敵意歸因風格在組織管理中的影響研究

李 輝，徐志超，吳啟濤，陳思竹

敵意歸因風格在組織管理中的影響研究

李 輝1，徐志超2,3，吳啟濤4，陳思竹3

（1.中國人民公安大學公安管理學院，北京100038；2.海南大學經(jīng)濟與管理學院，海南?？?70228；3.天津大學管理與經(jīng)濟學部，天津300072；4.青島大學商學院，山東青島266071）

文章以敵意歸因風格的視角，探討“為什么一些員工對組織的情感承諾水平總保持在較低的水平”這一現(xiàn)實問題。通過對四家企業(yè)的468名員工的問卷調(diào)查，構(gòu)建并驗證了敵意歸因風格對組織情感承諾的影響模型。結(jié)果表明：敵意歸因風格對員工的組織情感承諾有消極的影響；領(lǐng)導—下屬交換關(guān)系在這個過程中起著中介的作用；心理授權(quán)和組織支持感在領(lǐng)導—下屬交換關(guān)系對情感承諾的影響過程中分別起著部分的中介作用。文章最后探討了研究結(jié)果對管理實踐的啟示以及對未來研究的展望。

敵意歸因風格；情感承諾；領(lǐng)導—下屬交換關(guān)系；組織支持感；心理授權(quán)

一、引言

《三國演義》中有一個著名的故事：諸葛亮剛?cè)ナ?，魏延馬上造反，不料被身后的馬岱一刀砍于馬下。原來諸葛亮生前就料到魏延必反，特意提前做了安排。其實魏延的反叛早有前科，先棄劉表，又棄韓玄，最后才投了劉備。以至于諸葛亮見到魏延就要斬他，說他長有“反骨”。當然這只是文學作品中的故事。然而，在現(xiàn)實生活中，確實有些人經(jīng)常變換工作，對組織的忠誠度不高。那么，這只是偶然現(xiàn)象，還是客觀原因使然，或者真的是因為有些人具有背叛組織的特質(zhì)？人真的有“反骨”嗎？它的作用機制是什么呢？這是本文將要探討的問題。

雖然所謂的“反骨”只是文學作品中的詞匯，但是筆者仍然傾向于認為某些特質(zhì)確實能夠?qū)е聠T工對組織的承諾度維持在較低的水平。下面將從敵意歸因風格（Hostile Attributional Style）的視角，對此問題進行解構(gòu)。歸因理論認為人都是“天生的心理學家”，因為人們具有自然地尋找并試圖理解與其相關(guān)事件發(fā)生的原因的內(nèi)在傾向［1］（Heider，1958）。不過，不同人在進行歸因時具有不同的傾向性，這就是所謂的“歸因風格（Attributional styles）”。Selige? man［2］（1979）認為歸因風格是一種習慣性的思考方式，在童年期或青少年期就已經(jīng)養(yǎng)成了。敵意歸因是歸因風格中獨特的一種，它是指人們在試圖尋找事件發(fā)生的原因時，總是以一種特殊的、充滿敵意的方式去思考。在這種情況下的歸因結(jié)果往往是不客觀的，會使人感到更多的憤怒和不滿，導致更多的挫折感和進攻性［3］，從而會影響員工對組織的態(tài)度。

先前的敵意歸因的研究主要集中在兒童或青少年心理研究領(lǐng)域［3］。國外學者Hubbard等（2001）研究發(fā)現(xiàn)反應(yīng)性攻擊兒童的敵意歸因同其與對方關(guān)系質(zhì)量的不同而密切相關(guān)，比如對待同他們關(guān)系不好的兒童會產(chǎn)生更多的敵意歸因［4］。國內(nèi)學者寇彧等（2005）在比較攻擊性兒童與親社會兒童在社會信息加工的特點時發(fā)現(xiàn)，攻擊性兒童具有敵意的歸因傾向等特點［5］。周廣東、馮麗姝（2014）發(fā)現(xiàn)反應(yīng)性攻擊兒童有較多的敵意歸因偏差和負性情緒［6］。近些年，一些管理學研究者開始將其引入組織研究領(lǐng)域［7-8］，探討敵意歸因?qū)T工心理帶來的消極影響，如劉軍等（2013）認為由于員工的敵意歸因傾向影響了其對上級主管行為的理解以及自身的心理認知，使得敵意歸因傾向在辱虐管理行為引起員工的反抗行為過程中起重要的調(diào)節(jié)作用［9］。Liu，Liao和Loi將歸因引入到辱虐管理的研究領(lǐng)域中，研究發(fā)現(xiàn)：員工的歸因在一定程度上決定了領(lǐng)導辱虐管理對于員工創(chuàng)造力的影響［10］。李澄鋒等（2013）發(fā)現(xiàn)敵意歸因偏差對結(jié)構(gòu)高原和辱虐管理之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著，高敵意歸因偏差的領(lǐng)導者的責他性認知思維更易于誘發(fā)辱虐下屬的行為［11］。

雖然在組織管理領(lǐng)域，歸因的研究已經(jīng)取得了一定的成果，但還遠遠不夠。一方面，現(xiàn)有研究大多側(cè)重于對員工個體層面的心理感受和行為的探討，尚未涉及員工與他人的人際互動過程，沒有考慮個體的敵意歸因?qū)φ麄€組織環(huán)境的影響。實際上，個體的敵意歸因風格會使信息傳達不準確，影響員工與其他成員的有效溝通，長期如此，可能會造成個體的組織歸屬感和認同感低下，以及團隊績效不佳，甚至會產(chǎn)生高離職率等一系列消極的后果。另一方面，很少有研究探討“敵意歸因風格影響對組織態(tài)度”背后的影響機制。敵意歸因風格背后影響機制的探究不僅在現(xiàn)有的組織成員關(guān)系中具有重要意義，對于后續(xù)的其他相關(guān)研究也具有潛在的積極作用?；诖耍狙芯繉⒁浴皵骋鈿w因風格”為出發(fā)點，從領(lǐng)導與下屬交換關(guān)系的視角，探討“為什么一些員工對組織有較低的承諾度”，并試圖構(gòu)建影響機制模型。

二、理論發(fā)展與研究假設(shè)

（一）敵意歸因風格與情感承諾

歸因理論認為人們天生就具有尋找和識別與自己相關(guān)事件發(fā)生原因的內(nèi)在愿望［12］。Heider［1］（1958）將原因分為內(nèi)在原因（個人因素，如性格、動機、情緒、能力等）和外在原因（環(huán)境因素，如運氣、他人、外在的阻力等）。Weiner［12］（1985）則把歸因分為三個維度：內(nèi)外性（內(nèi)在原因還是外在原因）、可控性（原因是否可以被人為地控制）以及穩(wěn)定性（造成結(jié)果的因素是否穩(wěn)定存在）。Seligeman［2］（1979）的分類與Weiner［12］（1985）略有不同，他提出普遍性維度（原因是普遍存在的，還是具有獨特性）。歸因風格作為一種認知性的人格特質(zhì)，是個體在對于某一積極或消極事件進行歸因過程中所具有的內(nèi)在趨向［13］。依據(jù)上述的歸因維度，可以將歸因風格分為兩類：積極歸因風格和消極歸因風格。積極歸因風格是指人們傾向于將積極事件歸因于內(nèi)在的、可控的、穩(wěn)定的因素，將消極事件歸因于外在的、不可控的和不穩(wěn)定的因素。

敵意歸因風格是一種比較獨特的歸因方式，它指人們將消極結(jié)果歸因于外控的、穩(wěn)定的、普遍的因素（如不當監(jiān)督、不公平的公司政策等）的趨勢［7］。從認知角度來講，當消極事件發(fā)生后，敵意歸因風格的員工經(jīng)常會將失誤歸咎于他人或組織；從情感角度來說，敵意歸因往往會導致個體感到絕望和憤怒［7］。因此，上述兩點都會影響具有敵意歸因風格的個體與其他員工和領(lǐng)導的人際關(guān)系，進一步影響其對組織的認同。其中，與領(lǐng)導的關(guān)系尤為關(guān)鍵，因為對于員工來說領(lǐng)導往往是組織的代言人［28］，直接代表著組織的形象［13］。尤其是在中國，領(lǐng)導在組織中承擔著舉足輕重的作用。因此，如果員工與領(lǐng)導沒有良好的溝通和交換關(guān)系甚至產(chǎn)生沖突，會極大地影響員工對組織的忠誠度和承諾度。另外，消極歸因會導致員工將失敗遷怒于組織［14］。敵意歸因傾向的員工往往會認為自己本來可以成功，是因為組織的制度和政策的不合理才導致失敗。長此以往，員工會感到習得無助［2］，對工作和組織產(chǎn)生絕望感。比如，當他們沒能按時完成任務(wù)或績效過低時，會認為是由于組織的績效指標過高，或者組織提供的信息和資源不夠造成的，靠個人的努力是無法改變的。因此，如果員工常常將失敗歸結(jié)于組織的原因，必然會破壞其對組織的感情，降低其對組織的承諾。

實證研究也證明敵意歸因風格的破壞性影響。Harvey［8］等2008年的研究表明：敵意歸因風格可以通過降低員工的工作滿意度，提高員工的離職傾向。Douglas和Martinko［7］的研究表明：具有敵意歸因風格的員工表現(xiàn)出更多的工作場所的侵犯行為（aggres?sion）。Robert和Daniel［16］的研究也驗證了這個結(jié)論，他們發(fā)現(xiàn)：敵意歸因?qū)τ谀：榫诚碌那址感袨榫哂辛己玫念A(yù)測效果；而對于明確情景下的侵犯行為也具有一定的預(yù)測效應(yīng)。Chiu和Peng（2008）［15］通過對臺灣企業(yè)的233名員工及其下屬的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：敵意歸因風格不僅與心理契約違背（Psychological con?tract breach）、人際間異常行為（Interpersonal devi?ance）和組織異常行為（Organizational deviance）有顯著的相關(guān)關(guān)系，而且敵意歸因風格可以調(diào)節(jié)心理契約違背的影響。

綜上，筆者推斷具有敵意歸因風格的員工會傾向于責備組織，從而對組織有較低的情感承諾。因此，提出假設(shè)1。

H1：敵意歸因風格與員工對組織的情感承諾有顯著的負相關(guān)關(guān)系。

（二）LMX與敵意歸因

領(lǐng)導—下屬交換（Leader-Member Exchange Rela?tionship，LMX）理論認為：由于資源與時間是有限的，領(lǐng)導者只能針對組織中的少部分成員建立相對特殊的關(guān)系［18］。敵意歸因風格會對這個過程產(chǎn)生消極的阻礙作用。因為敵意歸因會使員工在認知上將失敗的原因歸咎于領(lǐng)導，從情緒上又經(jīng)常表現(xiàn)出憤怒和氣憤的特點，這些都會影響與領(lǐng)導有效的社會交換。具體而言，敵意歸因至少會從以下三個方面破壞與領(lǐng)導的交換關(guān)系：

（1）消極的情緒表現(xiàn)會損害與領(lǐng)導的有效互動。根據(jù)Weiner的歸因動機理論［12］，外部不可控的歸因會產(chǎn)生憤怒和無助的情緒。尤其是當員工認為失敗是由領(lǐng)導原因造成的時候，對領(lǐng)導的態(tài)度會更加冷漠，甚至具有侵略性。這樣的情緒加之于領(lǐng)導，必然會損壞與領(lǐng)導間的情感交換。在中國，對領(lǐng)導消極情緒的宣泄會讓領(lǐng)導覺得“丟面子”，而在中國的社會規(guī)范中，下屬是應(yīng)該給領(lǐng)導“留面子”［20］的。因此，領(lǐng)導從情感上會不喜歡甚至會厭煩這樣的員工。

（2）敵意歸因的認知方式會增加與領(lǐng)導沖突的可能性。員工對領(lǐng)導和組織的埋怨和責備，大部分情況下不會得到領(lǐng)導的認同，可能會造成認知上的沖突。比如，敵意歸因的員工會將工作績效歸結(jié)于領(lǐng)導的支持不夠，或者領(lǐng)導安排不當，而領(lǐng)導則可能認為是由于員工沒有努力或者不重視。認知沖突進一步發(fā)展則會引發(fā)人際沖突。華人的組織中，領(lǐng)導總是希望獲得下屬的認同、尊重甚至是感激［19］，因此，會強調(diào)“立威”的過程。而敵意歸因的員工經(jīng)常與領(lǐng)導的意見相左，甚至將責任歸咎于領(lǐng)導，顯然很難獲得領(lǐng)導的青睞，成為“圈內(nèi)人”。

（3）對于失敗的外部歸因，會降低員工的信心，進而削弱員工的工作動機和激情。這又會進一步加劇與領(lǐng)導關(guān)系的惡化。一方面，領(lǐng)導會認為這樣的員工不努力工作，甚至會認為是在故意跟自己作對。另一方面，從領(lǐng)導自身的績效考慮，他們也會更喜歡工作動機強、有能力、能為團隊做出積極貢獻的下屬。多維度的LMX中至少有兩個維度的交換內(nèi)容都涉及這一點（貢獻與專業(yè)技能）［21］。

總之，敵意歸因風格對LMX所包含的情感、貢獻、專業(yè)技能和忠實四個維度的交換內(nèi)容都會產(chǎn)生消極的影響。而LMX水平的降低，又會對員工的組織承諾有破壞性的作用。如前所述，在下屬的心目中，領(lǐng)導往往代表著組織。對于員工來說，領(lǐng)導不僅是組織的愿景、目標以及規(guī)章制度的傳達者，更是組織具象化的體現(xiàn)［22］。而領(lǐng)導也在組織的框架內(nèi)掌握著升職、加薪、辭退以及任務(wù)分配等生殺大權(quán)。因此，與領(lǐng)導的交換關(guān)系很大程度上決定著員工對組織的承諾度。這一點在先前的實證研究中也得到了支持。比如：Major等的研究表明領(lǐng)導下屬交換關(guān)系與離職負相關(guān)，與組織承諾有正向關(guān)系［23］。Gerstner和Day分析同樣證明了LMX與組織承諾的正相關(guān)關(guān)系［24］。綜上所述，提出假設(shè)2。

H2：領(lǐng)導—下屬交換關(guān)系（LMX）在敵意歸因風格對員工的情感承諾的影響過程中起著中介作用。

（三）組織支持感和心理授權(quán)的中介作用

在LMX影響情感承諾過程中至少有兩種機制，一個是基本的保障，一個是充分的給予。前者表現(xiàn)為對其工作的支持，后者則表現(xiàn)為充分的授權(quán)。下面將分別討論這兩個過程。

組織支持與LMX都以社會交換理論作為其理論基點，但兩者又是完全不同的概念［28-29］。前者強調(diào)員工與組織的交換，而后者則關(guān)注員工與領(lǐng)導的交換。組織支持感（Perceived Organizational Support，POS）是指員工對組織如何看待其貢獻以及是否關(guān)注其幸福感受的綜合感知［30］。組織給予員工的資源和支持往往是通過領(lǐng)導完成的，所以員工所感知到的組織對其的支持也往往直接來源于領(lǐng)導。Levin?son［22］的組織擬人化的思想認為領(lǐng)導是擬人化組織的化身，員工會把領(lǐng)導的行為理解為組織的意圖。Rhoades和Eisenberger［27］研究證明領(lǐng)導的支持會提高員工的組織支持感。Wayne，Shore和Liden［26］（1997）也認為，在管理實踐中領(lǐng)導與下屬的交換關(guān)系直接影響著員工對組織支持的知覺。根據(jù)社會交換理論［32］，如果員工感受到組織的支持，他們會以同樣的態(tài)度和行為來回報組織。組織的關(guān)注滿足了員工的尊重、認同、歸屬等社會情感需要，從而也增進員工對組織的感情，提升了對組織的情感依附和承諾。組織支持感的研究表明：組織對員工的支持可以激發(fā)同等程度的組織承諾［25］。Randall［31］等則更直接地表明：情感承諾與組織支持感顯著相關(guān)。

因此，領(lǐng)導與下屬良好的交換關(guān)系可以通過提升下屬對組織支持的感知，來增進下屬對組織的情感承諾，因此提出假設(shè)3。

H3：組織支持感在LMX對情感承諾的影響過程中起中介作用。

員工所感受到的組織授權(quán)，同樣可以來自于和直接上司良好的社會交換。領(lǐng)導—下屬交換理論認為：領(lǐng)導對與其保持良好關(guān)系的“圈內(nèi)人”，會給予更多物質(zhì)資源和精神鼓勵［17-18］。他們會擁有更多工作的決策權(quán)，在工作中的錯誤也更容易被領(lǐng)導所包容。更重要的是他們在組織或團隊中，能夠感受到更多的自由和授權(quán)的氛圍。因此，與領(lǐng)導良好的交換關(guān)系能夠提升員工對授權(quán)的感知。而心理授權(quán)的研究表明：心理授權(quán)能夠促進員工對組織的承諾［32］。被授權(quán)的員工會感到自己更有能力，更能夠決定工作中的方向，同時認為自己的工作更有意義，對組織的影響力更大。因此，他們更愿意留在組織中繼續(xù)發(fā)展，對組織也更有感情。Chan［33］研究發(fā)現(xiàn)，員工在工作中感受到的心理授權(quán)與其對組織的情感承諾有顯著的正相關(guān)關(guān)系。從整個過程來看，與領(lǐng)導良好的社會交換促進了員工對被授予權(quán)力的感知，而當員工感受自己在組織中擁有足夠的自由，并且對組織的發(fā)展有著自己獨特影響力的時候，自然而然地會把自己看成組織的一部分，產(chǎn)生對組織的依附感。通過這個過程，心理授權(quán)將員工與領(lǐng)導的個人關(guān)系，轉(zhuǎn)化成了對組織的情感。因此，提出假設(shè)4。

H4：心理授權(quán)在LMX對情感承諾的影響過程中起中介作用。

三、研究方法

（一）研究對象

本研究數(shù)據(jù)來源于4家企業(yè)的問卷調(diào)查，這4家企業(yè)分別屬于電力、化工、制造、教育行業(yè)。發(fā)放問卷500份，收回468份（93.6%），有效問卷423份（90.4%）。其中，女性占41.4%，男性占58.6%；10.1%的被試為25歲以下，46.4%的被試為26歲～35歲，43.7%的被試為36歲～45歲，9.8%的被試為45歲以；5%的被試是初中及以下學歷，51.4%的為高中及中專學歷，43.6%的被試為大學及以上學歷。

（二）研究工具

敵意歸因風格：參照潘靜洲等［34］編制的中國職業(yè)歸因風格問卷（COASQ）的消極事件分問卷，包括5個消極事件，每個事件下面對應(yīng)著三個選擇題。這三個問題分別從控制點、穩(wěn)定性和普遍性三個維度設(shè)計。敵意歸因風格操作化為：對消極事件作外部、穩(wěn)定、普遍性的歸因傾向。內(nèi)部一致性系數(shù)為0.786。

領(lǐng)導與成員交換關(guān)系：參考王輝等［35］修訂LMXMDM的問卷，包括4個維度，共16題。內(nèi)部一致性系數(shù)為0.931。

組織情感承諾：采用Allen和Meyer［36］的情感承諾子量表。內(nèi)部一致性系數(shù)為0.704。

組織支持感：采用Rhoades，Eisenberger和Arme?li［30］的組織支持感量表，包括8個項目。內(nèi)部一致性系數(shù)為0.740。

心理授權(quán)：采用S李超平等［38］等修訂的心理授權(quán)問卷，包括工作意義、自我效能、自主性和工作影響4個維度，共12道題。內(nèi)部一致性系數(shù)為0.835。

以上所有量表均采用Likert 7級量表（1-完全不同意，7-完全同意）進行測量。

（三）數(shù)據(jù)分析

首先，分析考察了所使用問卷的信度；其次，檢驗了本研究的同一方法偏差；最后，采用結(jié)構(gòu)方程模型考察了LMX、組織支持感、心理授權(quán)和情感承諾之間的關(guān)系?？紤]到本次研究涉及的變量比較多，樣本相對變量來說較少，根據(jù)Kishton［39］等的建議先對數(shù)據(jù)進行了打包（Parceling）處理。

四、實證分析

（一）同一方法偏差的檢驗

Harman單因子檢驗（Harman’s One-factor Test）結(jié)果顯示：在主成分分析中，共有12個因子的特征根值大于1，而且最大因子解釋的變異量也只達到23.209%，未超過一般的標準40%。因此，不存在嚴重的同源偏差（same source bias）問題。

（二）研究變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果

敵意歸因風格、LMX、情感承諾、心理授權(quán)、組織支持感的平均數(shù)、標準差以及它們之間的相關(guān)關(guān)系見表1。各變量間有中等程度的相關(guān)，且p<0.001。

表1 變量的描述性統(tǒng)計與Pearson相關(guān)系數(shù)(N=423)

（三）敵意歸因?qū)T工態(tài)度的影響

首先，運用結(jié)構(gòu)方程對該假設(shè)模型A1（見圖1）進行檢驗，結(jié)果顯示：c2/df=2.763，GFI=0.921，NFI= 0.903，IFI=0.936，TLI=0.920，CFI=0.936，RMSEA= 0.065。結(jié)構(gòu)擬合較好（見表2所列），所有路徑均顯著。然后，參考已有的研究［40］，構(gòu)建了路徑比較全面的備擇模型A2，如圖2所示。結(jié)構(gòu)方程擬合的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，A2模型部分路徑并不顯著，而且各擬合指數(shù)比假設(shè)模型A1略差。因此，選擇擬合指數(shù)較好而且模型較簡單的A1。

圖1 修正模型（A1）路徑

圖2 假設(shè)模型（A2）路徑

表2 假設(shè)模型和修正模型結(jié)構(gòu)方程分析的擬合指數(shù)

從表3的結(jié)果可以看出，測量模型的非標準化參數(shù)估計和標準化參數(shù)估計均比較理想，說明觀察變量和潛變量有良好的對應(yīng)關(guān)系，T檢驗均顯著（p< 0.001）。因此，本研究的測量模型是有效的。

表3 測量模型的參數(shù)估計(N=423)

從表4的結(jié)果可以看到員工對消極事件的外部、穩(wěn)定、普遍性的歸因（敵意歸因）會對領(lǐng)導—下屬交換關(guān)系產(chǎn)生消極的影響，標準化路徑系數(shù)為-0.247。良好的領(lǐng)導—下屬關(guān)系會增加對員工對組織的情感承諾，標準化路徑系數(shù)為0.228。而這種影響還會通過心理授權(quán)和組織支持感的部分中介作用來實現(xiàn)。LMX對心理授權(quán)的標準化路徑系數(shù)為0.681，心理授權(quán)對情感承諾的標準化路徑系數(shù)為0.447。LMX對組織支持感的標準化路徑系數(shù)為0.617，組織支持感對情感承諾的標準化路徑系數(shù)為0.244。LMX對情感承諾的間接效應(yīng)為0.476。員工敵意歸因風格也會影響心理授權(quán)和組織支持感，但這種影響完全是通過LMX的完全中介作用來實現(xiàn)的。敵意歸因?qū)π睦硎跈?quán)的間接效應(yīng)為-0.168，對組織支持感的間接效應(yīng)為-0.152。敵意歸因也會對員工的情感承諾產(chǎn)生消極影響，但它本身并不直接影響情感承諾，而是通過上述一系列的中介作用來影響的，它對情感承諾的間接效應(yīng)為-0.174。從模型A2刪除的路徑可以看到，敵意歸因風格并不直接影響心理授權(quán)和組織支持感，而是完全通過LMX來影響的。心理授權(quán)對情感承諾的影響不需要通過組織支持感的中介作用，而是直接影響。

表4 外源變量與內(nèi)源變量的效應(yīng)分析

五、結(jié)論與討論

（一）結(jié)論與理論貢獻

本研究表明：敵意歸因風格通過影響員工與領(lǐng)導的關(guān)系影響心理授權(quán)和組織支持感，進而影響員工對組織的情感承諾。具有敵意歸因風格的員工更易于將消極結(jié)果看成是外部的、不可控制的、穩(wěn)定不變的因素造成的，更重要的是他會將問題歸咎于他人或者組織。這正是產(chǎn)生后面一系列消極后果的根源。而歸因風格作為個性特征或者認知方式，具有一定的穩(wěn)定性，短時間內(nèi)不會有大的波動。因此，具有敵意歸因風格的員工與其他人相比，對組織有更低的承諾度，更易于背叛組織。這也是對文章開頭所提出的第一個問題的回答。而這中間的影響過程則是通過與領(lǐng)導的交換關(guān)系來完成的。由于這樣消極的歸因方式所帶來的認知偏差和情緒體驗往往會在很大程度上阻礙與領(lǐng)導的社會交換，從而使這樣的員工成為領(lǐng)導的“圈外人”。正像《三國演義》里的魏延與諸葛亮關(guān)系一直不好，也無法進入“劉關(guān)張”的核心圈子。在中國社會，領(lǐng)導往往被當成組織的化身［22］，被領(lǐng)導邊緣化就很難感受到組織的授權(quán)與支持，從而將與領(lǐng)導低質(zhì)量的個人關(guān)系轉(zhuǎn)化為較低的組織承諾。這個模型就是對開頭第二個問題的回答。通過與備擇模型的比較，確認敵意歸因風格并不直接影響心理授權(quán)、組織支持感和情感承諾，而必須通過與領(lǐng)導的交換關(guān)系的中介作用才能完成?？梢?，與領(lǐng)導的關(guān)系在這個過程中確實起著橋梁般的關(guān)鍵作用。

在理論上，本研究擴展了歸因研究尤其是工作歸因風格研究的范圍，將歸因風格與領(lǐng)導—成員關(guān)系以及組織態(tài)度結(jié)合起來，以歸因風格的角度解釋了組織領(lǐng)域中的現(xiàn)象。另一方面，本研究豐富了領(lǐng)導—下屬交換關(guān)系的研究，揭示了員工自身的認知風格對領(lǐng)導—下屬交換關(guān)系的重要作用。

（二）對實踐的啟示

除了在內(nèi)容上的理論貢獻外，本研究還對管理實踐有一定的啟示作用。

首先，在招聘過程中可以增加對敵意歸因風格的考察。本研究表明敵意歸因風格會帶來一系列影響組織發(fā)展的消極后果。因此，企業(yè)在進行招聘時可以從源頭上控制，減少具有強烈敵意歸因風格員工的加入，以避免敵意歸因的員工入職后所帶來的額外成本。在實踐過程中，既可以通過問卷法來測量員工的職業(yè)歸因風格，也可以通過設(shè)置虛擬的情景對歸因風格進行觀察。

其次，加強積極歸因傾向的培訓。敵意歸因風格不可能成為企業(yè)招聘的唯一標準，這就意味著難免會有一些具有這樣認知風格的人進入組織。因此，對員工歸因傾向的積極引導，則可以成為企業(yè)培訓的重要環(huán)節(jié)。這也是本研究結(jié)果對實踐的重要啟示之一。雖然本文提到歸因風格是比較穩(wěn)定認知方式，但是研究表明個體的歸因風格可以經(jīng)過長時間積極的歸因訓練加以改變［41］。Proudfoot［41］等（2009）對166名金融銷售人員經(jīng)過認知行為訓練，之后的4個月半內(nèi)員工的離職率有明顯的降低。

最后，領(lǐng)導在與下屬互動過程中，應(yīng)該留意敵意歸因的影響。盡管本研究的結(jié)果表明敵意歸因會損害領(lǐng)導與下屬的交換關(guān)系，但是作為領(lǐng)導在認清敵意歸因這個引起沖突的潛在根源之后，在實踐工作中要注意避免其消極影響。出現(xiàn)問題后，要主動溝通，引導他們從客觀和積極的角度去認識問題，并尋找一些切實有效的方法去激勵這樣的員工。

（三）研究局限與展望

結(jié)合本研究中存在的不足之處，提出未來潛在的研究方向：

第一，未來研究可從領(lǐng)導—員工雙視角來探討此問題。一方面，只從員工單方面收集數(shù)據(jù)，存在著同源偏差的潛在風險（盡管統(tǒng)計檢驗表明同源偏差并不嚴重）。另一方面，單方面的數(shù)據(jù)只能反映員工的心理狀態(tài)，缺乏對領(lǐng)導特征的關(guān)注。未來的研究可以從領(lǐng)導和員工兩方面收集數(shù)據(jù)，探討領(lǐng)導—下屬歸因風格的異同對LMX以及組織態(tài)度的影響。

第二，未來研究可以構(gòu)建客觀測量指標。本研究著眼于員工認知方式和心理狀態(tài)，側(cè)重于內(nèi)在的影響機制研究。因此，所有變量都具有主觀性特點，特別是可能存在潛在的同源偏差。未來研究可以收集客觀數(shù)據(jù)，從更客觀的角度來反映現(xiàn)實狀況，比如：測量真實的離職率、出勤率以及工作績效等。

第三，未來研究可以采用縱向的研究設(shè)計。使用橫截面數(shù)據(jù)來研究影響機制是具有局限性的，因為它難以客觀地反映事物的發(fā)展變化。未來研究可以嘗試通過追蹤研究來更深入地揭示潛在的因果關(guān)系。

第四，未來研究可以將敵意歸因風格擴展到其他研究領(lǐng)域。組織領(lǐng)域中的敵意歸因研究主要是集中于對組織忠誠問題的探討［7-8，18］。而實際上，敵意歸因傾向所產(chǎn)生的認知偏差和消極的情感體驗，會影響員工的工作動機［13］，從而可能對工作績效、組織公民行為、創(chuàng)新行為等一系列結(jié)果變量產(chǎn)生消極作用?？傊?，本研究從敵意歸因的視角，探討了“為什么某些員工對組織的情感承諾會保持在較低的水平”的問題。從另一方面，也揭示了敵意歸因這樣的認知方式對于組織和個人的重要意義。然而，在現(xiàn)實工作中，員工潛在的歸因風格往往被組織和管理者們所忽視。因此，企業(yè)的管理者們對此要給予更多的關(guān)注，同時，需要更多的研究者去挖掘并揭示其在組織中的作用和影響。

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A Study on the Influence of Hostile Attributional Style on Organizational Management

LI Hui1,XU Zhi-chao2,3,WU Qi-tao4,CHE N Si-zhu3
(1.School of Police Administration,People's Public Security University of China,Beijing 100038,China; 2.School of Economics and Management,Hainan University,Haikou 570228,China; 3.College of Management&Economics,Tianjin University,Tianjin 300072,China; 4.School of Business,Qingdao University,Qingdao 266071,China)

From the perspective of the hostile attributional style,this study explores to answer the practical question:“Why are some em?ployees more likely to keep a relatively low level of affective commitment to the organizations?”.We investigate 468 employees from 4 en?terprises in China,build and validate the influence model of hostile attributional style on organizational affective commitment.The find?ings show that:The hostile attributional style has a negative influence on employees’affective commitment;The leader-member exchange relationship plays a mediating role in the process;The psychological empowerment and perceived organizational support have a partial me?diating effect on the leader-member exchange relationship’s influence on affective commitment respectively.Finally,the paper discusses the implications of the findings for management practice and prospects for future research.

hostile attributional style;affective commitment;leader-member exchange relationship;perceived organizational support;psy?chological empowerment

F272.9

A

1007-5097（2017）02-0143-08

［責任編輯：歐世平］

10.3969/j.issn.1007-5097.2017.02.019

2016-09-11

國家自然科學青年基金項目（71402117；71402067）；天津市科技發(fā)展戰(zhàn)略研究計劃項目（S15113140）

李輝（1984-），男，山東菏澤人，講師，管理學博士，研究方向：人力資源管理理論；

徐志超（1996-），女，黑龍江齊齊哈爾人，經(jīng)濟管理專業(yè)學生，研究方向：公司金融，人力資源管理；

吳啟濤（1973-），男，山東萊蕪人，講師，研究方向：人力資源管理，企業(yè)管理；

陳思竹（1996-），女，河北青縣人，工商管理專業(yè)學生，研究方向：人力資源管理。