時主要應用在國防和竣工項目，后來逐漸應用于企業(yè)提高工作效率，并逐漸成為現(xiàn)代管理學的重要分支。作為一家位于產業(yè)鏈最底層的信息技術服務企業(yè)，在企業(yè)成立之初即響應集團公司的號召，很早就看到了項目管理的重要性，大膽地引進了項目管理的生產運營模式，但是經過了幾年的發(fā)展，項目管理的效果并不明顯，項目管理還只是一個漂亮的外表。

問題主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是組織結構僵化，在多項目同時開展的過程中，易發(fā)生資源沖突、信息分散、效率較低的問題；二是項目從一個構思到上馬，缺少對項目進行多方面的客觀的調查分析，項目計劃流于形式；三是雖然委任了項目經理，但更多的只負責技術方面，而對于人力的調配、資金的使用等方面的授權不足，使得項目經理推動項目進展的方法和手段十分有限。

在研究項目管理的過程中，也對系統(tǒng)外部的企業(yè)進行了廣泛的調研，調研結果發(fā)現(xiàn)，以上三個方面的問題不只一家獨有，這也是在中國企業(yè)中普遍存在的問題。

2 項目管理與企業(yè)管理內在沖突的解決

既然國內多個企業(yè)在項目管理的實施過程中均存在以上三方面的問題，那問題根源出在何處。經過對多家企業(yè)的研究及分析后發(fā)現(xiàn)，項目管理與企業(yè)管理的內在沖突是造成以上現(xiàn)象的主要原因。

為剖析以上原因，必須深入探討項目管理與企業(yè)管理的關系。尤為值得關注的是：企業(yè)應用項目管理，必然要對原有的企業(yè)管理模式進行較大的調整，從某種程度上說，可能是企業(yè)管理的一次重大變革，因此必須要有一個漸進的過程。

那么就目前來說如何完善企業(yè)管理機制，促進項目管理協(xié)調發(fā)展，解決項目管理的問題的辦法應從企業(yè)管理著手。該如何入手，經過研究和階段實踐后給出以下四種方案：

2.1 戰(zhàn)略定位上，力求企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略定位相一致

不同的企業(yè)的戰(zhàn)略定位對應用項目管理的要求有明顯的差別。對于信息技術服務工程類的企業(yè)而言，企業(yè)賴以生存的基礎就是工程項目，項目管理的應用就非常重要。

由于信息技術服務企業(yè)跨行業(yè)、跨區(qū)域，業(yè)務內容很復雜，而且發(fā)展很快，所以每年立項的重大項目非常多。如此一來，企業(yè)高層的管理幅度，相對于常規(guī)的層級管理，就擴大了很多。

為了解決管理層級復雜化的問題，必須使管理集中化、聚焦化，聚精會神解決好大問題。企業(yè)應首先根據自身的內、外部環(huán)境確定自己的戰(zhàn)略目標。然后才能根據自己的戰(zhàn)略定位對新的項目進行篩選，選擇與公司長期目標相一致的項目，做到有所為有所不為。

對于企業(yè)高層的領導而言，高層領導應該全心全力，主抓企業(yè)中的重大項目的管理。企業(yè)可以把年度計劃中比較重要的工作單列出來立項，組建重點項目工作組，按項目管理的方式來推進。企業(yè)領導層通過抓重大項目管理，在很大程度上可以跨過組織的中間管理層級，直接推動一線業(yè)務的開展。這樣的扁平化管理可以有助于項目高效率的開展。然而，扁平化也不應絕對和過分，高層的精力和能力也是有限的，如果大事小事都親歷親為，效果也肯定不會理想，因此高層在對主要業(yè)務的選擇上也應當有所取舍、有所側重，對其他的普通項目則對下一級主管部門適當放權，只做宏觀管理。

2.2 組織結構上，選擇適合的組織形式，規(guī)范工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系，必須通過上層領導，這樣的直線制組織結構的最大缺點就是缺少靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系，在多個項目同時開展的過程中，經常發(fā)生資源沖突、信息分散、效率較低等問題，需要針對項目的要求重新架構。而這一點在項目化管理的企業(yè)中卻可以很好地避免這種問題，該種組織結構以產品或項目為主導向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相關部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。

工作流程的制度化、規(guī)范化，在項目管理和企業(yè)管理中是十分重要的內容。公司應根據各項業(yè)務開展的需要制定或完善工作流程，使公司各個部分的運行都可以有序可循，這樣做既減輕了領導決策的負擔，也會大幅度提高工作的效率。

2.3 重視項目前期調研，將項目計劃落到實處

任何項目從一個基本構思的形成到最終上馬，需要做深入的可行性研究，但是目前的項目運作模式只是單純的領導“拍腦袋”決策，下屬“領會”領導精神以后撰寫可行性報告。具體操作中缺少對項目進行多方面的客觀的調查分析，有時僅僅收集一些對項目上馬有利的證據，來確保項目的立項。

項目可行性研究是項目立項階段最重要的核心文件，具有相當大的信息量和工作量，是項目決策的主要依據。因此項目的可行性研究以及前期的調研工作非常重要。

在項目計劃的制定中，企業(yè)必須根據實際將整個項目工作按照可以控制和可交付的原則進行不斷分解，直至分解成可以充分控制項目進度、成本、質量的程度。這樣才能在真正意義上做到細致計劃，做到項目可控。

企業(yè)應該清楚一分耕耘一分收獲的道理，前期準備工作做得充分，后面的工作就會少去很多麻煩。企業(yè)不能苛求計劃可以趕得上變化，企業(yè)應該只希望計劃可以指導實際工作，可以和變化更接近一些。

2.4 加強對項目成員的培養(yǎng)

2.4.1 加強對項目經理的培養(yǎng)。對于項目經理個人而言，項目經理需要在項目的管理過程中不斷學習、探索和總結，擴大知識面，學會更多的項目管理方法和技能，提升自己的專業(yè)能力。同時，項目經理需要從小項目到大項目、單項目到多項目的不斷挑戰(zhàn)自我，提升綜合管理的能力。

對于公司而言，在公司層面必須給予項目經理調配資源的權利，做到責任與權利的對應和相輔相成。項目上馬以后，需要專門委任項目經理，并同時成立項目團隊，負責項目的實施，項目竣工驗收以后，團隊自動解散。國內較多的企業(yè)在這一點上也還是停留在形式上，雖然委任了項目經理，但只是給了一個名分，更多的時候只是一名技術骨干，而對于人力的調配、資金的使用、供方合同及需方合同簽訂等方面的授權不足，使得項目經理推動項目進展的方法和手段十分有限。

2.4.2 加強對項目普通成員的培養(yǎng)。企業(yè)需要能夠設計一些崗位，為優(yōu)秀的項目成員提供自我發(fā)展的新的舞臺，通過人才的崗位設計促進項目管理和企業(yè)管理的協(xié)調發(fā)展。在項目開展前期應注重對每個成員的培訓，在項目實施過程中，應給予項目成員更多參與到項目工作中的機會。企業(yè)不能在設計項目時只任命一個項目經理，而忽視了項目成員的培養(yǎng)。如果只有項目經理一個光桿司令，雖然可以使項目經理在項目涉及的各類工作上都得到了鍛煉，但是卻并不可取。不僅大大增加了工作量，更增加了決策失誤的機會，同時也減少了其他項目成員在工作中鍛煉的機會。企業(yè)必須充分信任每一名項目成員，培養(yǎng)和扶持每一名項目成員盡快成長為項目經理。

3 結語

要搞好項目管理，企業(yè)需要在戰(zhàn)略定位、組織結構、項目立項及前期調研、項目經理培養(yǎng)、項目成員的培養(yǎng)等方面投入相當?shù)木?。只有在這幾方面持續(xù)的投入和努力才能使技術服務型企業(yè)的項目管理上臺階，才能解決目前項目管理和企業(yè)管理之間的矛盾。

對于項目管理的思想，企業(yè)首先需要有“拿來主義”的勇氣，拿來以后，一方面，對當前企業(yè)的管理模式進行綜合的分析、論證，找出存在的不足，并應用項目管理的思想進行改進；另一方面，需要深入理解項目管理思想，找出對本企業(yè)適用的部分，對公司的企業(yè)管理模式進行相應的改進，把新的管理思想轉化為企業(yè)的盈利。

“可持續(xù)發(fā)展”是任何一個人、一個公司乃至一個國家的發(fā)展目標，是一個長期穩(wěn)定的過程。要想達到“可持續(xù)”，就必須經歷“發(fā)展-總結-再發(fā)展”的過程，切不可急功近利，一味的強調發(fā)展，應立足于現(xiàn)有的資源和業(yè)務工作，加強團隊建設，提高服務水平，及時總結快速發(fā)展中的經驗與教訓，規(guī)范生產流程，完善經營管理體制，為“再發(fā)展”和“可持續(xù)”提供堅實的基礎。

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（責任編輯：周 瓊）