國有企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制再探討

馮景戰(zhàn)

(中石化地球物理有限公司綜合管理支持中心，江蘇 南京 211100)

國有企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制再探討

馮景戰(zhàn)

(中石化地球物理有限公司綜合管理支持中心，江蘇 南京 211100)

伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，企業(yè)之間的市場競爭也越來越激烈，尤其是人才戰(zhàn)略資源的地位日益凸顯，知識型員工已經(jīng)成為影響企業(yè)塑造競爭優(yōu)勢的重要因素。如何吸引和留住知識型員工，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，是提高國有企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。完善國企知識型員工激勵機(jī)制的建議：樹立正確價值觀，建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化；確定合理的薪資報酬，關(guān)注薪酬的相對公平；關(guān)注個體差異，實(shí)現(xiàn)“有區(qū)別”的激勵；改變工作要求，注重內(nèi)在激勵；建立公平公正的晉升制度。

國有企業(yè)；知識型員工；激勵機(jī)制

伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，企業(yè)之間的市場競爭也越來越激烈，尤其是人才戰(zhàn)略資源的地位日益凸顯，知識型員工已經(jīng)成為影響企業(yè)塑造競爭優(yōu)勢的重要因素。國有企業(yè)作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在管理體制改革方面取得了一系列重要成果，但在國企管理過程中仍然存在許多不可忽視的問題。一項由清華大學(xué)危機(jī)管理課題組、零點(diǎn)調(diào)查和中國惠普公司共同完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”調(diào)研顯示，我國國有企業(yè)的人才危機(jī)十分嚴(yán)重，人員流失率已經(jīng)接近歐美發(fā)達(dá)國家，調(diào)查數(shù)據(jù)表明，近六成的國企存在人才流失危機(jī)，三分之一的國企認(rèn)為人才資源的流失對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了顯著影響，而遭遇同樣人才流失危機(jī)的外企和私企的比例不到三分之一。這說明，與外企和私企相比，人才流失問題在國企中格外嚴(yán)重，而且流失的大多是人力成本較高的員工，比如高級管理人員、研發(fā)人員和高級技術(shù)工人，這些人才的流失嚴(yán)重阻礙了國企的健康發(fā)展，削弱了國企在市場競爭中的優(yōu)勢。所以，如何留住優(yōu)秀的人才資源，激發(fā)他們的工作熱情已經(jīng)成為國有企業(yè)迫切需要解決的問題。*程清、劉強(qiáng)：《企業(yè)管理中知識型員工激勵問題研究》，《中外企業(yè)家》2015年第11期。

鑒于此，本文擬重點(diǎn)探討國有企業(yè)知識型員工的激勵機(jī)制。結(jié)合當(dāng)前國企人力資源管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制存在的問題，并提出相應(yīng)的解決對策，激發(fā)知識型員工的工作積極性，改善當(dāng)前國企人才流失嚴(yán)重的尷尬局面。

一、知識型員工的需求與激勵

知識型員工概念最早出現(xiàn)在《明天的里程碑》(1959)一書中，管理學(xué)大師彼得·德魯克給出的定義：所謂的“知識型員工”是指那些能夠熟練運(yùn)用符號和概念，利用知識和信息進(jìn)行工作的勞動者。知識型員工的個性特征主要表現(xiàn)在他們重視自我價值和自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對專業(yè)的忠誠度高于對雇主的忠誠度。*張國旺、陳曉紅：《知識型員工激勵問題淺析》，《技術(shù)與市場》2008年第4期。

根據(jù)心理學(xué)和組織行為學(xué)的相關(guān)理論，需求是指個體在心理上和生理上的一種匱乏狀態(tài)，是個體行為和選擇的內(nèi)在動因。厘清知識型員工的需求，才能建立起有針對性的激勵機(jī)制，提高他們的工作主動性。對知識型員工的需求分析，美國知識管理專家馬漢塔姆經(jīng)過大量實(shí)證研究之后認(rèn)為，知識型員工最重視的四項需求分別是個人成長、工作自主、工作成就和收入報酬。安盛咨詢公司對澳大利亞、美國和日本等多個行業(yè)的800多名員工進(jìn)行問卷調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，知識型員工最注重的五項需求分別是：收入、工作性質(zhì)、職業(yè)發(fā)展空間、與同事關(guān)系、影響決策的權(quán)力。中國人民大學(xué)彭劍鋒教授的問卷調(diào)查顯示，我國知識型員工最看重的五項需求分別是薪酬收入、個人發(fā)展、工作挑戰(zhàn)性、公司發(fā)展前景和工作穩(wěn)定性。綜合考察上述觀點(diǎn)后，本文認(rèn)為知識型員工主要具有以下幾大需求：

其一，追求工作中的自主性。知識型員工的一大個性特點(diǎn)就是自主性強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)工作中的自我管理、自我控制，厭惡被外在環(huán)境所約束。他們希望企業(yè)對自己給予充分的信任和自由發(fā)揮的權(quán)利，減少工作過程中所受到的干擾，使他們能夠按照自己的方式來完成任務(wù)。

其二，追求自我價值的實(shí)現(xiàn)。知識型員工忠誠于自己的專業(yè)，喜歡那些能夠促進(jìn)他們發(fā)展、提升專業(yè)技能的工作。他們對知識和事業(yè)的發(fā)展有著執(zhí)著的追求，渴望看到工作的成果，并追求完美，同時他們還非常看重組織、他人對自身的評價，希望自己的專業(yè)技能和水平能夠得到廣泛的認(rèn)可和尊重。

其三，對薪酬的特殊追求。對知識型員工而言，薪酬并不僅僅是一份工作收入，也是企業(yè)對其工作能力的一種認(rèn)可和自我價值的體現(xiàn)，象征著個人的社會身份和地位。從某種程度上說，薪酬已經(jīng)成為一種成就欲望層次上的需求，它的象征意義要高于它的實(shí)際意義。

所謂激勵，主要是指組織通過制定合適的薪酬形式和福利待遇，按照一定的組織規(guī)則和懲罰措施，借助信息溝通的手段來引導(dǎo)、激發(fā)、調(diào)整組織成員的行為，以提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵理論研究的是如何吸引和留住員工，激發(fā)他們的工作主動性和創(chuàng)造性，既有圍繞“人的追求”形成的基于需要內(nèi)容的“內(nèi)容型”激勵理論，又有基于個體目標(biāo)工作績效的“過程型”激勵理論。

(一)內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論是從激勵的起點(diǎn)出發(fā)，研究人們需要的內(nèi)容如何推動人們的行為。該理論認(rèn)為，人的需要的滿足程度決定了人的工作積極性和受激勵的程度。比較有代表性的激勵理論主要有馬斯洛的需要層次理論、奧爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克麗蘭的成就激勵理論。

1.需要層次理論。馬斯洛的需要層次理論將人的需要劃分成由低到高的5個層次，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。生理需要和安全需要是最基本的需要，通過外部環(huán)境就可以滿足。尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于精神層面的追求，屬于高層次的需要。社交需要介于兩大類需要中間，屬于過渡型需要。馬斯洛認(rèn)為，這幾種需要是逐步滿足的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足以后，高層次的需要才會突顯出來，同一時期，一個人可能存在好幾種需要，但總有一種需要居于主導(dǎo)地位，當(dāng)這種主導(dǎo)需要得到滿足以后，人們才會感到滿足，激勵效果達(dá)到最大化。

2.ERG理論。ERG理論是美國組織行為學(xué)家在馬斯洛需要層次理論基礎(chǔ)上進(jìn)一步的研究成果，即生存需要(Existence)、關(guān)系需要(Realation)和發(fā)展需要(Growth)。生存需要是人在生活方面的最基本需求，相當(dāng)于馬斯洛理論的生理需要和安全需要；關(guān)系需要是指與他人建立友誼，實(shí)現(xiàn)歸屬感的需要，相當(dāng)于馬斯洛的社交需要；發(fā)展需要是指人們對事業(yè)和成就的追求，相當(dāng)于馬斯洛的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要滿足的順序，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獩]有得到滿足時，人們可能也有很強(qiáng)的高層次需要意愿。

(二)過程型激勵理論

過程型激勵理論重點(diǎn)研究從心理動機(jī)的產(chǎn)生到行為發(fā)展的一系列規(guī)律，揭示如何通過激勵提高人們的行為積極性，這一理論主要包括期望理論、公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論。

1.期望理論。期望理論又稱“效價-手段-期望理論”，用公式表示就是：激勵力=期望值×效價。在這個公式中，激勵力是指個體受激勵的程度，期望值是指個體根據(jù)經(jīng)驗判斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小，效價是指個體對獎勵價值的評價。當(dāng)期望值和效價越高時，個體所受到的激勵程度就越高，工作積極性就越高，任何一方偏低都會拉低整體的激勵效果。

2.公平理論。亞當(dāng)斯(1965)的公平理論，揭示了薪資報酬分配的合理性對員工工作積極性的影響。他認(rèn)為，人們的工作積極性不僅受到收入絕對水平的影響，也會受到相對水平的影響，即人們對報酬的分配是否感到公平。如果感到公平，則會心情舒暢、情緒正常，如果感到付出大于回報，則會心情低落，減少工作的努力程度，如果回報大于付出，則會激勵他們努力工作，使自己的報酬合乎情理。該理論啟發(fā)管理者們應(yīng)對公平問題給予充分的重視，才能使激勵手段獲得應(yīng)有的效果。

二、當(dāng)前國企知識型員工激勵機(jī)制存在的問題

隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷探索與完善，國有企業(yè)的激勵機(jī)制也經(jīng)歷了不斷調(diào)整優(yōu)化的過程。但不可否認(rèn)的是，國有企業(yè)在員工激勵，尤其是知識型員工激勵方面還存在這樣那樣的問題，導(dǎo)致員工工作積極性不高，企業(yè)人才流失率居高不下，長此以往必將嚴(yán)重阻礙國企的健康發(fā)展。具體來說，主要有以下幾個方面的問題：

(一)企業(yè)薪酬機(jī)制不合理

由于知識型員工具有年輕化的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立是他們工作的一大目標(biāo)，再加上我國消費(fèi)水平日益提高，所以年輕的知識型員工對薪酬水平格外看重。2004年對上海知識型員工工作滿意度的一項問卷調(diào)查顯示，四成多的員工都對企業(yè)的福利和薪酬表示不滿，是所有因素中占比最大的一個。員工對企業(yè)薪酬的不滿主要是覺得薪酬分配不公平，同工不同酬，由此導(dǎo)致受到不公正待遇的員工會降低自己的努力程度，甚至離開公司。另外，有不少員工覺得企業(yè)的發(fā)展與員工的收入不同步，企業(yè)的利潤快速增長，員工的收入?yún)s原地踏步，讓很多干勁十足的員工心灰意冷，進(jìn)而降低了工作效率。

(二)忽視了知識型員工個人成長與發(fā)展的需求

盡管很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)意識到知識型員工是企業(yè)最寶貴的財富，并努力提高其工作積極性，但還是僅僅將知識型員工作為一種生存要素投入到企業(yè)生產(chǎn)中去。強(qiáng)調(diào)這種要素對組織發(fā)展的利用價值，而忽視了知識型員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和成長的需求。*任國鵬、趙文平、劉合梅：《基于人力資本存量的知識型員工需求激勵機(jī)制探析》，《科技管理研究》2010年第10期。如前文所述，知識型員工的一大需求就是追求自我價值的實(shí)現(xiàn)，他們希望能夠通過不斷的學(xué)習(xí)來豐富充實(shí)自己，提升自己的專業(yè)水平。但是，對企業(yè)來說，由于培訓(xùn)和產(chǎn)出之間的不確定性較強(qiáng)，或者出于員工跳槽風(fēng)險的考慮，很多企業(yè)在員工培訓(xùn)方面都重視不夠，甚至當(dāng)企業(yè)需要高端人才時就直接去別的企業(yè)“挖墻腳”。這不僅打擊了企業(yè)對人才培訓(xùn)的熱情，更削弱了企業(yè)原有人才的工作積極性，使他們追求自我價值的需求得不到滿足。

(三)制度僵化，人才流動機(jī)制有待完善

在國有企業(yè)中，現(xiàn)行的很多人力資源制度都是由傳統(tǒng)人事制度轉(zhuǎn)化而來的，有很多不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的制度沿用至今，制度上的僵化使知識型員工無法充分發(fā)揮自己的能力。此外，很多國企尚未建立完善的人才流動機(jī)制，尤其是在招聘、晉升、降職、輪崗等方面存在較多問題，造成企業(yè)內(nèi)部人才流動性差，人崗不匹配，該得到提拔的員工一直默默無聞，該降職使用的員工卻身居高位，使那些有能力的知識型員工感受不到企業(yè)對自己的認(rèn)可，嚴(yán)重挫傷了其工作積極性。

(四)缺乏公平合理的績效考核體系

合理的績效考核體系能夠有效地激發(fā)員工的工作積極性。然而，知識型員工的工作過程難以監(jiān)控，在很大程度上都是創(chuàng)造性的，沒有固定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，工作成果往往也是無形的技術(shù)、創(chuàng)意等，因此常規(guī)的考核體系很難判斷他們的工作成效。另一方面，知識型員工的勞動大多來源于團(tuán)隊的力量，在獲得一項成果以后，團(tuán)隊智慧的結(jié)晶很難精確合理的分配到個人身上，這又給知識型員工的績效考評工作增添了很多難度。當(dāng)企業(yè)缺乏科學(xué)合理的考評制度時，就容易使一部分人投機(jī)取巧或者搭便車，從而降低員工薪酬相對公平的程度，進(jìn)而挫傷員工的工作積極性。*謝有坤：《淺析知識型員工績效考核》，《中國商界》2010年第10期。

(五)未能建立完整的激勵機(jī)制

一個企業(yè)的激勵機(jī)制必須符合企業(yè)的實(shí)際情況，并且具有較高的可操作性，激勵機(jī)制只有具備可操作性，才能真正改善員工的激勵現(xiàn)狀。很多國企由于歷史遺留問題的影響，對于激勵的系統(tǒng)性認(rèn)識不足，不能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)同員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來，缺乏完善的激勵配套制度。例如，以創(chuàng)新為導(dǎo)向的分配制度、科學(xué)的績效考核制度、知識型員工的團(tuán)隊激勵制度以及員工培訓(xùn)制度等，使得很多激勵措施沒有制度上的支持和保證，從而成為一紙空文。對于企業(yè)的管理者來說，在激勵員工時應(yīng)考慮每個員工的需求特點(diǎn)和所處的職業(yè)生涯階段，根據(jù)實(shí)際情況區(qū)別對待，采用不同的激勵方式，這樣才能使每一個員工都處在被激發(fā)的狀態(tài)。

三、完善國企知識型員工激勵機(jī)制的建議

(一)樹立正確價值觀，建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化

激勵是員工發(fā)展進(jìn)步的重要動力，關(guān)系著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。為了充分發(fā)揮激勵在企業(yè)管理中的作用，企業(yè)管理者首先要做到的就是幫助員工樹立正確的價值觀，將員工自身利益與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。其次要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，通過弘揚(yáng)和宣傳企業(yè)文化，升華員工對企業(yè)的認(rèn)識，企業(yè)文化中的正能量可以從精神層面提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，激發(fā)員工的工作熱情。最后要保證員工的主人翁地位，充分發(fā)揮職代會的作用，使員工依法行使審議權(quán)、表決權(quán)、監(jiān)督權(quán)，使員工感受到企業(yè)對自己的認(rèn)可和肯定，從而為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

(二)確定合理的薪資報酬，關(guān)注薪酬的相對公平

如前所述，薪資報酬仍然是我國國有企業(yè)對知識型員工激勵的重要因素。工資水平和獎金是知識型員工非常看重的一個方面。目前我國的消費(fèi)者價格指數(shù)逐年上漲，醫(yī)療教育成本居高不下，再加上我國社保制度尚未健全，使員工面臨著較大的生活壓力，而我國國企實(shí)行的是高福利、低工資的薪資制度，報酬中有相當(dāng)大的比重是以福利的形式發(fā)放，這就進(jìn)一步加重了員工的生活壓力，因此國企應(yīng)當(dāng)參考外部市場工資水平，對于知識型員工這種稀缺人才，應(yīng)當(dāng)確定高于市場勞動力價格的工資水平，使工資發(fā)揮吸引人才和留住人才的功能。此外，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工不僅看重收入的絕對水平，也看重收入的相對水平，相對水平是否合適直接影響員工對公平的感受，因此企業(yè)在制定薪酬政策時，要重點(diǎn)關(guān)注薪酬的相對公平水平，避免“同工不同酬”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

(三)關(guān)注個體差異，實(shí)現(xiàn)“有區(qū)別”的激勵

企業(yè)實(shí)行激勵是為了提高員工的工作積極性，如果實(shí)行千篇一律的激勵政策，會忽視員工的個性化需求，從而達(dá)不到理想的激勵效果。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，低層次需要是逐漸向高層次需要發(fā)展的，因此企業(yè)在實(shí)行激勵政策時，要根據(jù)員工不同時期的需求和外部環(huán)境情況不斷進(jìn)行調(diào)整和完善，綜合運(yùn)用多種激勵手段。例如，知識型員工一般看重自我價值的實(shí)現(xiàn)，因此可以讓他們承擔(dān)一些富有挑戰(zhàn)性的工作，幫助他們實(shí)現(xiàn)自我價值，滿足他們的成就感，為企業(yè)凝聚人心。

(四)改變工作要求，注重內(nèi)在激勵

所謂內(nèi)在激勵是指通過營造特定的工作條件，使員工體會到工作的樂趣和價值，提升員工的自我成就感。知識型員工相較于其他員工，更加注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，更加注重高層次需要的滿足。因此，針對他們的這種需求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)其工作的挑戰(zhàn)性，根據(jù)知識型員工進(jìn)取心比較強(qiáng)和希望自己不斷成長進(jìn)步的特點(diǎn)，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)給予他們充分的信任，并賦予他們具有挑戰(zhàn)性的工作，使他們實(shí)現(xiàn)成長和進(jìn)步。同時，應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)其工作的成就感，即當(dāng)員工完成一項復(fù)雜任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)要及時給予正面反饋，使員工感到被認(rèn)可和肯定，通過內(nèi)在激勵提升他們的成就感。

(五)建立公平公正的晉升制度

由于歷史的原因，國有企業(yè)在員工晉升過程中一直存在論資排輩的問題，這一問題嚴(yán)重打壓了年輕的知識型員工的工作積極性。為此，國有企業(yè)需要通過建立公平公正的晉升制度，形成良性的內(nèi)部競爭機(jī)制。企業(yè)在選拔和任用時要遵循公開透明的程序，實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的局面，對于升職制度的規(guī)定，要根據(jù)企業(yè)崗位情況和崗位說明書的要求，詳細(xì)說明升職要求、崗位待遇和升職流程。這種晉升機(jī)制的建立，一方面可以使員工規(guī)劃好自己的職業(yè)發(fā)展道路，樹立合理的事業(yè)目標(biāo)；另一方面，也可以從側(cè)面約束員工行為，激發(fā)員工工作熱情，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

(責(zé)任編輯：欒曉平)

2017-02-27

馮景戰(zhàn)，男，中石化地球物理有限公司綜合管理支持中心高級政工師。

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1003-4145[2017]04-0138-04