EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理分析

張 博

上海城投公路投資(集團(tuán))有限公司

EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理分析

張 博

上海城投公路投資(集團(tuán))有限公司

在工程總承包(簡(jiǎn)稱EPC項(xiàng)目)管理模式中，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等眾多要素都與總承包單位的合同內(nèi)容有著直接聯(lián)系。項(xiàng)目總承包單位需要對(duì)項(xiàng)目工期、質(zhì)量等進(jìn)行有效控制，因?yàn)檫@些條件影響著工程項(xiàng)目進(jìn)度。基于此，本文將著重分析探討EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理，以期能為以后的實(shí)際工作起到一定的借鑒作用。

EPC項(xiàng)目；進(jìn)度管理；措施

1、EPC總承包模式概述

EPC總承包模式指的是由一個(gè)企業(yè)作為工程的主要承包對(duì)象，嚴(yán)格的按照合同的相關(guān)內(nèi)容、對(duì)于工程的采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工等各個(gè)方面進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，并協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的關(guān)系，并在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、HSE的綜合管理，最大程度上滿足業(yè)主需求的一個(gè)工程承包模式。在這種工程承包模式中，業(yè)主僅在總工期、總投資、質(zhì)量、安全等方面進(jìn)行宏觀控制，杜絕了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、運(yùn)營(yíng)等相關(guān)參建方的相互推諉、扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。業(yè)主也不需要招聘與項(xiàng)目相適應(yīng)的人才，組建自己的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，節(jié)約了業(yè)主的勞動(dòng)成本。但是，這種模式在具體的運(yùn)用中也存在一些問題，需要我們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦胁粩嗟母倪M(jìn)和提高，完善這種模式，使其在今后的工程施工中發(fā)揮出更大的作用。

2、EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理問題成因

2.1 各分包商進(jìn)度計(jì)劃耦合性差

各分包商進(jìn)度計(jì)劃耦合性差是造成各方進(jìn)度不協(xié)調(diào)的關(guān)鍵原因?？偝邪淘趯⒏黜?xiàng)工作分包給各分包商后，均要求它們根據(jù)總承包商與業(yè)主之間達(dá)成的工期要求，制定相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃，經(jīng)審核后頒布執(zhí)行。但總承包商在審核進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，如只是審核各分包商各自計(jì)劃的可行性，而對(duì)各分包商進(jìn)度計(jì)劃的耦合性沒有進(jìn)行相應(yīng)的審核和調(diào)整，從而導(dǎo)致各分包商在實(shí)施工作計(jì)劃時(shí)，在需要其他分包商進(jìn)行配合時(shí)，均得不到有效的支持和幫助，從而影響到分包商計(jì)劃的順利進(jìn)行。

2.2 溝通機(jī)制不健全

溝通機(jī)制不健全也導(dǎo)致一些疑義物項(xiàng)出現(xiàn)漏買、多買現(xiàn)象的發(fā)生。由于各分包商對(duì)那些存在疑義物項(xiàng)的需用時(shí)間、由誰負(fù)責(zé)購(gòu)買等問題沒有進(jìn)行溝通，使得這些疑義物項(xiàng)的責(zé)任劃分一直存在，進(jìn)而造成這些疑義物項(xiàng)漏買、多買現(xiàn)象的發(fā)生。

2.3 未建立應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制

總承包商沒有建立相關(guān)的應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制是造成應(yīng)急事件處理不及時(shí)的直接原因。總承包商在項(xiàng)目執(zhí)行之初，由于對(duì)工程前瞻性的能力不足，未能對(duì)工程開展過程中可能發(fā)現(xiàn)的問題和事件進(jìn)行充分的分析和預(yù)測(cè)，因此也未建立起各類事件相對(duì)應(yīng)的應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制。正是由于應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制的匱乏，導(dǎo)致在發(fā)生應(yīng)急事件時(shí)，總承包商和各分包商都措手不及，只能臨時(shí)召開會(huì)議分析問題及商討解決辦法，使得處理應(yīng)急事件的效率極其低下，耽誤工程進(jìn)度。

3、EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理措施

3.1 項(xiàng)目初始階段

在項(xiàng)目前期，公司將組織項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)人員、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的合同、進(jìn)度、費(fèi)用、設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工經(jīng)理共同研究合同，其中就包括對(duì)項(xiàng)目工期的相關(guān)約定。與此同時(shí)，項(xiàng)目章程中必須對(duì)進(jìn)度管理等綱領(lǐng)性要求進(jìn)行明確界定，除此之外，還需制定專門的進(jìn)度管理文件對(duì)影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素及事件進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。

3.2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

根據(jù)工期目標(biāo)要求，按“總體進(jìn)度計(jì)劃→標(biāo)段施工進(jìn)度計(jì)劃→節(jié)點(diǎn)工程計(jì)劃以及月計(jì)劃→周計(jì)劃→日計(jì)劃”的梯進(jìn)展開，層層細(xì)化，嚴(yán)格把控，并隨著征拆、阻工和其他情況變化，動(dòng)態(tài)管理，定期糾偏調(diào)整。施工現(xiàn)場(chǎng)的情況總是在不斷的發(fā)生變化，總承包單位需要充分發(fā)揮EPC工程管理優(yōu)勢(shì)，將計(jì)劃制定的詳盡和完善，保障工程施工的進(jìn)展。

3.3 項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控階段

日常的進(jìn)度管理工作外，進(jìn)度管理更重要的環(huán)節(jié)是周期性的項(xiàng)目信息的跟蹤和反饋，并進(jìn)行進(jìn)度計(jì)算，預(yù)測(cè)項(xiàng)目的可能完成時(shí)間。如果發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目出現(xiàn)正、負(fù)偏差則需要分析產(chǎn)生偏差的原因，并制定有針對(duì)性地措施。原因分析和措施的制定都需要團(tuán)隊(duì)合作完成，團(tuán)隊(duì)參與可以更加全面、具體地分析偏差產(chǎn)生的原因，制定出來的改進(jìn)措施也更加具有可行性。措施制定后進(jìn)入實(shí)施階段后，進(jìn)度管理團(tuán)隊(duì)要及時(shí)跟蹤具體作業(yè)的實(shí)際執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行情況評(píng)估采取措施的有效性，如果經(jīng)過評(píng)估顯示采取的措施無法達(dá)到預(yù)定效果，則需要重新組織團(tuán)隊(duì)提出措施改進(jìn)，保證下期的進(jìn)度管理數(shù)據(jù)有所改善。制定計(jì)劃、跟蹤、反饋和分析，以及再跟蹤、再反饋、再分析，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中是循序漸進(jìn)，不斷完善的過程，也使得項(xiàng)目進(jìn)度管理搭建了計(jì)劃－實(shí)施－檢查－行動(dòng)(PDCA)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)路。

3.4 項(xiàng)目收尾階段

在項(xiàng)目收尾期間，項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)和設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理及施工經(jīng)理并會(huì)同各專業(yè)負(fù)責(zé)人共同做好項(xiàng)目的進(jìn)度管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)工作。收尾階段，整理前期積累的項(xiàng)目進(jìn)展資料，分析整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行過程中在進(jìn)度管理方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，后續(xù)項(xiàng)目的執(zhí)行提供歷史數(shù)據(jù)。特別是一些常規(guī)作業(yè)的資源消耗、時(shí)間周期等數(shù)據(jù)，可以為后續(xù)同類型的項(xiàng)目計(jì)劃編制提供編制依據(jù)，提高計(jì)劃編制的編制效率和可行性。

總而言之，我國(guó)建筑行業(yè)在獲得了非常大的發(fā)展的情況下，各種類型的工程承包模式也在不斷出現(xiàn)。其中EPC總承包是一種具有眾多特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)的工程承包模式，具有非常重要的地位。而EPC總承包模式是目前大型工程項(xiàng)目中采用最多的一種項(xiàng)目運(yùn)作模式，它有著提高項(xiàng)目效益、權(quán)責(zé)分明、總價(jià)合同的特點(diǎn)。總承包商在與業(yè)主簽訂總承包合同后，就承擔(dān)著工程項(xiàng)目建設(shè)的重任，并對(duì)工程進(jìn)度負(fù)有全責(zé)，這就要求我們?cè)谝院蟮膶?shí)際工作中必須對(duì)其實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步研究探討。

[1]謝銣鴻.基于EPC模式下的核電建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度管理機(jī)制研究[D].南華大學(xué)，2011.

[2]周友軍.EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度管理研究[D].西安建筑科技大學(xué)，2014.

[3]韓月生.冶金工程EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理研究[D].上海交通大學(xué)，2011.

[4]馮永壽.EPC模式下工程項(xiàng)目進(jìn)度管理研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2010.