阿米巴經(jīng)營模式本土化過程中的誤區(qū)與推行注意事項

馬彩云

【摘要】阿米巴經(jīng)營模式幫助稻盛和夫先生負責(zé)的三家大型企業(yè)成為了世界500強，這種經(jīng)營模式引入中國后的本土化過程中出現(xiàn)的誤區(qū)及解決方案，早已成為了研究的熱點，本文筆者將試著從兩個方面進行分析和探討：六大誤區(qū)和六大注意事項。

【關(guān)鍵詞】阿米巴 本土化 誤區(qū) 注意事項

事實上，中國有很多企業(yè)引入了阿米巴經(jīng)營模式，但真正成功的企業(yè)卻很少。糾其原因，可以概括為如下幾點：

一、老板談?wù)軐W(xué)、員工要工資

阿米巴經(jīng)營模式首先強調(diào)哲學(xué)共有，因此每一個需要導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)，都必須構(gòu)建符合企業(yè)特色和企業(yè)現(xiàn)狀的價值觀，因為我們需要有一個強大的企業(yè)文化將經(jīng)營權(quán)力下放到一個一個的經(jīng)營單元，。而很多員工的想法卻是 “不要跟我談?wù)軐W(xué)、談理念，多發(fā)點工資比什么都強！”但是市場環(huán)境和經(jīng)營壓力與日俱增，經(jīng)營管理水平的提升迫在眉睫。作為老板，必須要推行阿米巴，不過絕不能讓員工餓著肚子跟你談?wù)軐W(xué)共有，老板可以考慮給員工普漲一定比例的工資的情況下，再談?wù)軐W(xué)。

二、思維方式轉(zhuǎn)變困難

員工總是認(rèn)為“賺錢賠錢是老板的事，我只需要完成我的工作職責(zé)”。在這種思維方式的禁錮下，員工很難和老板一樣關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的原點，為收入最大化、費用最小化做出努力。老板也只是把員工看成是工作的機器，很難把員工像親人一樣看待，因此員工也會刻意老板保持距離，不能想老板只所想、急老板之所急。因此，老板要學(xué)會經(jīng)營人心，令員工信服。員工要明白管理和經(jīng)營的區(qū)別，在工作中，以經(jīng)營者思維考慮和處理問題，培養(yǎng)自己的經(jīng)營意識，以便更快的成長。

三、老板不敢放權(quán)、員工自主性受抑

企業(yè)越龐大，細枝末節(jié)越多，一旦失去控制，各個環(huán)節(jié)發(fā)生風(fēng)險的幾率就會越大，因此，有些老板為了控制企業(yè)風(fēng)險，不敢放權(quán)，阿米巴組織雖然已經(jīng)劃分出來了，巴長也選了，但是管理方式還是一如從前，巴長僅是個管理者，不是經(jīng)營者，因為他負責(zé)的阿米巴的重要事務(wù)還是需要層層上報，極大的抑制了阿米巴組織的自主性和創(chuàng)造性。

四、員工工作量加大，老板則無事可做

因為阿米巴經(jīng)營模式初期推行需要進行組織劃分、設(shè)計經(jīng)營核算表、構(gòu)建OA系統(tǒng)、并準(zhǔn)確填寫經(jīng)營數(shù)據(jù)，員工也會擁有更多的權(quán)限，因此他們是非常忙碌的，員工忙的暈頭轉(zhuǎn)向，老板閑的嘴上冒泡。時間長了，員工的抱怨就會越來越多，認(rèn)為老板就是在整人，對阿米巴經(jīng)營模式滋生反感，從而影響推行。

五、阿米巴就是“家庭聯(lián)產(chǎn)承包制”，所有責(zé)任細化到個人

家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制下，農(nóng)民由執(zhí)行者變身經(jīng)營者，積極性提高了，生產(chǎn)力得到了發(fā)展，但隨著時間的推移，遇到了瓶頸，因為每個農(nóng)民想法不同，農(nóng)作物產(chǎn)量很難再有實質(zhì)性的提高。而阿米巴經(jīng)營模式下，員工也是由執(zhí)行者變身經(jīng)營者，但是他們會全面系統(tǒng)的考慮問題，不再單打獨斗，積極性提高帶來的是企業(yè)不斷發(fā)展的結(jié)果。因此，試行阿米巴的企業(yè)不需要刻意的將經(jīng)營核算表細化到個人，這樣可能會導(dǎo)致惡性競爭，數(shù)據(jù)造假等負面行為。

六、KPI和經(jīng)營核算表分離，員工無所適從

有些企業(yè)在引入阿米巴經(jīng)營模式以后，原有的KPI考核指標(biāo)未做相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致員工既要完成KPI考核表規(guī)定的指標(biāo)，還要將經(jīng)營核算表上的各項數(shù)據(jù)做的漂亮，員工壓力倍增，無所適從。其實，KPI指標(biāo)是可以跟經(jīng)營核算表匹配在一起的，比如這三項KPI指標(biāo)—回款及時性、質(zhì)量保證和供貨及時率可以直接轉(zhuǎn)換成經(jīng)營核算表中的資金占用成本 質(zhì)量損失索賠和供貨損失索賠，以避免KPI和經(jīng)營核算表發(fā)生分離。

當(dāng)然，除了規(guī)避以上誤區(qū)，以下幾點注意事項也是值得中國企業(yè)家關(guān)注的：

（一）一定要給阿米巴找個“好媽媽”

這個人除了具備責(zé)任感、執(zhí)行力以外，還需要：具備對外界環(huán)境的感知能力、令人折服的遠見和目標(biāo)意識、阿米巴團隊的感召力、懂經(jīng)營會計，能夠盈利、愿意付出不亞于任何人的努力、受員工尊敬，值得信賴和敬重的人。

（二）授權(quán)后隨時監(jiān)督和指導(dǎo)

每個阿米巴的運行雖然有其獨立的權(quán)力，但是作為上級，不能徹底不管不問，必須隨時監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時指導(dǎo)，避免重大偏差的發(fā)生，導(dǎo)致不可挽回的損失。這就要求上級不能完全脫離現(xiàn)場，高高在上，否則當(dāng)上級在并不清楚現(xiàn)場的情況下指揮員工，很難讓員工信服。

（三）培訓(xùn)阿米巴負責(zé)人需要層層推進

凡事欲速則不達，阿米巴負責(zé)人的培訓(xùn)不要一下子全面鋪開，把所有層級的經(jīng)營管理者都弄到一起培訓(xùn)。明智的做法是一層一層的來，老板先培訓(xùn)高層，待高層的意識達成統(tǒng)一之后，由高層培訓(xùn)中層，再由中層培訓(xùn)基層，各層經(jīng)營管理者應(yīng)該以身作則，言傳身教，發(fā)揮漣漪效應(yīng)，層層推進。

（四）重視強化核算意識、經(jīng)營意識的經(jīng)營會議

運行阿米巴經(jīng)營模式的公司要每月、每周、甚至每天公布各阿米巴的單位時間附加值，以及各阿米巴的經(jīng)營狀況，這樣每個阿米巴成員及該阿米巴的利潤，及占公司總利潤的百分比等數(shù)據(jù) ，都會一目了然。經(jīng)營管理者在帶領(lǐng)員工分析數(shù)據(jù)的過程中，也需要不斷強化核算意識和經(jīng)營意識。對經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，必須嚴(yán)格追責(zé)，當(dāng)然也要給出具體的指導(dǎo)，使其不斷改進。

（五）關(guān)注現(xiàn)場管理，表不離身

阿米巴經(jīng)營模式非常強調(diào)配合經(jīng)營核算表的現(xiàn)場管理，要求每個經(jīng)營管理者都要做到看到核算表就像看到了現(xiàn)場一樣。稻盛和夫認(rèn)為一個從不深入現(xiàn)場的經(jīng)營者是沒有資格指揮員工的，因此要求他們必須深入工作場所，查看現(xiàn)場的物件和資源現(xiàn)況，搞清楚現(xiàn)場的實際狀況，對員工進行明確的指導(dǎo)，以利于全體員工的持續(xù)精進。

（六）不斷回歸原點，循環(huán)改善

阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)，不是關(guān)注員工今天做的如何，而在于明天能否做的更好。因此，不管運行中發(fā)生什么問題，追究責(zé)任是必須的，但不要過于強調(diào)懲罰，懲罰只是手段，不是目的，否則將會偏離企業(yè)經(jīng)營的原點，阻礙阿米巴經(jīng)營模式的推行。因此，一切解決方案必須朝著有利于“收入最大化，費用最小化”的方向不斷循環(huán)改善。

總之，中國具備阿米巴經(jīng)營模式推行的土壤，只需要我們轉(zhuǎn)變思維方式，避免推行誤區(qū)，并關(guān)注以上注意事項，踏踏實實、持續(xù)精進、堅定不移的推行！定能事半功倍。

參考文獻：

[1]稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營[M].北京：中國大百科全書出版社，2009.10.

[2]田和喜.阿米巴經(jīng)營實踐指南[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2013.4.