商業(yè)銀行集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)和管理

【摘要】隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，促進(jìn)了金融行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步，投資者的數(shù)量呈現(xiàn)出逐年上升的發(fā)展趨勢(shì)，投資者向金融市場(chǎng)提出了多樣化的金融需求，促使市場(chǎng)化利率取得了較大的提高，商業(yè)銀行的集團(tuán)化管理模式成為商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)。商業(yè)銀行為了充分利用集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)模式，將綜合經(jīng)營(yíng)作為商業(yè)銀行的主要發(fā)展趨勢(shì)，以分業(yè)經(jīng)營(yíng)為框架，促進(jìn)了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)流程、組織框架和考核體系的逐漸完善。從集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，促進(jìn)了商業(yè)銀行集團(tuán)的利益最大化，降低了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，解決了商業(yè)銀行在發(fā)展中存在的問題。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 集團(tuán)化 運(yùn)營(yíng) 管理

一、前言

近年來，商業(yè)銀行發(fā)展迅速，成為社會(huì)中一種重要的發(fā)展力量，對(duì)促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展起到了積極的促進(jìn)性作用。商業(yè)銀行以往主要是運(yùn)用混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致金融秩序混亂。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行要想順應(yīng)時(shí)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，必須要轉(zhuǎn)變商業(yè)銀行集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)和管理模式，認(rèn)知到運(yùn)營(yíng)和管理工作中存在的問題，結(jié)合問題采用合理化的解決對(duì)策，采用集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理模式，強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

二、商業(yè)銀行集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)和管理現(xiàn)狀

通過對(duì)我國(guó)的商業(yè)銀行進(jìn)行調(diào)查分析可知，已經(jīng)有大部分商業(yè)銀行完成了投資入股金融租賃、投資基金和投資入股信托公司。另外，也要求商業(yè)銀行以外的城商行、股份制商業(yè)銀行等也需要結(jié)合當(dāng)前金融市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)金融子行業(yè)進(jìn)行優(yōu)化戰(zhàn)略布局，打造綜合性的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，與當(dāng)前金融社會(huì)的發(fā)展需求相適應(yīng)。商業(yè)銀行在實(shí)際的發(fā)展過程中，正在不斷的發(fā)展變化，不斷向綜合經(jīng)營(yíng)銀行金融方面進(jìn)行不斷的轉(zhuǎn)化，擴(kuò)大了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)范圍，促使商業(yè)銀行發(fā)生了歷史性的轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行在不斷的發(fā)展過程中，其自身的風(fēng)險(xiǎn)控制能力、品牌經(jīng)營(yíng)能力和客戶數(shù)量呈現(xiàn)出逐年上升的發(fā)展趨勢(shì)，并且?guī)?dòng)了非商業(yè)銀行的快速發(fā)展。商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)與當(dāng)前社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)，放大了戰(zhàn)略協(xié)同的作用，對(duì)提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，確保盈利來源的多元化發(fā)揮了重要的作用[1]。

另外從我國(guó)商業(yè)銀行的整體性角度進(jìn)行思考可知，商業(yè)銀行在非銀領(lǐng)域的布局存在較多不合理情況，商業(yè)銀行的布局在各個(gè)行業(yè)中的應(yīng)用效果不同，對(duì)行業(yè)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生較大的影響，導(dǎo)致整體的商業(yè)影響力較差。商業(yè)銀行在發(fā)展過程中受高度集權(quán)化管理背景影響較大，導(dǎo)致對(duì)子公司的考核機(jī)制存在嚴(yán)重的不靈活現(xiàn)象，導(dǎo)致商業(yè)銀行出現(xiàn)不同程度的風(fēng)險(xiǎn)偏好，不能充分發(fā)揮出自身的協(xié)同效應(yīng)。從總體角度來看，我國(guó)商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營(yíng)還處于初級(jí)發(fā)展階段，在未來具有較大的發(fā)展空間[2]。

三、商業(yè)銀行集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)和管理中存在的問題

（一）忽視了子公司與集團(tuán)一體化之間的聯(lián)系

近年來，商業(yè)銀行發(fā)展迅速，已經(jīng)形成了完善的金融機(jī)構(gòu)，商業(yè)銀行為了能夠更快的適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展需要，建立了“分業(yè)經(jīng)營(yíng)”框架，是金融環(huán)境變化發(fā)展的產(chǎn)物。給客戶提供了便捷的服務(wù)，充分的展現(xiàn)出了商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)，促進(jìn)了商業(yè)銀行協(xié)同效應(yīng)的發(fā)展，降低了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)成本。集團(tuán)在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中受經(jīng)營(yíng)慣性影響，導(dǎo)致商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，近年來，以余額寶為代表的貨幣基金更是占據(jù)了商業(yè)銀行的較大版塊，貨幣基金的突起，導(dǎo)致總體存款量大幅度增加，資本市場(chǎng)長(zhǎng)期處于牛市，導(dǎo)致銀行存款出現(xiàn)大量的分流現(xiàn)象。給商業(yè)銀行的保存款造成了較大的壓力，并且子公司無法與集團(tuán)一體化之間建立緊密的聯(lián)系[3]。

（二）對(duì)子公司的支持缺乏持續(xù)性

既定的考核方式會(huì)直接影響商業(yè)銀行的發(fā)展，導(dǎo)致商業(yè)銀行出現(xiàn)較多的不可預(yù)見行為。要想促進(jìn)商業(yè)銀行的利益最大化，需要強(qiáng)化商業(yè)銀行的集團(tuán)化渠道，提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力和客戶優(yōu)勢(shì)，以便在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取較高的市場(chǎng)份額。子公司對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展起到了重要的推動(dòng)性作用，商業(yè)銀行的發(fā)展，與合理的考核機(jī)制有密切關(guān)系，分支行要想取得良好的發(fā)展，也需要借助合理的考核機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建適合商業(yè)銀行發(fā)展的KPI考核指標(biāo)，促進(jìn)商業(yè)銀行員工工作積極性的提高。但是商業(yè)銀行在實(shí)際發(fā)展過程中，受分支行影響較大，子公司對(duì)商業(yè)銀行的支持缺乏持久性。并且商業(yè)銀行集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和考核制度也存在較多的不完善性，導(dǎo)致商業(yè)銀行總行對(duì)子公司存在嚴(yán)重的短視行為，商業(yè)銀行內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力大大下降，子公司的發(fā)展與商業(yè)銀行的總行發(fā)展呈現(xiàn)出不相適應(yīng)情況，無法促進(jìn)商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展[4]。

（三）商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好與子公司發(fā)展不適宜

金融機(jī)構(gòu)在實(shí)際的發(fā)展過程中，受信貸市場(chǎng)和資本市場(chǎng)影響較大，無法對(duì)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理定位，導(dǎo)致商業(yè)銀行在發(fā)展過程中承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行子公司在發(fā)展過程中，與資本市場(chǎng)呈現(xiàn)出對(duì)接情況，導(dǎo)致商業(yè)銀行面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理水平起到了嚴(yán)重的制約性作用?；?、期貨和信托等子公司在發(fā)展過程中伴隨著較高的風(fēng)險(xiǎn)，子公司在發(fā)展過程中長(zhǎng)期脫離于商業(yè)銀行總行，僅是沿襲總公司的文化和風(fēng)險(xiǎn)偏好，導(dǎo)致子商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好與子公司的發(fā)展呈現(xiàn)出不相適應(yīng)情況。

（四）子公司在商業(yè)銀行中的定位不清晰

金融集團(tuán)自身的經(jīng)營(yíng)價(jià)值與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效率具有直接的關(guān)系，金融集團(tuán)要想取得良好的發(fā)展，必須要選擇與一些實(shí)力雄厚和規(guī)模效應(yīng)大的企業(yè)進(jìn)行合作，有利于資源的優(yōu)化配置，明確自身的職責(zé)權(quán)限，促進(jìn)資本市場(chǎng)資源的共享。但是由于各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略存在一定的差異，子公司在商業(yè)銀行中的定位不清晰，并且在發(fā)展過程中也各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、投資管理及后臺(tái)運(yùn)營(yíng)等方面的資源與社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)呈現(xiàn)出不相適應(yīng)情況，無法促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資源的共享，導(dǎo)致資源出現(xiàn)分散化現(xiàn)象，集約化及集聚效應(yīng)不明顯，子公司的優(yōu)勢(shì)不突出，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，更不能達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的[5]。

四、優(yōu)化商業(yè)銀行集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)和管理的策略

（一）提高子公司的控股權(quán)比例

商業(yè)銀行在實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)和管理后，促進(jìn)了集團(tuán)化資源的共享，從全局性的角度對(duì)子公司進(jìn)行合理的定位，展現(xiàn)出了資源共享優(yōu)勢(shì)。要求各個(gè)子公司需要做好產(chǎn)品的研發(fā)和推廣工作，集團(tuán)需要充分發(fā)揮自身的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，給各個(gè)子公司提供便捷的服務(wù)，促進(jìn)集團(tuán)化整體核心凝聚力的提高。商業(yè)銀行需要充分的展現(xiàn)出自身的核心能力，挑選出適宜子公司發(fā)展的共享部分內(nèi)容，充分發(fā)揮戰(zhàn)略投資對(duì)促進(jìn)中小股東發(fā)展的重要作用。并且商業(yè)銀行為了取得更好的發(fā)展，需要?jiǎng)?chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念，提高集團(tuán)化控股比例，降低行政管理所造成的法律風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)的積極性，充分發(fā)揮了戰(zhàn)略投資者的重要作用。

（二）充分發(fā)揮集團(tuán)總部的職權(quán)優(yōu)勢(shì)

為了提高集團(tuán)總部的職權(quán)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化集團(tuán)總部的集團(tuán)化管理，需要突出管理部門的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，做好集團(tuán)的戰(zhàn)略制定與評(píng)價(jià)工作，強(qiáng)化績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建合理的內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制。同時(shí)，集團(tuán)總部還需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，強(qiáng)化對(duì)子公司的指導(dǎo)和服務(wù)，促進(jìn)商業(yè)銀行思維的轉(zhuǎn)變。以客戶利益為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，為客戶提供便捷的一站式金融服務(wù)，突出產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免客戶出現(xiàn)大量的流失。因此，集團(tuán)在發(fā)展過程中，應(yīng)該將子公司的產(chǎn)品質(zhì)量作為一項(xiàng)重要的考慮內(nèi)容，將政策優(yōu)勢(shì)逐漸向子公司傾斜，提高子公司對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)度[6]。

（三）營(yíng)造良好的商業(yè)銀行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)環(huán)境

商業(yè)銀行子公司所處于的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與商業(yè)銀行總部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境存在較大的差異，需要加大對(duì)子公司的管理，降低商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制在一定的范圍內(nèi)。并且子公司在發(fā)展過程中應(yīng)該積極主動(dòng)的承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合自身的實(shí)際發(fā)展情況，構(gòu)建適應(yīng)自身發(fā)展規(guī)律的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力，確保商業(yè)銀行運(yùn)作規(guī)范的合理性，推動(dòng)商業(yè)銀行的集團(tuán)化創(chuàng)新[7]。

五、結(jié)論

本文對(duì)商業(yè)銀行的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)和管理進(jìn)行了深入的分析，明確了當(dāng)前商業(yè)銀行集團(tuán)化的發(fā)展現(xiàn)狀，商業(yè)銀行受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響較大，導(dǎo)致在實(shí)際的發(fā)展過程中面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并且由于沒有與子公司建立長(zhǎng)久持續(xù)的合作關(guān)系，導(dǎo)致子公司在商業(yè)銀行中的定位不清，影響著商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展。結(jié)合商業(yè)銀行在發(fā)展中存在的問題，需要提高子公司的控股權(quán)比例，充分發(fā)揮集團(tuán)總部的職權(quán)優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造良好的商業(yè)銀行集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為商業(yè)銀行創(chuàng)業(yè)良好的發(fā)展條件。

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作者簡(jiǎn)介：陳光輝（1991-），男，漢，浙江瑞安人，廈門商際商務(wù)管理有限公司，本科，工學(xué)學(xué)士，研究方向：商業(yè)銀行管理。