BW公司財務(wù)共享服務(wù)面臨的問題及對策

杜勇++等

內(nèi)容摘要：2016年6月財政部頒布了《管理會計基本指引》，該指引強調(diào)管理會計創(chuàng)新工具要為企業(yè)決策提供支持。本文從BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心的運行現(xiàn)狀出發(fā)，對該公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)、目前面臨的問題及改進對策進行了分析和探討。BW公司財務(wù)共享中心運行在風險管控、決策支持等方面取得了顯著效果，但也應(yīng)該看到財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的挑戰(zhàn)多種多樣。希望通過本文的研究，對其它企業(yè)在實施和完善財務(wù)共享服務(wù)中心等管理會計創(chuàng)新工具方面具有啟發(fā)及借鑒意義。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 服務(wù)中心 財務(wù)運行 決策支持

BW公司財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)概況

BW公司創(chuàng)建于1988年，是一家以保險業(yè)務(wù)為主的企業(yè)，經(jīng)過近30年的不斷發(fā)展，逐漸成長為涉及銀行、保險、證券、科技、地產(chǎn)等多個行業(yè)的大型企業(yè)集團，躋身我國企業(yè)500強行列。企業(yè)現(xiàn)擁有員工數(shù)量超過80萬人，營業(yè)網(wǎng)點超過3000家，服務(wù)范圍覆蓋我國全部省份。BW公司在快速發(fā)展的同時也遇到了每個企業(yè)集團都會遇到的問題——“大企業(yè)病”。傳統(tǒng)分散型財務(wù)管理模式下難以統(tǒng)一的作業(yè)標準、急劇上升的人力成本、風險管控的提高等，都在無形中制約著BW公司的發(fā)展。

BW公司在2003年邀請匯豐銀行、麥肯錫公司的多位專家參與財務(wù)共享服務(wù)中心的計劃籌建工作。2005年企業(yè)成立會計作業(yè)統(tǒng)一平臺，完成對會計業(yè)務(wù)標準的制定。2008年基本完成財務(wù)共享服務(wù)中心的前期創(chuàng)建，開始在深圳、成都進行試點。通過近2年的試點，2012年中心正式開始以公司化獨立運行。由于上海成本較高的原因，2016年BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心先后在上海、成都、內(nèi)江、合肥、深圳共成立了5大作業(yè)區(qū)，輻射周邊地區(qū)的集團企業(yè)，為其提供財務(wù)共享服務(wù)。

BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)架構(gòu)

信息系統(tǒng)的應(yīng)用是財務(wù)共享服務(wù)中心成功實施的基礎(chǔ)，如果沒有強有力的信息系統(tǒng)作為支持，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立不可能實現(xiàn)。信息系統(tǒng)通過將流程進行設(shè)計與固化，保障共享模式順暢的運轉(zhuǎn)。工作流、業(yè)務(wù)流才能有序進行傳遞和發(fā)揮作用，才能提高工作效率和風險管控。為其服務(wù)對象提供形式多樣的、迅捷的服務(wù)。所以說信息系統(tǒng)架構(gòu)和高質(zhì)量運轉(zhuǎn)是BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在，BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心主要依賴于3大部分的配合，即客戶系統(tǒng)、MIS中心系統(tǒng)以及外部系統(tǒng)，如圖1所示。

BW公司的財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)是根據(jù)產(chǎn)品線劃分的，每個產(chǎn)品線都有一個信息系統(tǒng)支持。例如費用類的FAS系統(tǒng)、資金類的TMS系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)不是孤立運行的，同一個產(chǎn)品線需要多個系統(tǒng)數(shù)據(jù)間相互傳導才能完成整個任務(wù)。例如費用報銷時，需要在EPO系統(tǒng)里完成審批，同時在Oracle系統(tǒng)里生成OA簽報，在財務(wù)審核完成后FAS系統(tǒng)會生成數(shù)據(jù)上傳至TMS系統(tǒng)與OF系統(tǒng)分別進行支付和生成憑證。財務(wù)共享服務(wù)中心依托BW公司的MIS數(shù)據(jù)庫，在建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫平臺的基礎(chǔ)上開發(fā)各個系統(tǒng)。由于各系統(tǒng)的應(yīng)用都是基于同一的數(shù)據(jù)庫處理，各系統(tǒng)間也有效實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的互通。這些系統(tǒng)也共同構(gòu)成了財務(wù)共享服務(wù)中心MIS作業(yè)系統(tǒng)體系。

BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心主要存在的問題

（一）共享的流程時效性較差

企業(yè)的業(yè)務(wù)在不斷擴展，這就要求流程進行持續(xù)改進，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)類型。一旦流程設(shè)計或運行出現(xiàn)問題，將會造成不利影響。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，費用報銷流程是最為普遍的業(yè)務(wù)流程，BW公司2015年處理了約960萬筆業(yè)務(wù)，其中費用審批類近620萬筆，約占64.6%。本文以BW公司財務(wù)報銷為例，了解業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)的問題對財務(wù)共享服務(wù)中心運行的不利影響。

BW公司現(xiàn)有各類員工80余萬人，費用報銷發(fā)生的業(yè)務(wù)多、頻率高，同時費用報銷涉及廣、觸動各方利益，對服務(wù)滿意度要求更高。針對費用報銷流程，報銷人員最關(guān)心的是以最快的速度能夠拿到報銷款，對于時效性要求會很高。所以時效性、滿意度是財務(wù)共享服務(wù)中心費用報銷服務(wù)的主要指標。這里的“時效”是BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理的概念，就是財務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)人員的工作小時（工作日6.5小時）。BW公司的費用報銷流程按照整個流程的節(jié)點分為12個環(huán)節(jié)，EPO審批、電子面單創(chuàng)建、預算員初審、掃描、領(lǐng)導審批、系統(tǒng)派工、會計初審、復核、信息導入、抽檔、支付、到賬確認。以進入財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)為中心，又可分為客戶端作業(yè)和財務(wù)共享服務(wù)中心端作業(yè)（以下簡稱：中心端）；其中從EPO審批到領(lǐng)導審批為客戶端作業(yè)，從系統(tǒng)派工至到賬確認為中心端作業(yè)。

（二）柔性及溝通效率下降

標準化作業(yè)是財務(wù)共享服務(wù)中心成功實施的前提和追求目標之一。財務(wù)共享服務(wù)中心使企業(yè)的財務(wù)工作集中處理，財務(wù)人員與具體業(yè)務(wù)人員原有的溝通機制被徹底打破。工作人員面對的不再是具體的財務(wù)人員，而是經(jīng)過處理的單據(jù)，這些待處理單據(jù)會隨機分配到每個業(yè)務(wù)人員手中，他們只負責對單據(jù)的合規(guī)性、合理性進行審核，使財務(wù)部門的觸角縮短，進而與業(yè)務(wù)部門之間產(chǎn)生溝通問題，原本應(yīng)進行的面對面溝通成為不可能。

標準化的流程處理給企業(yè)的柔性管理帶來挑戰(zhàn)，若沒有有效的溝通機制，勢必會造成前后臺、部門之間、條線之間的溝通效率低下，為整個運行帶來負面影響。介于成本的考慮，BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心在2014年陸續(xù)成立5家分中心，包括上海、深圳、成都、合肥、內(nèi)江，并對其業(yè)務(wù)進行重新分配。例如內(nèi)江、上海、合肥分中心都可負責費用類作業(yè)；內(nèi)江還可負責稅金類；上海不僅包括費用類、綜合類還包括資金類和年金類作業(yè)。雖然這樣的安排有利于分中心成本的控制以及災備能力的提升，但是這樣的安排造成了層級的增加，溝通傳導能力減弱。分中心的定位、業(yè)務(wù)出現(xiàn)交叉現(xiàn)象，對于同一筆業(yè)務(wù)就可能會出現(xiàn)不同的結(jié)果。而由于三者之間的距離、組織結(jié)構(gòu)、人員水平必然不同，就會導致溝通效率下降。

（三）人員流動大影響組織穩(wěn)定性

BW公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，由于財務(wù)工作集中處理，財務(wù)部門大量削減，財務(wù)人員比以前大量減少。同時財務(wù)人員變得不像是財務(wù)工作者，他們每天面對的不是具體的業(yè)務(wù)，而是財務(wù)共享服務(wù)中心整個財務(wù)處理環(huán)節(jié)中一個簡單的步驟，每天應(yīng)對的是流水線式的作業(yè)，面對的是數(shù)據(jù)、影像、信息。大量重復的、枯燥的勞動使員工積極性下降，對工作逐漸缺乏熱情，產(chǎn)生倦怠感，再加上晉升空間和職業(yè)前景有限，離職現(xiàn)象自然而然就會出現(xiàn)。新近員工本身就缺乏穩(wěn)定性，新老搭配很難在工作上形成一致，影響工作的效率和以小組為單位的組織績效。

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)特點，招聘的都是年輕工作人員。雖然年輕工作人員反應(yīng)快、接受能力強、效率高，但是他們?nèi)狈δ托?，對加薪和晉升具有強烈的愿望，這就與中心的現(xiàn)狀產(chǎn)生矛盾。處于對自己職業(yè)發(fā)展的考慮，職業(yè)瓶頸成為加快共享服務(wù)中心人員流動最主要因素，頻繁的人員流動極大影響組織的穩(wěn)定性。

BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心的改進措施

（一）持續(xù)改進共享業(yè)務(wù)操作流程

流程再造是財務(wù)共享發(fā)揮作用的核心動力，也是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)、運行的先決條件。企業(yè)是不斷發(fā)展的，技術(shù)不斷革新，相關(guān)法律規(guī)定的陸續(xù)出臺以及管理理念的不斷提升，都會影響財務(wù)處理相關(guān)流程的變化，那么財務(wù)共享服務(wù)中心的流程、組織也都需要進行改進以適應(yīng)新的變化。流程的改進是永無止境的，因為客戶的需求是不斷變化的，對服務(wù)的要求也在不斷的提高，作為企業(yè)內(nèi)部來講，也會對流程提出新的標準和要求。所以，對流程的持續(xù)改善是保持企業(yè)不斷完善的一個途徑。

（二）強化溝通機制及拓寬信息傳遞渠道

良好的溝通機制是信息傳遞的重要紐帶，如果溝通出現(xiàn)障礙，高度信息化的財務(wù)共享服務(wù)中心可能因為一個簡單的指令導致巨大失誤。同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)區(qū)與前端機構(gòu)具體業(yè)務(wù)人員的分割，面對面的交流變得不可能，財務(wù)作業(yè)被分拆成零碎的步驟，隨機分配導致前后流程分別處理，一旦出現(xiàn)問題，退回重新走流程，既浪費時間又影響客戶滿意度。這就容易導致中心的柔性不足及可能的溝通效率的下降，影響整個中心的高效運行。可以從以下幾個方面進行改進：

第一，加強溝通平臺的建設(shè)。例如報銷流程的退回件處理，當核算崗出現(xiàn)審核不通過時，能夠?qū)徍巳松矸葸M行確認并通過短信及時提醒報銷人，而不是直接退回。

第二，加強反饋機制建設(shè)。反饋不僅是對問題的提出予以解決，還應(yīng)當形成機制，能夠持續(xù)發(fā)揮作用。針對反饋的途徑、是否定期、權(quán)限等做出相應(yīng)的細則。

第三，設(shè)置專門的客戶服務(wù)部門?？蛻舴?wù)是財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理中的重要環(huán)節(jié)，客戶服務(wù)部門能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的“及時評價、及時改進”，有利于財務(wù)共享服務(wù)中心進行動態(tài)管理和自我服務(wù)意識的提升。

（三）提高系統(tǒng)的整合優(yōu)化力度

BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心對系統(tǒng)的投入量十分巨大。自中心成立以來，僅每年對 FAS 系統(tǒng)的改造費高達1000萬元，F(xiàn)AS系統(tǒng)的總投入已超過億元，投入不可謂不大，但是相互之間的整合程度較低限制其發(fā)揮最大效用。因此，首先，BW公司需要加大信息系統(tǒng)的整合和完善，緊緊圍繞流程優(yōu)化進行整個流程的價值鏈統(tǒng)籌管理。其次，提升信息系統(tǒng)的安全性。BW公司財務(wù)共享服務(wù)中心不僅擁有自己的系統(tǒng)并且連接外部的輔助系統(tǒng)，做好本系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的接口安全，優(yōu)化“防火墻”，防止病毒由外部系統(tǒng)借助接口侵入。信息系統(tǒng)安全性的提升需要從方方面面開展，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)緊密相連，形成信息流的傳遞，是一個閉合的統(tǒng)一的狀態(tài)，不能僅僅只關(guān)注某一方面、某一環(huán)節(jié)的安全，還要定期對信息系統(tǒng)進行全面的安全漏洞檢查，建立立體的安全防衛(wèi)體系。信息系統(tǒng)權(quán)限控制和統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)也非常重要，必須通過權(quán)限控制對數(shù)據(jù)的訪問，嚴格審批各種使用權(quán)限。特別是對離職人員的權(quán)限控制，做到人走權(quán)收。再次，加大新技術(shù)的推廣應(yīng)用。隨著移動互聯(lián)、云技術(shù)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的逐漸成熟，對于BW公司在進行績效分析、盈利分析、預算分析、客戶信用等方面帶來價值。

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