高職院校開展考核性診改的思考

陳全勝

(黃岡職業(yè)技術學院 質量管理處，湖北 黃岡 438002)

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高職院校開展考核性診改的思考

陳全勝

(黃岡職業(yè)技術學院 質量管理處，湖北 黃岡 438002)

考核性診改是一個新詞，它是基于學校內部質量保證體系診斷與改進制度下的目標績效考核。通過對比高職院校考核性診改與傳統(tǒng)的目標績效考核工作的異同，從理論依據、遵循原則、工作重點、方法手段等方面闡述兩者的區(qū)別，前者重工作的診斷、改進和提高，重工作過程的監(jiān)控和考核；后者重結果輕過程，重最終排名輕診斷改進。通過分析提出高職院?？己诵栽\改具體的工作建議，使學校的目標績效考核成為內部質量保證體系診斷與改進的重要抓手，使考核性診改真正成為促進學校工作改進、內涵提升、質量提高的重要手段。

高職院校；考核性診改；理論依據

2015年6月起，教育部連續(xù)下發(fā)了關于“高職院校內部質量保證體系診斷與改進工作”的相關文件，2016年5月，全國職業(yè)院校教學工作診斷與改進專家委員會成立，并確定9個省27所高職院校為診改工作的高職試點院校。隨后各省份也陸續(xù)出臺了診改實施方案，成立了相應的組織機構，遴選出了省級試點院校，至此高職院校診改工作正式拉開了序幕，“質量診改”也被列入2016年高職教育十大關鍵詞之一[1]。診改工作是“十三五”期間高職院校質量工程的重點，建立“診改”制度是一項事關高職院校內部管理體制改革的大膽探索。因此，無論是從教育行政主管部門的政策導向出發(fā)，還是從學校深化內涵建設的現(xiàn)實需要出發(fā)，高職院校都亟待通過內部“診改”來建立有效的質量保證長效機制[2]。

近年來，我國高等職業(yè)教育發(fā)展迅猛，占據高等教育的半壁江山，且已從規(guī)模擴張階段步入到內涵提升階段，高職教育改革也走向深水區(qū)。為了提高辦學質量、管理水平和工作效率，近年來許多高職院校開始實施二級單位目標管理與績效考核，以調動二級單位工作的積極性和創(chuàng)造性。

為把學校的診改工作和目標績效考核工作有機結合起來？把目標績效考核工作作為診改工作的重要抓手，因此，有專家提出“考核性診改”的概念。

一、考核性診改的定義及其作用

由于“考核性診改”還是一個新詞，目前還沒有這一詞語的定義，筆者認為，考核性診改是基于學校內部質量保證體系診斷與改進制度下的目標績效考核。高職院校傳統(tǒng)的目標績效考核多是借鑒企業(yè)的目標管理和績效考核的方法，側重點在于考核二級單位或個人的工作目標任務完成情況，重結果輕過程，重最終排名輕診斷改進，且企業(yè)的目標管理和績效考核與學校的行政管理和業(yè)績考核還是有很大的不同，企業(yè)注重經濟效益，而學校應該更加注重教學效益和社會效果，兼顧經濟效益，人才培養(yǎng)是學校的主要任務。盡管有專家提出，學校的畢業(yè)生就是學校的產品，但筆者認為，學生這個產品與企業(yè)生產的產品有本質的區(qū)別。因此，考核性診改的提出，將使學校的目標績效考核工作更加科學、公平和有意義，更加重視工作的診斷、改進和提高，更加重視工作過程的監(jiān)控和考核，而不只是關注結果和最終排名，讓學校的目標績效考核成為學校內部質量保證體系診斷與改進的重要抓手，這樣才能使考核性診改真正成為促進學校工作改進、內涵提升、質量提高的重要手段。

二、考核性診改與傳統(tǒng)目標績效考核的區(qū)別

(一)理論依據不同

1、傳統(tǒng)的目標績效考核的理論依據主要是關鍵績效指標法、360度績效評估法、720度績效評估法等。

(1)關鍵績效指標法(簡稱KPI，英文全稱 Key Performance Indicator)。它是一種把對績效的考核評價簡化為考核評價幾個關鍵的指標，將關鍵的幾個指標當作考核評價的標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較分析的考核方法。這種考核評價方法有三大優(yōu)點，一是考核評價的目標明確，有利于公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；二是提出了客戶價值理念；三是有利于達成集體利益與個人利益的一致。這種方法也有三大缺點，一是確定KPI考核評價指標比較難，KPI考核評價指標更多是傾向于量化的指標，而這些量化的指標對企業(yè)績效產生的影響是不是真正取關鍵作用，在沒有運用專業(yè)化的工具和手段的情況下，還很難界定；二是KPI會使考核者過分地依賴考核指標，對彈性因素和人為因素考慮的少，容易誤入考核方式的機械化，會產生一些考核上的異議甚至爭端；三是KPI適用考核評價崗位也有局限性，并不是公司的所有崗位都適合[3]。

(2)360度績效評估法。又稱為全方位考核法，它的特點是評價維度多元化(通常是4或4個以上)，適用于對中層以上的人員進行考核。360度績效評估法最早是由英特爾公司提出并加以實施運用。它是從不同角度(上級、同事、下屬、顧客、員工自己等不同主體)獲取組織成員工作行為表現(xiàn)、工作績效的觀察資料，再對獲得的觀察資料進行分析評估，評論了解各方面的意見和建議，找到自己的長處和短處，從而達到提升自己的目的的一種方法。這種方法有三大優(yōu)點：一是能比較全面地進行評估，有利于對員工做出比較公正的評價；二是通過考核過程中的及時反饋，有利于促進團隊建設和員工之間的溝通交流；三是員工通過吸收考核評價中的意見和建議，有利于促進員工工作能力的提升。這種方法也有三大缺點：一是由于參與考核評價的人員眾多，因而工作量比較大；二是可能存在非正式組織，考核評價的公正性很難保證；三是需要員工有一定的評估知識和積極的參與度[4]。

(3)720度績效評估法。它是對360度績效評估法的進一步完善，是通過連續(xù)兩次的360度績效評估，讓被考核者了解前反饋信息、發(fā)展性反饋信息和后反饋信息三種績效反饋信息，從而更好地實現(xiàn)績效考核的激勵效應。這種方法的優(yōu)點是注重了信息反饋，缺點是反饋信息的有效性和針對性不強，信息的來源多基于考核者主觀的判斷，缺乏基于客觀的數(shù)據來源[5]。

這些理論都來自于企業(yè)的行政管理或經濟目標考核，對高職院校的目標績效考核具有一定的借鑒作用，但也有一定的局限性。目前高職院?？冃Э己梭w系不完整，管理人員在考核前對自己的工作目標不明確，績效考核后的反饋信息和輔導信息又處于缺失狀態(tài)，導致績效考核形式化。因此，高職院校管理人員，特別是學校領導和質量管理部門工作人員亟待對診改制度下的考核理論和考核體系進行深入的研究。

2、考核性診改的理論依據主要是TQM理論、PDCA循環(huán)理論、SWOT分析法等。

(1)TQM理論，也稱全面質量管理理論(英文全稱 Total Quality Management)。TQM強調以質量為中心，以全員參與為基礎，以顧客滿意和企業(yè)所有成員及社會受益為目的，以達到長期成功為終極目標。在全面質量管理中，質量這個概念和全部管理目標的實現(xiàn)有關。它有四個方面的特點，即“四全”：一是全面性，全面控制產品質量的各個環(huán)節(jié)、各個階段；二是全過程管理，要求對產品整個生產過程進行全面控制；三是全企業(yè)管理，強調質量管理工作不僅僅是質量管理部門的工作，而是企業(yè)所屬的各單位、各部門都要參與到質量管理工作，共同對產品質量負責；四是全員管理，要求把質量控制工作落實到每一名員工，每一名員工都要關心產品質量。TQM有兩個重要觀點，一是以預防為主的觀點，事前控制產品質量，把事故消滅在發(fā)生之前，使每一道生產工序都處于可控制狀態(tài)；二是用數(shù)據說話的觀點，全面獲取客觀真實的數(shù)據資料，并對數(shù)據資料進行加工、分析和處理，從中找出規(guī)律，再結合專業(yè)技術和實際情況，對存在的問題作出正確的判斷并采取正確的處理措施。它的缺點是培訓、管理、宣傳成本較高[6]。

(2)PDCA循環(huán)理論。它是全面質量管理最基本的工作程序，即計劃(plan)-執(zhí)行(do)-檢查(check)-處理(action)四個階段。它是美國統(tǒng)計學家戴明(W.E.Deming)發(fā)明的，因此也稱之為戴明循環(huán)。這四個階段大體可分為八個步驟，即分析現(xiàn)狀、找出原因、找出主要原因、制定措施、實施計劃與措施、實施結果與目標對比、對實施結果總結分析、未解決問題轉入下一循環(huán)。PDCA循環(huán)管理的特點，一是PDCA循環(huán)工作程序的四個階段，順序進行，組成一個大圈；二是每個部門、小組都有自己的PDCA循環(huán)，并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)；三是階梯式上升，循環(huán)前進[7]。

(3)SWOT分析法，也叫戰(zhàn)略分析法。它是一種用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢(strengths)、競爭劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)和威脅(threats)，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源(strengths、weaknesses)和外部環(huán)境(opportunities、threats)有機地結合起來的科學的分析方法。通過調查研究將以上四種因素一一列舉出來，并按照矩陣形式排列起來，然后用系統(tǒng)分析的方法，把各種因素相互匹配起來，再加以分析，從中得出一系列相應的結論，這些結論是帶有一定的決策性的。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，得出研究結果，從而制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機會和威脅)之間的有機組合。SWOT分析法的優(yōu)點：一是考慮問題全面，是一種系統(tǒng)思維；二是把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結合在一起，條理清晰，便于檢驗[8]。

(二)遵循原則不同

傳統(tǒng)的目標績效考核遵循的原則：以年終考核為主，兼顧平時考核和定期考核；以專班考核為主，兼顧群眾測評；考核反饋以考核結果反饋為主，兼顧反饋工作的成績與不足?？己诵栽\改遵循的原則：以過程考核為主，實現(xiàn)過程考核與結果考核相結合；堅持專班考核與群眾測評相結合，利用信息化手段，以各種數(shù)據為依據進行統(tǒng)計分析和評價；考核反饋以反饋工作中存在的問題和改進建議為主，通報考核結果。

(三)工作重點不同

傳統(tǒng)的目標績效考核的工作重點是通過考核對各二級單位進行年終打分、排名，實施獎懲措施。考核性診改的工作重點是通過考核及時查找各二級單位平時工作中的問題和不足，以便各單位及時、有針對性地改進工作。

(四)方法手段不同

傳統(tǒng)的目標績效考核是以學校的質量管理部門為主，制定考核相關文件，組織考核專班，年終到各單位考評，對各單位工作業(yè)績進行打分，然后再統(tǒng)計各單位分數(shù)及排名。考核性診改是學校的質量管理部門充分利用信息化手段，向考核專班和全校師生推送各種常態(tài)工作數(shù)據，考核專班和全校師生還可隨時從學校的信息化平臺查看各單位常態(tài)工作數(shù)據，他們再通過信息化平臺對各單位工作進行評價，重點是反饋工作中存在的問題和不足，提出工作的意見和建議。

三、高職院校如何開展考核性診改

高職院校考核性診改包括二級單位和教職工個人兩個層面，下面以二級單位的考核性診改為例，簡述具體的做法。

(一)確定目標任務

學校各二級單位工作千頭萬緒，目標任務眾多，如何確定各二級單位的目標任務，是學校質量管理部門需要研究的問題。按照意大利經濟學家巴萊多發(fā)明的“二八定律”，他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數(shù)，卻是次要的?！岸硕伞币蠊芾碚咴诠ぷ髦胁荒堋昂用济话炎ァ?，而是要抓關鍵人員、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵項目、關鍵崗位。按照這一原理，我們找出各二級單位主要工作目標任務，并和各二級單位進行反饋、溝通，制定出各單位主要工作目標任務書。

(二)制定考核性診改細則

學校各職能部門依據診改的思想，分工制定各二級單位考核性診改細則，學校質量管理部門再匯總公布。如，教學常規(guī)管理、教學基本建設、教學改革等條目由學校教務處制定，科學研究、社會服務等條目由科研處制定，學生思想教育、學生管理等條目由學生工作處制定。考核性診改細則重在對各單位工作過程的監(jiān)控、考核和評價，建議實行一月一考核、一月一反饋，教學工作常規(guī)管理、學生工作常規(guī)管理、質量工作常規(guī)管理最好做到一周一考核、一周一反饋，其它工作至少做到一季度一考核、一季度一反饋，對各單位各項目各條目的考核是手段，重點是通過各種數(shù)據信息監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)并反饋各單位工作中存在的問題、不足及改進的建議。

(三)制定考核性診改方案

在此基礎上，學校質量管理部門制定出學校的考核性診改方案，內容涵蓋指導思想、總體思路、診改原則、組織領導、考核對象、考核內容、診改實施、診改要求、責任追究說明、診改結果評議、診改結果運用等。

(四)實施考核性診改

按照診改的思想，考核性診改重在平時，重在過程，再也不能像傳統(tǒng)的目標績效考核那樣，年初完成各二級單位目標任務書，年末完成考核細則和考核方案，因此，以上三項工作均應在年初完成，最遲在第一季度前完成，以便學校各職能部門、各二級單位、全校師生共同及時實施對各二級單位的考核性診改。同時，學校必須建設好信息化平臺，提供有效的即時數(shù)據及做好各種考核性診改數(shù)據及各種信息的推送和發(fā)布。

(五)考核性診改結果運用

考核性診改結果包括各二級單位的量化結果排名和平時工作建議，我們認為，量化結果排名不能廢棄，這是激勵先進、鞭策后進的重要手段，也是發(fā)放職工績效工資的重要依據。只是各單位要更加重視平時通過各種信息化渠道反饋的工作中存在的問題、不足及改進建議，并及時改進，不斷提升，年終才會得到滿意的量化結果。

四、結語

在高職教育改革發(fā)展的新形勢下，在教育部推行學校內部質量保證體系診斷與改進制度的浪潮中，高職院校應該以考核性診改為重要抓手，促進學校各二級單位和個人各項工作的改進和提高，以整體推進學校、專業(yè)、課程、教師、學生等各層面的診斷與改進工作，這是我們高職院校自己的事情。只有這樣，才能達到高職院校實行目標管理和績效考核的根本目的，才能實現(xiàn)國家推行診改工作的長遠目標。

[1]教育部.關于建立職業(yè)院校教學工作診斷與改進制度的通知(教職成廳[2015]2 號)[Z].2015-6-23.

[2]教育部.高等職業(yè)院校內部質量保證體系診斷與改進指導方案(試行)(教職成司函[2015]168號)[Z].2015-12-30.

[3]葉雪美.基于KPI法的高職院校輔導員績效考核研究[J].大學教育,2013(12):31-33.

[4]翁吟.高職院校專業(yè)教師全方位績效考核體系設計——基于360度績效考核法[J].中國職業(yè)技術教育,2009(23):28-31.

[5]林潔.基于720°績效考核法提高高職院校職能部門管理人員績效考核效率——以 cztgi 學院為例[J].職教通訊,2013(26):50-51.

[6]劉昌喜,曾珍.基于 TQM 理論的高職院校內部質量保證體系診斷與改進的思考[J].武漢職業(yè)技術學院學報,2016(4):30-33.

[7]熊霞.基于 PDCA循環(huán)理念下的高職院校教學質量診斷與改進機制分析[J].職業(yè)時空,2016(4):12-14.

[8]呂占相.SWOT分析法在學校戰(zhàn)略管理中的應用[J].繼續(xù)教育,2010(2):22-24.

[責任編輯：曹俊明]

2017-05-09

陳全勝，男，湖北浠水人，處長，教授。研究方向：園林園藝專業(yè)教育、高等職業(yè)教育教學與質量管理。

G712.21

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1672-1047(2017)03-0017-04

10.3969/j.issn.1672-1047.2017.03.04