動態(tài)能力與超越路徑依賴：NJGK戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑選擇研究

徐豪+羅智瑾

【摘要】新常態(tài)下，企業(yè)如何使自己適應(yīng)不斷變化的外部壞境，并作出反應(yīng)，成為了企業(yè)關(guān)注的新問題。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行，而企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑選擇是企業(yè)在復(fù)雜多變的運營環(huán)境中獲取持續(xù)競爭力的根本保證。本文將結(jié)合動態(tài)能力理論，對NJGK轉(zhuǎn)型路徑進行分析，研究影響企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑選擇的因素。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)轉(zhuǎn)型 路徑選擇 動態(tài)能力理論

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)的成長需要適應(yīng)外部環(huán)境并作出決策應(yīng)對。在這樣大背景的驅(qū)使下，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的路徑和方向的選擇問題，企業(yè)的變革容易受到路徑依賴和慣性作用，沿著歷史發(fā)展的軌跡展開，但是這樣的轉(zhuǎn)型路徑不一定是企業(yè)的最佳選擇，動因和路徑存在關(guān)聯(lián)，轉(zhuǎn)型的路徑不僅受到內(nèi)在資源的影響，還收到企業(yè)重構(gòu)資源能力和外部環(huán)境轉(zhuǎn)變的影響。內(nèi)生和外生動因共同促進著企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并使企業(yè)針對相對的動因，選擇對應(yīng)的轉(zhuǎn)型路徑和方式。

二、動態(tài)能力理論研究

一個企業(yè)想要成功轉(zhuǎn)型，不僅要是對業(yè)務(wù)流程的改造，而是要在新思想的驅(qū)動下對企業(yè)戰(zhàn)略和管理過程革新。而企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往會有一定的路徑依賴，在自己熟悉的領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，或者只改進企業(yè)中需要改進的部分，真正企業(yè)內(nèi)核的戰(zhàn)略管理方法很難隨著企業(yè)改制而更新。把動態(tài)能力理論運用到企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑研究中，會給企業(yè)帶來新的啟發(fā)，使企業(yè)彌補資源和能力的缺陷，突破原固有路徑，尋找到轉(zhuǎn)型的新方向，對此問題的研究同時也豐富了動態(tài)能力理論的案例研究。

（一）動態(tài)能力理論的介紹

動態(tài)能力理論是由資源基礎(chǔ)論和核心能力理論發(fā)展而來。從20世紀(jì)80年代起，企業(yè)能力理論不斷發(fā)展，首先出現(xiàn)了Wernerfelt（1984）和Barney（1986）代表的資源基礎(chǔ)論，以Prahalad & Hamel（1990），Barton（1992）代表的核心能力理論也隨之出現(xiàn)，到了20世紀(jì)90年代，經(jīng)營環(huán)境變得高度動態(tài)化，偏向于靜態(tài)的資源基礎(chǔ)論和核心能力理論已經(jīng)滿足不了企業(yè)的發(fā)展，Teece & Pisano & Shuen（1997）提出了動態(tài)能力理論和相應(yīng)的分析框架，但是Teece僅僅把動態(tài)能力和快速變化的環(huán)境聯(lián)系，忽視了非快速變化中企業(yè)整合和轉(zhuǎn)型也存在這一點。對此，Eisenhardt和Martin（2000）之后又進一步提出了用“組織慣例”或“集體活動模式”來定義企業(yè)動態(tài)能力的觀點。Zollo和Winter（2002）又將Eisenhardt等人用慣例定義的動態(tài)能力分為操作性慣例和探索性慣例，并深入研究了動態(tài)能力理論。

（二）動態(tài)能力理論的要素

1.環(huán)境識別能力，環(huán)境識別能力是建立在對環(huán)境信息的發(fā)現(xiàn)、收集和綜合分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)面臨的機遇和威脅進行分析識別，識別優(yōu)勢并設(shè)法化解潛在危機。企業(yè)的環(huán)境識別能力是企業(yè)應(yīng)對外部變化的第一反應(yīng)。企業(yè)首先要能夠?qū)ν饨绛h(huán)境做出識別才能為適應(yīng)環(huán)境做出相應(yīng)的戰(zhàn)略變革行為。

2.學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)是重復(fù)模仿的過程，更是實驗創(chuàng)新的過程。學(xué)習(xí)要求企業(yè)在原有的知識基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的知識來改造企業(yè)現(xiàn)有的能力，要把企業(yè)看做一個整體組織，強調(diào)“集體思維”和“集體智慧”，組織學(xué)習(xí)是要通過現(xiàn)金的知識和深入的理解來改進企業(yè)的工作過程。學(xué)習(xí)也是個遞進的過程，組織學(xué)習(xí)要先獲取知識、吸收知識才能轉(zhuǎn)化知識和利用知識，學(xué)習(xí)能夠讓企業(yè)主動，讓企業(yè)的創(chuàng)新能力得到加強，同時推動企業(yè)的資源整合。

3.整合能力，動態(tài)能力理論認(rèn)為，決定企業(yè)競爭力的資源不僅包括內(nèi)部資源，外部資源也很重要。企業(yè)的整合能力是企業(yè)對外部和內(nèi)部資源的重新配置能力，使其既能夠符合外部環(huán)境的變化也能彌補內(nèi)部資源和其能力缺陷。企業(yè)對內(nèi)部資源的整合能力表現(xiàn)在企業(yè)對目前的資源、能力等要素的配置；企業(yè)對外部資源的整合能力表現(xiàn)在企業(yè)通過戰(zhàn)略合作、資產(chǎn)重組等實現(xiàn)資源的重新配置和積累，實現(xiàn)資源的動態(tài)優(yōu)化。

4.創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力是企業(yè)取勝的核心能力。創(chuàng)新就是整合各方面知識，如開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)，開發(fā)新的生產(chǎn)方式，識別新的市場，發(fā)現(xiàn)新的資源供給，開發(fā)新的組織形式等，表現(xiàn)在企業(yè)的方方面面。創(chuàng)新能力支撐著企業(yè)的競爭優(yōu)勢，如果這種能力中整合的知識越廣泛、越全面，想要模仿這種能力就越困難。

三、案例分析

（一）公司簡介

NJGK股份有限公司始建于1992年，由南京市政府決定在新港工業(yè)園區(qū)建設(shè)指揮部的基礎(chǔ)上組建南京新港經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)股份有限總公司（即公司前稱），于1997年5月6日在上海證券交易所掛牌上市。經(jīng)過二十余年的努力，公司在立足于開發(fā)區(qū)建設(shè)和經(jīng)營的同時，培育或投資了包括高科置業(yè)、臣功制藥、南京銀行、中信證券等多家資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良、盈利能力突出的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，保障了各項業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長的良好態(tài)勢。公司旗下現(xiàn)有高科置業(yè)、高科建設(shè)、臣功制藥、高科新創(chuàng)、高科科貸等8家控股子公司、14家參股子公司，產(chǎn)業(yè)橫跨房地產(chǎn)、市政、醫(yī)藥、股權(quán)投資等多個領(lǐng)域，搭建了投資控股型集團公司模式。

在1992年NJGK公司成立后，面向市場進行了多次戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變（見表1），在2003年之前企業(yè)立足于經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的建設(shè)，2003年開始面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的問題。本文將以NJGK自2003年至今的發(fā)展與轉(zhuǎn)型作為研究對象，探討企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑選擇和超越。

表1 NJGK的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

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（二）案例企業(yè)初始資源稟賦與戰(zhàn)略導(dǎo)向選

NJGK股份有限公司是1992年7月4日經(jīng)南京市經(jīng)濟體制改革委員會批準(zhǔn)設(shè)立的定向募集股份有限公司，公司控股股東為南京新港開發(fā)總公司，實際控制人為南京市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會。NJGK在年度報告中不止一次提到“作為以從事開發(fā)區(qū)建設(shè)起步的上市公司，從事園區(qū)建設(shè)一直是我們的優(yōu)勢所在。面向開發(fā)區(qū)，服務(wù)于開發(fā)區(qū)是公司的立足之本?！币蚨?003～2008年公司第一次的轉(zhuǎn)型中，無論是謀求主營業(yè)務(wù)突破：積極把握當(dāng)時區(qū)域城市化改造，加快仙林大學(xué)城的建設(shè)；還是加大產(chǎn)業(yè)整合力度，逐步退出“不具備比較優(yōu)勢，不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略”的產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)都是根植開發(fā)區(qū)，反哺開發(fā)區(qū)。

總結(jié)來看，NJGK在創(chuàng)立之初，基于其歷史背景和初始資源特點，確立了以開發(fā)區(qū)建設(shè)、投資和融資為導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)，并十分注重開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運營的的互動融合。

（三）案例企業(yè)轉(zhuǎn)型與路徑依賴特征

NJGK在轉(zhuǎn)型與發(fā)展過程中的路徑依賴特征有：第一，堅持圍繞開發(fā)區(qū)建設(shè)、投資展開；第二，充分發(fā)揮資本運營、股權(quán)投資的優(yōu)勢。這是因為企業(yè)在長期經(jīng)營中圍繞開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運營形成了相應(yīng)區(qū)位優(yōu)勢。

從2003年到2008年間NJGK的轉(zhuǎn)型都是圍繞開發(fā)區(qū)的開發(fā)利用，企業(yè)分別于2006年轉(zhuǎn)讓華誠新天股份退出零售行業(yè)；2007年轉(zhuǎn)讓新港電力分公司退出電熱行業(yè)。從表2中可以看出商品銷售和電力銷售對于NJGK都有良好的利潤貢獻(xiàn)，尤其是零售行業(yè)不僅可以給企業(yè)帶來充裕的現(xiàn)金流而且商品銷售帶來的利潤逐年穩(wěn)步增長，但商品零售行業(yè)和NJGK所從事的開發(fā)區(qū)開發(fā)建設(shè)、投資業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn)。

表2 NJGK2003～2008年主營業(yè)務(wù)利潤（單位：萬元）

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在2007年NJGK增資仙林地產(chǎn)進入房地行業(yè)，并于當(dāng)年新增商業(yè)性質(zhì)土地儲備65.4萬平方米，總建筑面積達(dá)111.86萬平方米。仙林地產(chǎn)所儲備的土地區(qū)域不僅位于南京“東進南延”城市發(fā)展戰(zhàn)略的仙林新市區(qū)，且與NJGK所處的新港開發(fā)區(qū)毗鄰，此時南京新港開發(fā)區(qū)已經(jīng)由“開發(fā)”為主向以“經(jīng)營”為主轉(zhuǎn)型，NJGK迅速抓住南京城市化進程加快的歷史性機遇，不斷深化傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)的營運能力，以仙林新市區(qū)為重心，在穩(wěn)固開發(fā)區(qū)業(yè)務(wù)的同時全面介入仙林新市區(qū)的開發(fā)建設(shè)。在2008年整合市政業(yè)務(wù)資源，通過改制或新設(shè)成立高科建設(shè)、高科園林、高科水務(wù)、高科物業(yè)四家全資子公司，初步完成大市政業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的搭建。

縱觀NJGK在2003～2008年這一轉(zhuǎn)型期內(nèi)，在外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不是無跡可尋的，它體現(xiàn)出一種路徑的依賴，會依據(jù)自身的特點和優(yōu)勢選擇符合自身的轉(zhuǎn)型路徑并在轉(zhuǎn)型與發(fā)展中，繼續(xù)深化已有的積累優(yōu)勢。

（四）超越路徑依賴

自習(xí)總書記2014年首次提及“新常態(tài)”以來，我國經(jīng)濟呈現(xiàn)出從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級；從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動這三大特點，在此背景下NJGK于2015年就提出了第二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略“大健康、大創(chuàng)投”。NJGK作為一個以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)為主，市政業(yè)務(wù)為輔的上市公司，向醫(yī)藥、創(chuàng)投方向轉(zhuǎn)型無疑切合當(dāng)前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，雖然NJGK原有的業(yè)務(wù)范圍涉及到醫(yī)藥、創(chuàng)投業(yè)務(wù)，但如何可以做到“大健康、大創(chuàng)投”依然存在或知識或能力或資源缺口。NJGK憑其動態(tài)能力的培育和不斷強化實現(xiàn)了對這些知識及能力缺口的彌補，一定程度上實現(xiàn)了超越路徑依賴。

1.識別能力。環(huán)境識別能力是企業(yè)是否擁有轉(zhuǎn)型意識的第一步，也是能否超越路徑依賴的第一步。NJGK識別能力的培養(yǎng)在第一次轉(zhuǎn)型中就初見端倪，抓住南京加快城市化的進程，提早布局仙林地塊的市政及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，使企業(yè)在2008年以后得到了良好的發(fā)展。這種對于環(huán)境的識別能力一經(jīng)形成并擁有成功經(jīng)驗后將在企業(yè)內(nèi)得到不斷深化。透過表，可以看出NJGK的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)任然是企業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，也足以支撐NJGK未來幾年的業(yè)績，管理層卻已經(jīng)提前布局“大健康、大創(chuàng)投”戰(zhàn)略，15年6月，公司以自有資金5億元與中鈺健康共同設(shè)立并購基金，意欲并購契合公司發(fā)展戰(zhàn)略、具備良好增長潛力及戰(zhàn)略價值的目標(biāo)企業(yè)；15年8月，公司旗下臣功制藥在新三板掛牌上市。15年9月，投資近7億元分別設(shè)立NJGK新浚投資管理有限公司。與第一次轉(zhuǎn)型所不同的是，NJGK不再僅僅通過股權(quán)投資直接控制被投資公司而是通過并購基金或者投資公司間接控制。識別能力的提升也在這得到了良好的體現(xiàn)，識別能力不應(yīng)只能識別機遇還應(yīng)該識別與機遇共存風(fēng)險，間接控制可以有效的控制企業(yè)自身風(fēng)險。

表3 NJGK2013～2015年主營業(yè)務(wù)收入及毛利率（單位：萬元）

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2.學(xué)習(xí)能力。識別能力和學(xué)習(xí)能力是相互影響的，識別能力促進了企業(yè)的學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)能力也會提升企業(yè)探測新機會的能力。醫(yī)藥行業(yè)和投資行業(yè)都具有極強的專業(yè)性，NJGK雖然具有從事股權(quán)投資和藥品銷售的經(jīng)驗，但不能發(fā)現(xiàn)NJGK股權(quán)投資業(yè)務(wù)還局限于實業(yè)投資，金融投資者角色缺失，證券投資者角色缺失。臣功制藥作為NJGK的子公司在醫(yī)藥市場上還很年輕，總體的體量還很小。但NJGK與中鈺資本（專注于中國醫(yī)藥醫(yī)療大健康領(lǐng)域的股權(quán)投資、并購重組、債權(quán)投融資、財務(wù)顧問等業(yè)務(wù)）合作以及成立高科新浚投資管理公司，聘請投資管理專業(yè)團隊都是企業(yè)向外界學(xué)習(xí)的途徑。當(dāng)企業(yè)中有了一種學(xué)習(xí)的意識和良好的促進機制，就能較好地推動企業(yè)獲取新知識。

3.資源整合能力。企業(yè)的整合能力是企業(yè)對外部和內(nèi)部資源的重新配置能力，使其既能夠符合外部環(huán)境的變化也能彌補內(nèi)部資源和其能力缺陷。NJGK集團早在2008年就對旗下的4家從事市政業(yè)務(wù)的子公司進行整合，完成“市政設(shè)計-市政施工-市政管養(yǎng)”的市政工程產(chǎn)業(yè)鏈的培育，“以管養(yǎng)促工程”、“以工程帶管養(yǎng)”，初步形成基于市政業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，為市場化獲取業(yè)務(wù)做好籌備。在2015年初步搭建起能實現(xiàn)資源共享、協(xié)同并進的股權(quán)投資平臺——“高科新浚（項目調(diào)研和立項）、高科新創(chuàng)（與專業(yè)機構(gòu)合作投資項目）、高科科貸（貸投結(jié)合，對科技型中小企業(yè)進行投資）、NJGK”。NJGK旗下的高科置業(yè)作為目前盈利能力最強的子公司，為NJGK“大健康、大創(chuàng)投”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了強大的資金保障。且NJGK對于資源的整合不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，同時加強內(nèi)外部資源的整合：高科新浚主動借智引智，通過創(chuàng)新管理機制，引進專業(yè)投資隊伍，開展多個項目的調(diào)研和立項工作；高科新創(chuàng)加強與專業(yè)投資機構(gòu)合作，參與認(rèn)購了中鈺資本的定向增發(fā)、毅達(dá)成果創(chuàng)投基金等多個主題投資項目；高科科貸借鑒硅谷科技銀行模式，發(fā)揮“貸投結(jié)合”經(jīng)營優(yōu)勢，通過加強與園區(qū)科創(chuàng)平臺及南京銀行科技支行合作，不斷加大對科技型中小企業(yè)的投資力度。NJGK對于內(nèi)外部資源的整合使得NJGK突破原有局限于經(jīng)濟開發(fā)區(qū)建設(shè)、投資的路徑，更好的推動公司業(yè)務(wù)、管理、品牌的全方位升級，實現(xiàn)公司發(fā)展新舊動力的平穩(wěn)轉(zhuǎn)換。

4.創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是企業(yè)取勝的核心能力。創(chuàng)新并不僅僅只是開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)，開發(fā)新的生產(chǎn)方式，開拓新的細(xì)分市場也是創(chuàng)新能力的體現(xiàn)。NJGK旗下臣功制藥致力于研發(fā)、生產(chǎn)和銷售兒科、心腦血管科、腫瘤科、感染科、消化科、皮膚科及婦科等產(chǎn)品。并以兒童用藥為切入點，其主要產(chǎn)品“臣功再欣”作為我國第一個為兒童設(shè)計的感冒藥，來在兒童感冒藥市場中占據(jù)領(lǐng)先地位。但總體來說NJGK作為一個以房地產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，在轉(zhuǎn)型“大健康、大創(chuàng)投”的戰(zhàn)略之中還需加強自身的創(chuàng)新能力，才能真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型路徑的突破。

綜上所述，NJGK作為一家以“大健康、大創(chuàng)投”為戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，其識別能力、學(xué)習(xí)能力、整合能力都較強，但創(chuàng)新能力在現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上略顯薄弱，不過通過其他能力的彌補實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型過程中對原有路徑的突破。企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中要想實現(xiàn)超越路徑依賴，需要發(fā)揮企業(yè)動態(tài)能力的作用，彌補資源與能力缺口。

四、結(jié)論

企業(yè)資源稟賦特點和動態(tài)能力的培育對企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的選擇與實現(xiàn)有著重要影響。NJGK作為一家以經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)投資起步的上市公司，初期很多決策都與經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)緊密結(jié)合在一起，包括其第一次的轉(zhuǎn)型所選擇的產(chǎn)業(yè)、區(qū)位也都是和開發(fā)區(qū)的息息相關(guān)的，轉(zhuǎn)型表現(xiàn)出了強烈的路徑依賴。但是在第二次轉(zhuǎn)型中NJGK發(fā)揮企業(yè)動態(tài)能力的作用，彌補資源與能力缺口，實現(xiàn)了一定程度上的超越路徑依賴。從一種導(dǎo)向向另一種導(dǎo)向轉(zhuǎn)型時，企業(yè)不可避免會有或資源或能力或知識缺口產(chǎn)生，只有動態(tài)能力的培育和深化有助于彌補能力缺口，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵。

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基金項目：專業(yè)學(xué)位研究生實踐創(chuàng)新計劃項目（MZ2016034）。