企業(yè)班組的“欺生”問題與新員工的保底工資

甘滿堂，董思維

（福州大學(xué) 社會(huì)學(xué)系，福建 福州 350108）

企業(yè)班組的“欺生”問題與新員工的保底工資

甘滿堂，董思維

（福州大學(xué) 社會(huì)學(xué)系，福建 福州 350108）

在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在以班組為計(jì)件工資分配單位時(shí)，新員工的工資獎(jiǎng)金分配系數(shù)較低，老員工為多得工資獎(jiǎng)金，甚至不惜將新來的員工排擠走，以便獲得更高的工資資金，由此造成新員工流失率高等問題。為解決新員工工資低、流失率高等問題，企業(yè)從公司層面給新員工保底工資，即新員工在班組沒有達(dá)到招工時(shí)承諾的工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司層面予以補(bǔ)足?！氨５坠べY”也是勞工“用腳投票”的結(jié)果，“職場欺生”問題反映當(dāng)前勞工團(tuán)結(jié)還需要資方優(yōu)化管理進(jìn)行引導(dǎo)。

新員工；職場欺生；保底工資；班組管理

一、研究背景與文獻(xiàn)評(píng)論

“保底工資”通常是指用人單位給員工承諾的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，只要員工完成規(guī)定勞動(dòng)時(shí)間即可，如果在規(guī)定勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)因超額完成勞動(dòng)計(jì)件工作量，則實(shí)際工資可以超過“保底工資”。保底工資通常是用人單位因計(jì)件工作任務(wù)不足，而給員工的工資保障。檢索學(xué)術(shù)論文資料，目前并無專文探討，可見，保底工資是一種企業(yè)與員工之間就工資分配所達(dá)成的非制度化安排。但筆者在企業(yè)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，有些制造業(yè)企業(yè)為留住新員工，給新員工入廠后三個(gè)月的保底工資，這種保底工資并不是因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)任務(wù)不足，而是新員工在計(jì)件考核中，工資分配系數(shù)低，導(dǎo)致實(shí)際工資低于班組平均水平，新員工往往將之歸結(jié)為“欺生”，就不愿意在企業(yè)繼續(xù)工作。為解決此問題，企業(yè)在公司層面給新員工保底工資，如果在班組層面獲得的工資過低，則企業(yè)從公司層面給予補(bǔ)足。

關(guān)于職場上的“欺生”現(xiàn)象，在東亞國家比較普遍，這主要是受儒家文化中尊重長者文化所造成的，如日本的年功序列工資制度深受日本“長老崇拜”的傳統(tǒng)文化影響?！奥殘銎凵庇腥N表現(xiàn)形式，一是要求“新人”尊重“老人”，不僅僅儀式上注意尊重長者，如稱呼長者要用“尊稱”，而且在行動(dòng)上也有，如新人多承擔(dān)一些輔助性的工作，如打掃工作場所，給老員工倒水遞茶等；二是“老人”可責(zé)罰“新人”，“新人”還不能反抗；三是“新人”工資較低，因?yàn)閯側(cè)肼?，沒有相關(guān)工資經(jīng)驗(yàn)，工作業(yè)務(wù)不熟練，當(dāng)然工資要低。[1]職場“欺生”也屬于“職場排斥”，主觀感知來自他人的排擠或忽視對(duì)待。當(dāng)前有關(guān)“職場欺生”研究多屬于知識(shí)型企業(yè)中的“職場排斥”，多屬于心理感受，來自他人的排擠或忽視對(duì)待，被認(rèn)為是一種“冷暴力”。[2](p43-46)

職場欺生問題在勞動(dòng)密集型企業(yè)中也存在，特別是以班組為單位進(jìn)行計(jì)件考核的企業(yè)更為嚴(yán)重。以筆者長期跟蹤的MF公司為例，該公司是一家生產(chǎn)工業(yè)與民用鋁型材企業(yè)，屬于重工業(yè)行業(yè)。企業(yè)生產(chǎn)車間一線員工分配方式以班組為單位進(jìn)行計(jì)件工資考核，班組內(nèi)部再按每個(gè)員工崗位與貢獻(xiàn)進(jìn)行工資再分配。公司確定了班組內(nèi)部分配蛋糕的規(guī)則，但對(duì)于崗位系數(shù)的確定，班長、老員工都有發(fā)言權(quán)。班組員工希望分享蛋糕的人要少，于是對(duì)新員工想辦法進(jìn)行排擠，這種“欺生”現(xiàn)象并不是簡單地要求新員工多干活，還有給新員工定制較低的崗位系數(shù)，讓其少拿工資。這種現(xiàn)象實(shí)際是車間班組長期缺工，造成班組成員認(rèn)為少一兩名員工是正常現(xiàn)象，而滿編則是不正常的現(xiàn)象，造成有些老員工無法接納新員工。服裝企業(yè)也存在這樣的問題，如果有新員工中途離職，其當(dāng)月個(gè)人所創(chuàng)造的計(jì)件工資額很可能被班組無償占為己有，不給中途離職的新員工。

相關(guān)研究表明，職場排斥對(duì)于農(nóng)民工離職具有正向影響，但已有研究將職場排斥界定為城市社會(huì)對(duì)于農(nóng)民工的排斥，而非從企業(yè)工資分配制度入手探討。[3](p152-158)目前關(guān)于車間班組工資分配的論文多是側(cè)重于管理學(xué)方面，主要探討工資等分配問題，對(duì)于其中存在的細(xì)節(jié)問題反思不多，如針對(duì)民營企業(yè)員工流動(dòng)率，如何利用工資分配制度改革來降低員工流動(dòng)率，特別是增進(jìn)企業(yè)員工的合作精神。工資等級(jí)制度是伴隨著勞動(dòng)等級(jí)制度的發(fā)展而發(fā)展起來的。在論述工資等級(jí)制度的產(chǎn)生和發(fā)展時(shí)，馬克思說：“因?yàn)楣と巳后w的各種職能有的比較簡單，有的比較復(fù)雜，有的比較低級(jí)，有的比較高級(jí)，因此他的器官，即各個(gè)勞動(dòng)力，需要極不相同的教育程度，從而具有極不相同的價(jià)值。因此，工場手工業(yè)發(fā)展了勞動(dòng)力的等級(jí)制度，與它相適宜的是工資的等級(jí)制度?！盵4](p388)

工資等級(jí)制度是工資分配最主要的制度，可分為崗位等級(jí)工資制、技能等級(jí)工資制、職務(wù)等級(jí)工資制以及多元型等級(jí)工資制等四大類。[5](p138-167)在日本企業(yè)管理制度中，還有年功序列工資制度，這種工資等級(jí)制度更看重員工在企業(yè)中服務(wù)的年限，年限越高，工資也就越高。當(dāng)前在中國民營制造業(yè)企業(yè)中，工資等級(jí)制通常是考慮崗位、技能與職務(wù)，這些是決定因素，其它影響因素有工齡、學(xué)歷等。一線員工的工資主要受崗位與技能影響。工資形式又分計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資，它們是工資等級(jí)確定的基礎(chǔ)。在制造業(yè)企業(yè)中，普遍以計(jì)件方式進(jìn)行工作量考核，然后結(jié)合崗位與技能，發(fā)放工資。由于普通工人沒有技術(shù)等級(jí)證書，決定他們工資高低主要還是技術(shù)熟練程度，即單位時(shí)間里完成的勞動(dòng)定額。無論打工多少年，當(dāng)一個(gè)農(nóng)民工到一家新公司入職時(shí)，都會(huì)被當(dāng)作新員工看待。[6](p8-18)

當(dāng)前勞動(dòng)密集型企業(yè)面臨普遍的招工難問題，與招工難相對(duì)應(yīng)是，企業(yè)新招來的員工流失率較高，也同時(shí)存在“留工難”現(xiàn)象。新員工流失率高，從新員工角度來看，與其不適應(yīng)企業(yè)工作與生活環(huán)境相關(guān)；從企業(yè)管理角度來看，企業(yè)班組的普遍存在的“欺生”問題也有關(guān)系。老員工排擠新員工，導(dǎo)致新員工無法立足于車間班組而離職。這種“欺生”現(xiàn)象在以班組為單位進(jìn)行計(jì)件工資考核的企業(yè)較為常見，老員工將新員工“趕走”，目的在于自身利益最大化。為留住新員工，有些企業(yè)給新員工保底工資，承諾新員工的工資待遇不低于企業(yè)平均工資的70%，若在車間班組工資分配中出現(xiàn)低于承諾的工資水平，則由企業(yè)總部出面，予以補(bǔ)足，以解決新員工起薪過低，留住新員工。經(jīng)過兩三個(gè)月的磨合后，企業(yè)就不再給新員工保低工資。本文主要想從企業(yè)班組工資分配角度來討論，企業(yè)班組計(jì)件工資分配存在的問題，企業(yè)為新員工施行“保底工資”的緣由。

本文材料主要來自作者在MF長期的博士后工作經(jīng)歷所搜集，另外實(shí)證部分材料來自本人所指導(dǎo)的本科生與研究生在MF實(shí)習(xí)期間所搜集的調(diào)查資料。[7]在調(diào)查期間，實(shí)習(xí)生通過和員工一起吃住的方式構(gòu)建起了和他們的關(guān)系，然后采取非結(jié)構(gòu)式訪談的方法收集第一手資料。這些資料包含了從車間主任那里得到的，還有從同事、車間班長、班組內(nèi)的組員那里得到的信息，另外組員又分為老員工和新員工。

二、MF公司班組工資分配制度與“排斥”新員工問題

（一）MF公司擠壓車間班組工資分配制度

MF企業(yè)是重工業(yè)的生產(chǎn)模式，在目前的中國科技條件下，還不能實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)流水線式生產(chǎn)，主要生產(chǎn)工序都是由多個(gè)車間接力完成。通常鋁型材廠按生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)置熔鑄（將購買來的鋁錠制作成鋁棒）、擠壓（將鋁棒擠壓成所需要的鋁型材）、電泳（對(duì)鋁型材進(jìn)行表面化學(xué)處理，防止被氧化）、噴涂（對(duì)鋁型材表面進(jìn)行涂裝處理）等四個(gè)生產(chǎn)車間，其中最重要是生產(chǎn)車間就是擠壓車間，鋁型材廠的產(chǎn)能是根據(jù)擠壓車間配備多少臺(tái)擠壓機(jī)來計(jì)算其產(chǎn)能的，一線員工也以擠壓車間人數(shù)最多。操作一臺(tái)擠壓機(jī)及附屬生產(chǎn)設(shè)備的員工就構(gòu)成一個(gè)生產(chǎn)班組。按擠壓機(jī)的功率不同，可將擠壓機(jī)分成大中小三類，班組人員配備分別為7、6、5名。擠壓車間以機(jī)臺(tái)班組為生產(chǎn)單位與工資計(jì)件單位。這種生產(chǎn)模式不同于服裝、制鞋、電子裝配業(yè)的流水線作業(yè)模式，可以量化計(jì)件多個(gè)人，如一個(gè)工人每天縫制多少條衣邊，裝備多少個(gè)零部件。擠壓機(jī)操作需要分工合作，產(chǎn)品也是全體班組分工合作的產(chǎn)物。所以工作業(yè)績分配時(shí)，考慮到崗位與技術(shù)熟練程度不一樣，就有工作量系數(shù)之分，如班長的業(yè)績系數(shù)就比普通班員業(yè)績系數(shù)要高。本文就是擠壓車間班組生產(chǎn)來為例，來考察班組計(jì)件工資的分配問題。

MF企業(yè)擠壓車間某一班組內(nèi)部的工資分配制度如下：

員工月工資=基本工資+考核獎(jiǎng)金+超產(chǎn)獎(jiǎng)+個(gè)人獎(jiǎng)懲+滿勤獎(jiǎng)。

（1）基本工資：基本工資是員工在正常工作時(shí)間內(nèi)為用人單位提供正常勞動(dòng)應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬?；竟べY=員工日工資×當(dāng)月實(shí)際出勤天數(shù)。

（2）日工資：班長日工資在45-50元之間，員工日工資在40-45元之間，這里的日工資對(duì)應(yīng)是8小時(shí)。由于企業(yè)生產(chǎn)實(shí)施“兩班倒”，工作一天時(shí)間為12小時(shí)（包括午餐與夜間加餐時(shí)間），對(duì)應(yīng)是1.5個(gè)工作日。

員工享有年資待遇：新進(jìn)員工滿半年加薪50元，滿1年再加50元，以后每滿一年遞加100元。

（3）考核獎(jiǎng)金=［（班組產(chǎn)量總工資—班組總基本工資—班組總滿勤獎(jiǎng)）/本班組員工個(gè)人出勤天數(shù)與員工個(gè)人崗位獎(jiǎng)金系數(shù)之積的總和］×（員工個(gè)人出勤天數(shù)×員工個(gè)人崗位獎(jiǎng)金系數(shù)）。

以擠壓車間班組為例，工人每月的工資結(jié)構(gòu)：基本工資+滿勤獎(jiǎng)+產(chǎn)量獎(jiǎng)，此外年終還有工齡獎(jiǎng)和夏季高溫補(bǔ)貼等獎(jiǎng)金和其它福利補(bǔ)貼。在每月的工資結(jié)構(gòu)中，員工之間在基本工資方面差別不大，但在產(chǎn)量獎(jiǎng)的分配差別較多，這是員工最為關(guān)注的，也是最容易引起異議的?；竟べY設(shè)定方面，主要考慮企業(yè)工齡、技術(shù)水平以及崗位等因素，一般新老員工在日工資上相差不會(huì)超過5元，月工資相差也就不會(huì)超過150元。真正能拉動(dòng)工資差距的是產(chǎn)量獎(jiǎng)的分配，產(chǎn)量獎(jiǎng)是根據(jù)崗位系數(shù)來進(jìn)行分配的。擠壓車間班組工資計(jì)算方法是，車間根據(jù)班組當(dāng)月完成的產(chǎn)量，計(jì)算班組當(dāng)月的總工資，班組在此基礎(chǔ)上再將工資分配給班員，先將基本工資切出來，剩下就是產(chǎn)量獎(jiǎng)工資了?；竟べY的計(jì)算方法是：日工資×出勤天數(shù)。

班組的總工資是通過班組產(chǎn)量來確定的。如一個(gè)班組5名員工當(dāng)月成品鋁型材產(chǎn)量為30噸，公司通過產(chǎn)量核定班組月工資總額為15000元。這15000元是怎么分配到每個(gè)班員的呢？

首先，從總工資切出一塊做基本工資，然后才是全班產(chǎn)量獎(jiǎng)。假如扣除了基本工資后，還剩下8000元為產(chǎn)量獎(jiǎng)金。然后，依據(jù)崗位系數(shù)與出勤時(shí)間再進(jìn)行分配。先把每一個(gè)人的出勤天數(shù)乘以個(gè)人的崗位系數(shù)=每一個(gè)人的總系數(shù)，然后將每一個(gè)人的總系數(shù)相加得到總系數(shù)。由于MF公司一線員工實(shí)施“兩班倒”工作制，每班12小時(shí)（“白班”含午餐時(shí)間，“夜班”含夜宵時(shí)間），工作一天，實(shí)際是一天半時(shí)間，因此，最高出勤時(shí)間為45天。MF規(guī)定每月有兩個(gè)休息日，這樣標(biāo)準(zhǔn)出滿勤時(shí)間為42天。

假如一個(gè)班組有三個(gè)工人，三人某月的勞動(dòng)時(shí)間分別為40天、42天與35天，三人對(duì)應(yīng)的崗位系數(shù)分別為1.5、1.35與1.25，那么總系數(shù)=（40×1.5）+（42×1.35）+（35×1.25）=92.1。

這里面涉及了一個(gè)很重要的參數(shù)，公司稱其為工資系數(shù)，員工叫它點(diǎn)數(shù)。這個(gè)系數(shù)由車間主任計(jì)算，計(jì)算根據(jù)是職務(wù)、崗位、技術(shù)嫻熟程度、工作年限、考勤這幾個(gè)因素，見表1。

表1 各生產(chǎn)中心擠壓車間各崗位獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表

（二）影響員工工資的崗位系數(shù)

公司對(duì)于班組成員按崗位設(shè)定工資分配系數(shù)，如擠壓車間一個(gè)班組主要崗位有班長、機(jī)臺(tái)主操作手、機(jī)臺(tái)副操作手、中斷手、拉伸鋸切手等崗位，共5名員工，這是小型機(jī)臺(tái)配備，如果是中型機(jī)臺(tái)，則配6人，大型機(jī)臺(tái)配備7人。班組成員崗位系數(shù)通常在1.5～1.0之間，最高是班長，系數(shù)為1.5，甚至是1.6；其次是操作手1.2左右；再其次是中斷手1.1，其它通常是1.0。但通常新入職的員工系數(shù)較低，在0.6～0.8之間。崗位系數(shù)決定產(chǎn)量獎(jiǎng)的分配，在出勤相同的情況下，班長的產(chǎn)量獎(jiǎng)工資則是新員工的2—2.5倍。

這些系數(shù)為什么是這樣分配的呢，評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)又是什么呢？崗位系數(shù)是怎么得來的，公司文件里有規(guī)定，班長的崗位系數(shù)是1.35～1.5，機(jī)臺(tái)主操作手是1.15～1.3，機(jī)臺(tái)副操作手是1.1～1.25，每個(gè)班員根據(jù)崗位不同，系數(shù)由低到高依次類推。擠壓車間是以班為單位，工藝技術(shù)操作熟練并且有一定的管理才能的班員晉升為班長。班長的責(zé)任最大，并且班長的職能就是起到承上啟下的作用，車間主任有什么任務(wù)就直接找班長，班長回去傳達(dá)給班員，有什么差錯(cuò)，主任就會(huì)直接指責(zé)班長，扣班長的崗位系數(shù)，也就是職位越高責(zé)任越大，班長除了管理整個(gè)班，還要做生產(chǎn)安排等等一線的重要的任務(wù)，所以獎(jiǎng)金系數(shù)最高。機(jī)臺(tái)操作手負(fù)責(zé)擠壓機(jī)操作，崗位職能非常重要。班長請(qǐng)假的時(shí)候，機(jī)臺(tái)主操作手要接替班長的職務(wù)，主任有什么任務(wù)就要直接找機(jī)臺(tái)主操作手講，而當(dāng)機(jī)臺(tái)主操作手請(qǐng)假的時(shí)候，機(jī)臺(tái)副操作手就要代替機(jī)臺(tái)主操作手，做機(jī)臺(tái)主操作手的任務(wù)。故機(jī)臺(tái)操作手的崗位系數(shù)僅次于班長。新員工的工藝技術(shù)最差，技術(shù)不熟練，生產(chǎn)效率又最慢，所以往往得不到高分，這是新老員工的獎(jiǎng)金相差很多的原因之一。

盡管各崗位有0.2左右的浮動(dòng)，但實(shí)際系數(shù)是就高不就低，班長就是1.5，甚至個(gè)別達(dá)到1.6。新員工則是就低不就高，最低可達(dá)到0.6。按這種崗位系數(shù)分配產(chǎn)量獎(jiǎng)，如果班長能拿到1500元，那么新員工只有600元了。關(guān)于新員工崗位系數(shù)較低，人力資源部一直想干涉，但生產(chǎn)部門認(rèn)為為鼓勵(lì)班長與老員工的工作積極性，必需這樣規(guī)定，否則老員工也無法留住。

出勤率對(duì)于工資收入有決定性的影響，這是公司做出的分配規(guī)則。但在一些民營企業(yè)里，為鼓勵(lì)員工出滿勤，減少員工請(qǐng)假，公司將出勤率與產(chǎn)量獎(jiǎng)分配掛勾，導(dǎo)致出勤率對(duì)產(chǎn)量獎(jiǎng)的減付比例是呈倍數(shù)遞減的，即出勤率與崗位系數(shù)一樣，影響產(chǎn)量獎(jiǎng)分配。

員工請(qǐng)假獎(jiǎng)金系數(shù)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)（請(qǐng)假按天計(jì)算，一個(gè)班計(jì)一天）。據(jù)《MF公司擠壓車間工資二次分配管理規(guī)定》，新員工試用期內(nèi)不參與考核，原則上不參與獎(jiǎng)金系數(shù)的評(píng)定。月內(nèi)請(qǐng)假累計(jì)超過6天（班）者，考核獎(jiǎng)按當(dāng)月評(píng)定的崗位獎(jiǎng)金系數(shù)乘以80%支付，月內(nèi)請(qǐng)假累計(jì)超過9天（班）者，考核獎(jiǎng)按當(dāng)月評(píng)定的崗位系數(shù)乘以65%支付，月內(nèi)請(qǐng)假累計(jì)超過12天（班）者，考核獎(jiǎng)按當(dāng)月評(píng)定的崗位系數(shù)乘以50%支付，月內(nèi)請(qǐng)假累計(jì)超過17天（班）者，考核獎(jiǎng)按當(dāng)月評(píng)定的崗位系數(shù)乘以30%支付，月內(nèi)請(qǐng)假累計(jì)超過22天（班）者取消當(dāng)月考核獎(jiǎng)（以上假期含每月每人二天的正常休假）。在這里需要解釋一下獎(jiǎng)金系數(shù)。獎(jiǎng)金就是我們上面提到的產(chǎn)量獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金系數(shù)就是給員工發(fā)放產(chǎn)量獎(jiǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)金系數(shù)是主任定的，這里面有一個(gè)公式：獎(jiǎng)金系數(shù)的評(píng)定是按照出勤天數(shù)×85% = 獎(jiǎng)金系數(shù)，其中的85%是出勤天數(shù)的百分率，一個(gè)月請(qǐng)假8天以上就算做是85%，請(qǐng)假12天以上就是60%。

（三）班組內(nèi)的“欺生”極端表現(xiàn)

組織亞文化中，總有“欺生”現(xiàn)象，讓新員工多干活。如果僅僅是多干活并沒有多大關(guān)系，在工資分配中，新員工總是獲得太少，則可能產(chǎn)生一系列不良影響。有的班組認(rèn)為班組成員不必增加人手，新增人手就會(huì)影響工資分配，干脆把新員工給趕走，造成新員工無法立足于班組，進(jìn)而影響企業(yè)招工，也影響企業(yè)正常生產(chǎn)。

MF公司擠壓車間中，操作一臺(tái)擠壓機(jī)需要定編人員5人，如果非關(guān)鍵崗位缺一名，只有4名員工也可以開動(dòng)，但工作強(qiáng)度會(huì)猛增，如承擔(dān)鋸切與拉伸等工序的員工需要來回跑。因招工困難，有時(shí)一個(gè)班組缺工長期得不到補(bǔ)充，導(dǎo)致有些員工認(rèn)為正常編制是4人，這時(shí)班組如果新進(jìn)一名員工，就容易產(chǎn)生不滿的情緒。以前4個(gè)人可以拿3000塊錢工資，現(xiàn)在5人只能拿2500塊了，那老員工就認(rèn)為是新員工把他們的油水給提走了，于是總是想方設(shè)法把新來的員工擠走。另外老員工還有一個(gè)小算盤，工作不足一個(gè)月員工如果被“擠走”，他所完成的工作量可以被班組無償占有，這樣組員的平均工作量就會(huì)提高。于是出現(xiàn)，新員工在工作兩三周，但不足一個(gè)月時(shí)，老員工就把新員工給“擠走”。企業(yè)人力資源部門不得不幫助車間再招新員工。

班組定員就是5人，這是科學(xué)測算的，這種編制能保證班組成員內(nèi)部如果某一名員工因?yàn)椴∈录俨荒苌习?，生產(chǎn)也能照常進(jìn)行?，F(xiàn)在如果少1人，4人機(jī)器也可以開動(dòng)，但前提是無法進(jìn)行調(diào)假休息，員工也覺得很累。少1名員工，班組成員工資是否就比正常的5名高。經(jīng)科學(xué)測算，5人編制是擠壓最佳狀態(tài)，可以最大程度發(fā)揮機(jī)器的效率，保證正常生產(chǎn)的進(jìn)行，減少1名員工就會(huì)影響正常生產(chǎn)。影響班組產(chǎn)量的因素主要有三方面：一是生產(chǎn)設(shè)備是否正常穩(wěn)定；二是人員配備是否齊全；三是生產(chǎn)任務(wù)是否滿負(fù)荷。

但是很多員工不明白決定產(chǎn)量的因素，認(rèn)為老員工做得比較快，新員工（通常指入職不到兩個(gè)月的員工）做得比較慢，工作效率低，其工資分配系數(shù)應(yīng)當(dāng)更低點(diǎn)才合適；另外，老員工不希望班組增加新人，甚至缺編最好。結(jié)果出現(xiàn)老員工排擠新員工，新員工無法在班組立足。新員工也覺得委曲，自己與老員工干同樣的活，但得到的工資卻少很多，他們覺得自己受了欺負(fù)，不公平，有時(shí)甚至提出離職要走人。

新員工離職，員工損失最大，企業(yè)實(shí)際上也有損失。企業(yè)對(duì)于入職不滿一個(gè)月員工離職，如果沒有辦好離職手續(xù)，企業(yè)通常不支付薪酬。即使支付，也是基本工資，一般每天標(biāo)準(zhǔn)30-40元。由于當(dāng)月工資下個(gè)月結(jié)算，一般要拖到下個(gè)月的20號(hào)再發(fā)。工資由銀行代發(fā)，員工還要提供指定的銀行開戶賬號(hào)才可以。由于辦理離職手續(xù)較繁瑣，有些新員工干脆就不辭而別。企業(yè)稱這種現(xiàn)象叫“溜崗”離職。那么，這些新員工所創(chuàng)造的價(jià)值歸誰占有呢？一般是落到該新員工所在的班組繼承。

表2 MF公司某年度生產(chǎn)車間員工離職率統(tǒng)計(jì)

個(gè)案1：同事小劉告訴我，有些老員工在廠里工作了十幾年了，變得老油條了，平時(shí)上班都不按時(shí)到，會(huì)用很多方式偷懶，比如：早上刷卡不親自去，而是叫自己手下的新員工去代為刷卡，上班的時(shí)間也比其他新員工晚到，還有的時(shí)候做工做到一半，就回宿舍休息一段時(shí)間再回來的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。

有員工反映說，老員工不好好教新員工技術(shù)，他們都嫌麻煩、嫌累，于是新員工學(xué)技術(shù)學(xué)得很慢，效率也不高，將整個(gè)班組的產(chǎn)量拖下去了，新員工在班組內(nèi)部就更加受到冷待。

老員工教新員工技術(shù)本著的是自愿原則，老員工不把新員工看作是自己的徒弟，新員工也不把老員工看作是自己的師傅，因?yàn)樾聠T工的流動(dòng)率太大了，他們有些是90后的年輕人，有的是因?yàn)槌圆涣丝噢o職不干了，有的是因?yàn)樵谶@個(gè)車間干一段時(shí)間，覺得煩了就想換到另一個(gè)車間去，所以流動(dòng)性很大。久而久之，老員工也不想好好教新員工技術(shù)了，他們覺得反正新員工干一段時(shí)間后又要走了，自己辛辛苦苦地教他們沒意義。還有些新員工是年紀(jì)稍長的中年人，他們有的是因?yàn)榻?jīng)常小孩有事要請(qǐng)假照顧小孩，有的腦筋不靈活學(xué)技術(shù)很慢，這些也都是讓老員工感到頭疼的事。

最重要的還是，老員工教新員工技術(shù)，新員工不交學(xué)費(fèi)，企業(yè)也沒有補(bǔ)貼，所以時(shí)間長了老員工也不愿意教新員工技術(shù)了。在企業(yè)中員工大多數(shù)都是農(nóng)民工，從農(nóng)村中的熟人社會(huì)來到一個(gè)陌生的環(huán)境，心理上或多或少地會(huì)發(fā)生一些變化。

個(gè)案2：擠壓車間入職不到兩周的老張要辭職離開公司，今年40歲，他原來在火車站當(dāng)搬運(yùn)工，現(xiàn)在體力不行，就到MF公司來工作。談及他離職的原因，他說工資太低，這樣下來，一年難掙到什么錢。我們對(duì)他說，你剛?cè)肼?，工資當(dāng)然低，等你過兩三月就熟練工，工資就提高了。老張說，三個(gè)月后工資才提高，時(shí)間有點(diǎn)長，再做半年就過年了，這一年下來就掙不到什么錢回家。

在老張這類農(nóng)民工看來，擠壓機(jī)操作并不難，他們想短平快掙錢，一般也不會(huì)在企業(yè)工作太久，等待所謂的“工齡工資”。當(dāng)然有的新員工流失與班組“欺生”沒有關(guān)系，而是無法適應(yīng)工作。一是生產(chǎn)車間每天12小時(shí)工作制時(shí)間太長，每十天“倒班”一次，在白班與夜班輪轉(zhuǎn)，通宵不睡覺讓他們無法適應(yīng)。二是難以承受較繁重的體力勞動(dòng)，如氧化車間的“上料班”（將鋁型材捆扎到電泳棒上，一種體力活）。三是有些員工無法適應(yīng)車間的高溫生產(chǎn)環(huán)境，鋁棒被擠成型材，是熱擠壓過程，事前需要加期加熱到5000C的高溫。夏季車間溫度就象火爐一樣，白天車間溫度都在400C以上。

人力資源管理相關(guān)研究認(rèn)為，一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利勝任崗位工作，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍。當(dāng)然，如果離開的是技術(shù)性或管理人員則代價(jià)更高。由于員工離職率高，車間生產(chǎn)人員就會(huì)出現(xiàn)不足，同時(shí)新員工的生產(chǎn)效率又不高，同時(shí)還會(huì)影響老員工的生產(chǎn)速度，從而影響正常的生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)效率，延長了公司的產(chǎn)品交貨期，降低了客戶滿意度，導(dǎo)致客戶流失，對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生了極為不利的影響。

在員工離職率高的情況下，人力資源部就要通過不同的渠道來招募新員工。由于目前公司的薪資、福利等各方面沒有競爭力，這就需要專門的人花費(fèi)大量的精力在招聘工作上，從而影響其他建設(shè)性、戰(zhàn)略性工作的正常開展，降低了人員績效。另外，新招來的員工往往很容易就流失，使得招聘成本白白浪費(fèi)。

三、新員工 “保底工資”背后所存在的問題

針對(duì)新員工因工資低而出現(xiàn)流失率高的問題，MF公司從2010年夏季開始實(shí)施保底工資政策，進(jìn)廠第一個(gè)月給予保留，第二月開始就不再保底。此項(xiàng)執(zhí)行后，發(fā)現(xiàn)有些員工在一個(gè)月后，技術(shù)熟練程度仍跟不上，工資水平仍與車間平均工資水平有差距，從2012年春季開始，實(shí)施前三個(gè)月工資給予保底。如公司在2012年春招工時(shí)對(duì)新員工實(shí)行每月2200元的保底工資，即如果新員工在班組內(nèi)部工資分配中拿不到2200元，則由公司補(bǔ)齊，這樣能保障新員工的工資不會(huì)因所在班組工資分配問題而受到影響。2012年泉州市月最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1100元，2200元的保底工資有較大的競爭優(yōu)勢。

具體來講，企業(yè)承諾給員工只要每月工作滿一定的時(shí)間，如出滿勤，就可以獲得規(guī)定額度的工資，通常這個(gè)工資額度略低于企業(yè)平均工資水平。對(duì)于保底工資的期限，有的企業(yè)保一個(gè)月，最多保底三個(gè)月，三個(gè)月以后，參與班組正常計(jì)算工資。至于差額工資如何發(fā)放，企業(yè)要求員工做滿三個(gè)月才可以領(lǐng)取差額，三個(gè)月內(nèi)離職還不給補(bǔ)差。

企業(yè)規(guī)定班組各崗位系數(shù)之間差別不能過大，如老員工崗位系數(shù)平均為1.2，新員工崗位系數(shù)則不能低于0.7。但這種強(qiáng)制性的平均化也會(huì)帶給老員工帶來不公平感，重則老員工離職走人，輕則粗暴對(duì)待新員工，讓班組始終處于缺編狀態(tài)運(yùn)作。對(duì)于新員工實(shí)行的保底工資，其補(bǔ)差部分其實(shí)也來自全體員工所創(chuàng)造的產(chǎn)值，“羊毛還是出在羊身上”，但很多員工覺得保底工資差額與自己完成的工作量沒有關(guān)系。

新員工為何不能接受入職工資低的安排？一是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)較為簡單，容易掌握，對(duì)于新員工工資低的事實(shí)難以接受。二是計(jì)件工資讓很多員工認(rèn)為多勞多得，與年齡、學(xué)歷等沒有關(guān)系，只與技術(shù)熟練程度相關(guān)。三是新員工對(duì)能否在一家企業(yè)長期工作，工資能否隨工齡增長而增長并沒有信心。這些新員工往往將企業(yè)這種工資分配制度視為一種“欺生”。如何解決這種新員工這種主觀認(rèn)知，還需要企業(yè)從管理上解決此問題。

班組內(nèi)部的工資分配，將新員工定得過低，表面上是班組問題，但核心還是公司管理層面問題，因?yàn)樗鼘⒂?jì)件工資總額定得過低，導(dǎo)致蛋糕做大后，工人所得仍是比較少。車間就將新員工的系數(shù)定得過低，并不是完全滿足老員工的意愿，因?yàn)樾聠T工的入職工資低，符合企業(yè)管理的一般規(guī)則，新員工的工資將隨著工齡與技術(shù)熟練的增長而不斷增長。但農(nóng)民工并不能領(lǐng)會(huì)這種工資制度安排，在掙快錢的愿景下，他們希望通過不停地?fù)Q工作以求得一份較好的工資收入。企業(yè)給新員工保底工資，也是工人努力抗?fàn)幍慕Y(jié)果。

[1]楊汀.日本社會(huì)為何愛“欺生”[EB/OL].http:// news.xinhuanet.com/globe/2014-01/24/c_133053765. htm.

[2]蔡寧偉.職場排斥問題研究[J].管理學(xué)刊，2013，（6).

[3]張宏如等.職場排斥對(duì)新生代農(nóng)民工離職傾向的影響：心理資本的調(diào)節(jié)效應(yīng)[J].華東經(jīng)濟(jì)管理，2015，(11).

[4]馬克思.資本論（第一卷）[M].北京：人民出版社，1975.

[5]康士勇.工資理論與工資管理[M].北京:中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2006.

[6]李強(qiáng).為什么農(nóng)民工“有技術(shù)無地位”——技術(shù)工人轉(zhuǎn)向中間階層社會(huì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略探索 [J].江蘇社會(huì)科學(xué)，2010，(6).

[7]吳燁.老員工為何排擠新員工——企業(yè)班組內(nèi)部工資分配研究[D].福州：福州大學(xué)社會(huì)學(xué)系2012屆本科畢業(yè)論文.

（責(zé)任編輯：韓晶）

本文系國家社科基金項(xiàng)目“保障農(nóng)民工工資收入正常增長的社會(huì)政策研究”（項(xiàng)目編號(hào)：11BSH011）的階段性研究成果。

D412.6

A

2095-7416（2017）-01-0033-06

2017-01-06

甘滿堂（1969-），男，安徽廬江人，社會(huì)學(xué)博士，工商管理博士后，福州大學(xué)社會(huì)學(xué)系主任，教授。董思維（1993-），男，遼寧遼陽人，福州大學(xué)社會(huì)學(xué)系2016級(jí)碩士研究生。