基于生命周期視角的供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)財(cái)務(wù)影響分析

陳芳

【摘 要】 文章通過(guò)引入生命周期理論，針對(duì)電子消費(fèi)品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)——電子消費(fèi)品制造企業(yè)進(jìn)行深入觀察和研究，將企業(yè)在不同階段的市場(chǎng)策略和牛鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)造成的財(cái)務(wù)影響相結(jié)合。通過(guò)詳細(xì)分析供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)及該財(cái)務(wù)連鎖反應(yīng)的危害，提出了相應(yīng)的對(duì)策方案，以削弱牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致的財(cái)務(wù)影響，從而使資金在供應(yīng)鏈內(nèi)順暢地流動(dòng)，加速供應(yīng)鏈增值。

【關(guān)鍵詞】 牛鞭效應(yīng)； 財(cái)務(wù)影響； 訂貨模型

【中圖分類號(hào)】 F230 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）03-0036-05

一、引言

牛鞭效應(yīng)是指供應(yīng)鏈下游消費(fèi)需求輕微變動(dòng)而導(dǎo)致上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)安排劇烈波動(dòng)的現(xiàn)象。由于供應(yīng)鏈常常受到企業(yè)策略以及存貨政策的影響，造成鏈上的信息扭曲，進(jìn)而產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的出現(xiàn)使企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)，嚴(yán)重影響了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，使企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量惡化。

牛鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的負(fù)面作用在電子消費(fèi)品行業(yè)尤為明顯。電子消費(fèi)品行業(yè)具有技術(shù)革新快、替代產(chǎn)品廣泛和產(chǎn)品更新?lián)Q代周期短的特性。如果在訂貨決策的過(guò)程中，缺乏對(duì)未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境的客觀預(yù)判，只根據(jù)分銷商反饋的信息作出決策，往往容易樂(lè)觀估計(jì)未來(lái)的銷售趨勢(shì)，從而作出錯(cuò)誤決策，忽略市場(chǎng)實(shí)際需求，大量生產(chǎn)某類產(chǎn)品。這直接導(dǎo)致企業(yè)庫(kù)存產(chǎn)品增加，對(duì)企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)和現(xiàn)金流等造成負(fù)面影響。

牛鞭效應(yīng)財(cái)務(wù)影響的研究是供應(yīng)鏈管理中不可或缺的一環(huán)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈管理的研究是一個(gè)有益而必要的補(bǔ)充。當(dāng)牛鞭效應(yīng)發(fā)生作用時(shí)，由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)客觀反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，所以具有提前預(yù)警的作用。因此，本文以牛鞭效應(yīng)財(cái)務(wù)報(bào)表的影響為視角，研究電子消費(fèi)產(chǎn)品中這種影響的具體形成過(guò)程和消除該種影響的決策方法，以創(chuàng)造供應(yīng)鏈價(jià)值最大化。

二、電子消費(fèi)產(chǎn)品生命周期和牛鞭效應(yīng)

在電子消費(fèi)品行業(yè)，一般情況下，產(chǎn)品的生命周期從兩年到六年不等。整個(gè)產(chǎn)品生命周期又進(jìn)一步劃分為導(dǎo)入期、推廣期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期[ 1 ]。各個(gè)周期有自身的不同特點(diǎn)，而企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，往往根據(jù)產(chǎn)品處于不同的生命周期采取不同的市場(chǎng)策略，因此，在不同的周期階段，因市場(chǎng)策略差異，牛鞭效應(yīng)也存在明顯差異。

（一）導(dǎo)入期和推廣期

這個(gè)階段的特點(diǎn)是電子消費(fèi)品制造企業(yè)通過(guò)技術(shù)研發(fā)，形成技術(shù)壁壘，率先在市場(chǎng)上推出某款滿足終端客戶某種特殊需求的產(chǎn)品，搶占終端客戶的心理認(rèn)知。在此階段，企業(yè)定價(jià)策略使企業(yè)可以獲得較高的利潤(rùn)，同時(shí)由于企業(yè)是在某個(gè)特殊的小型市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)和替代產(chǎn)品，所以企業(yè)可以采取“縫隙營(yíng)銷”或“補(bǔ)缺營(yíng)銷”，又稱為“狹縫市場(chǎng)營(yíng)銷”的策略，維持高利潤(rùn)[ 2 ]。

此時(shí)，由于企業(yè)采取的是試探性的銷售模式，往往不會(huì)發(fā)生大規(guī)模的牛鞭效應(yīng)，在推廣末期，由于產(chǎn)品逐漸被市場(chǎng)認(rèn)可，企業(yè)可能收到分銷商反饋的市場(chǎng)需求開(kāi)始增長(zhǎng)的信息，在此基礎(chǔ)上，制造企業(yè)開(kāi)始放大市場(chǎng)需求，從而增大訂貨量[ 3 ]。

（二）成長(zhǎng)期

此階段產(chǎn)品得到終端客戶的認(rèn)可，市場(chǎng)需求高速增長(zhǎng)，分銷商出貨的速度開(kāi)始加快，反饋到制造企業(yè)的市場(chǎng)需求信息也快速增長(zhǎng)[ 4 ]。企業(yè)此時(shí)采取的策略是通過(guò)市場(chǎng)推廣活動(dòng)或廣告等手段，迅速推動(dòng)市場(chǎng)需求。此時(shí)，企業(yè)在市場(chǎng)中通過(guò)各種手段，希望可以迅速建立品牌效應(yīng)，形成壟斷地位，以“品牌營(yíng)銷”來(lái)和其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的替代產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔，以“品牌策略”來(lái)維持既定的利潤(rùn)目標(biāo)[ 5 ]。

此時(shí)，由于需求的快速增長(zhǎng)，分銷商開(kāi)始放大訂貨量，制造企業(yè)根據(jù)分銷商反饋的信息開(kāi)始樂(lè)觀地預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)的銷售形勢(shì)，也開(kāi)始放大訂貨量，牛鞭效應(yīng)初步顯現(xiàn)。

（三）成熟期

此階段最大的特點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)意識(shí)到市場(chǎng)需求的存在，于是通過(guò)自身的科技研發(fā)推出替代產(chǎn)品，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。制造企業(yè)此時(shí)往往面對(duì)其他企業(yè)開(kāi)始大量參與競(jìng)爭(zhēng)，大量同質(zhì)化的替代產(chǎn)品開(kāi)始出現(xiàn)，電子消費(fèi)品制造企業(yè)希望通過(guò)“成本策略”以加大宣傳力度、加大銷售激勵(lì)和降低產(chǎn)品價(jià)格的方式參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到驅(qū)逐其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的替代產(chǎn)品，同時(shí)維護(hù)自身壟斷地位的目的[ 6 ]。

當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，為了搶占市場(chǎng)份額，分銷商、企業(yè)均會(huì)主觀增大訂貨量，牛鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用變得非常明顯。

（四）衰退期

當(dāng)某款電子消費(fèi)品進(jìn)入衰退期后，市場(chǎng)需求開(kāi)始萎縮，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)和替代產(chǎn)品使得市場(chǎng)環(huán)境迅速變差，企業(yè)開(kāi)始尋求擺脫或者轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。制造企業(yè)在面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和大量的積壓庫(kù)存時(shí)，只能采取盡快將庫(kù)存變現(xiàn)的策略，不計(jì)成本，不計(jì)代價(jià)，只希望可以盡快將不斷貶值的庫(kù)存商品變現(xiàn)。

企業(yè)如果在產(chǎn)品生命周期的中后期對(duì)市場(chǎng)的判斷發(fā)生偏差，以分銷商反饋的片面信息作為依據(jù)來(lái)預(yù)估未來(lái)市場(chǎng)需求的走勢(shì)，盲目訂購(gòu)大量產(chǎn)品，以降低價(jià)格的模式?jīng)_擊市場(chǎng)、驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的替代產(chǎn)品，將給企業(yè)的業(yè)績(jī)帶來(lái)傷害。

三、案例分析

（一）案例企業(yè)產(chǎn)品的牛鞭效應(yīng)

格力電器為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，其核心產(chǎn)品在2010年占據(jù)70%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，并且逐步開(kāi)始開(kāi)拓海外市場(chǎng)。

某款核心產(chǎn)品在其完整的生命周期內(nèi)，整體表現(xiàn)如表1。

就該款產(chǎn)品整體表現(xiàn)來(lái)看，在完整的生命周期中實(shí)現(xiàn)了28億元的營(yíng)業(yè)收入，11億元的毛利，毛利率達(dá)到驚人的40%，整體實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.7億元，凈利率也達(dá)到10%，就表面數(shù)據(jù)來(lái)看，整體表現(xiàn)非常出色。

為了進(jìn)一步分析該款產(chǎn)品的具體市場(chǎng)表現(xiàn)，引入生命周期理論，將其完整的生命周期按照等長(zhǎng)的時(shí)間跨度分為導(dǎo)入期、推廣期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，得到如表2的財(cái)務(wù)結(jié)果。

由表2可以發(fā)現(xiàn)：在導(dǎo)入期、推廣期和成長(zhǎng)期，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不嚴(yán)重，該款產(chǎn)品在市場(chǎng)中居于壟斷地位，財(cái)務(wù)表現(xiàn)非常搶眼。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期之后，為了加大出貨力度，銷售費(fèi)用開(kāi)始上市，然而成熟期和衰退期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)依然差異很大。剔除其他因素的影響后，從成熟期到衰退期，收入下降了57%，毛利下降了82%，也就是說(shuō)，收入開(kāi)始減少，分銷商的提貨量開(kāi)始減少，同時(shí)，產(chǎn)品的單價(jià)也在下降。

把營(yíng)業(yè)收入、毛利和銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比后可以發(fā)現(xiàn)：在進(jìn)入成熟期前，營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)好于毛利的增長(zhǎng)，更好于銷售費(fèi)用的增長(zhǎng)。而從成熟期的中后期開(kāi)始，營(yíng)業(yè)收入的下降也猛于毛利的下降，銷售費(fèi)用卻沒(méi)有隨營(yíng)業(yè)收入下降而下降。換句話說(shuō)，此時(shí)，產(chǎn)品的銷售量銳減，但是，為了完成銷量而支出的期間費(fèi)用卻在增加。這就說(shuō)明，從成熟期的中后期開(kāi)始，增大銷量，減少庫(kù)存的壓力逐步增大，牛鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用集中體現(xiàn)。

為了進(jìn)一步說(shuō)明營(yíng)業(yè)收入的情況，用毛利率和銷售費(fèi)用占收比兩個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行比較，毛利可以反映營(yíng)業(yè)收入中售價(jià)和成本之間的關(guān)系，而營(yíng)業(yè)收入占收比可以反映為了取得這部分收入所投入的期間費(fèi)用和企業(yè)對(duì)分銷商的激勵(lì)程度，得到圖1。

從圖1可以清楚地看出，進(jìn)入成熟期的中期之后，毛利大幅度下降，而銷售費(fèi)用占收入的比例大幅度攀升，此時(shí)，在成本恒定的前提下，銷售的價(jià)格在走低，同時(shí)，為了完成銷售行為需要的期間費(fèi)用直線上升，甚至直接侵吞了企業(yè)的毛利，造成企業(yè)效益的虧損。從成熟期開(kāi)始，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，格力電器采取的戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向“成本戰(zhàn)略”，通過(guò)調(diào)整價(jià)格搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，這種戰(zhàn)略加速了牛鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響。

該款產(chǎn)品進(jìn)入成熟期之后，開(kāi)始通過(guò)降低銷售價(jià)格同時(shí)增大銷售激勵(lì)的方式以完成銷售目標(biāo)。那么，究竟是什么造成企業(yè)作出這種不利于自身長(zhǎng)期發(fā)展的決策呢？為了進(jìn)一步了解企業(yè)決策背后的原因，把營(yíng)業(yè)收入、毛利、營(yíng)業(yè)成本和存貨進(jìn)行對(duì)比，得到圖2。

從圖2可以看出，該款產(chǎn)品在進(jìn)入成熟期后隨著市場(chǎng)銷量的增長(zhǎng)，庫(kù)存商品的數(shù)量也達(dá)到頂峰，牛鞭效應(yīng)直接導(dǎo)致企業(yè)的庫(kù)存脫離了市場(chǎng)的實(shí)際需求，此后，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)為了降低庫(kù)存商品的壓力，不得不采取降低銷售價(jià)格和增加銷售激勵(lì)的方式，以進(jìn)快使庫(kù)存商品得以變現(xiàn)。

綜上所述，格力電器的該款重點(diǎn)產(chǎn)品在前期即市場(chǎng)導(dǎo)入期和推廣期，由于技術(shù)壁壘或其他原因形成壟斷優(yōu)勢(shì)，給企業(yè)帶來(lái)良好的財(cái)務(wù)預(yù)期，在這種預(yù)期下，企業(yè)庫(kù)存商品迅猛增長(zhǎng)，高峰時(shí)，其速度比收入的增長(zhǎng)速度高一倍，企業(yè)盲目樂(lè)觀地預(yù)期未來(lái)的市場(chǎng)銷售形勢(shì)。當(dāng)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)差，首先受到影響的就是庫(kù)存商品的周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)周期延長(zhǎng)，占?jí)嘿Y金變大，在該產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，為了盡快讓庫(kù)存商品變現(xiàn)，企業(yè)不得不通過(guò)降價(jià)和增大銷售激勵(lì)的方式以降低庫(kù)存商品的數(shù)量。

該電子消費(fèi)品制造企業(yè)前期，盲目樂(lè)觀地預(yù)測(cè)市場(chǎng)形勢(shì)，根據(jù)片面的分銷商反饋信息加大訂貨量，直接造成后期的銷售和庫(kù)存壓力，形成了牛鞭效應(yīng)，放大了真實(shí)的市場(chǎng)需求。

（二）案例企業(yè)牛鞭效應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)狀況的影響分析

供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的每一個(gè)成因都會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)產(chǎn)生不利影響，有些會(huì)導(dǎo)致資金鏈的斷裂或者由于存貨積壓導(dǎo)致潛在虧損等[ 7 ]。供應(yīng)鏈的核心企業(yè)通常為制造商，制造商是連接整條供應(yīng)鏈的紐帶，制造商依其龐大的啟動(dòng)資金和核心技術(shù)而控制著整條供應(yīng)鏈的信息流、物流和資金流[ 8 ]。其他成員企業(yè)的信息傳遞可能會(huì)逐級(jí)放大，導(dǎo)致對(duì)某一時(shí)點(diǎn)財(cái)務(wù)狀況的重大影響。

1.存貨周轉(zhuǎn)速度

按照顧客、零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商、制造商的供應(yīng)鏈上行線路，在零售商根據(jù)顧客需求并向上級(jí)批發(fā)商下訂單的時(shí)候，一般情況下會(huì)在自己的銷售能力內(nèi)為自己預(yù)留一個(gè)安全庫(kù)存。同理，批發(fā)商在向其上級(jí)供應(yīng)商訂貨的時(shí)候也會(huì)為自己預(yù)留一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存，如此擁有比零售商更多的安全庫(kù)存。以此類推，此鏈上行的訂貨量越來(lái)越大，最后制造商的數(shù)據(jù)與最初的顧客需求相比造成過(guò)大差距，增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本。

以格力電器為例，只根據(jù)分銷商反饋的信息盲目增大訂貨量，忽視了真實(shí)的市場(chǎng)需求，首先導(dǎo)致庫(kù)存商品的增長(zhǎng)速度高于營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)速度。在訂貨量加大、庫(kù)存商品增長(zhǎng)速度超過(guò)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)速度后，庫(kù)存商品的周轉(zhuǎn)效率卻在下降。對(duì)格力電器來(lái)說(shuō)，庫(kù)存量從3 000多萬(wàn)臺(tái)激增到最高峰時(shí)的46 000多萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)了十幾倍，周轉(zhuǎn)率卻從高峰時(shí)的4.07下降到1.31，這意味著倉(cāng)儲(chǔ)成本、物流成本和管理成本都因?yàn)橛嗀浟康脑龃蠖龃螅１扌?yīng)給企業(yè)增加了管理成本。

2.庫(kù)存商品價(jià)值

牛鞭效應(yīng)引起過(guò)量的庫(kù)存，一方面積壓了大量資金，另一方面又由于顧客需求的變化面臨著庫(kù)存陳舊的風(fēng)險(xiǎn)。

在電子消費(fèi)品行業(yè)中，前期企業(yè)通過(guò)技術(shù)研發(fā)和科技創(chuàng)新在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中找到機(jī)會(huì)進(jìn)行“狹縫市場(chǎng)營(yíng)銷”，此時(shí)，企業(yè)的定價(jià)策略目的是維持企業(yè)的高額利潤(rùn)，以盡快彌補(bǔ)前期研發(fā)費(fèi)用的投入。但是，隨著時(shí)間的推移，其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)會(huì)意識(shí)到市場(chǎng)需求的存在，從而通過(guò)自身的研發(fā)推出替代產(chǎn)品，市場(chǎng)環(huán)境趨于惡化后，格力電器在市場(chǎng)中通過(guò)“成本戰(zhàn)略”調(diào)整該產(chǎn)品的價(jià)格，以達(dá)到和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代產(chǎn)品搶占市場(chǎng)份額的目的，通過(guò)降低價(jià)格，驅(qū)逐其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的替代產(chǎn)品。此時(shí)，企業(yè)的主要目的已經(jīng)發(fā)生變化，從維持高額利潤(rùn)轉(zhuǎn)向搶占市場(chǎng)份額，所以相應(yīng)的定價(jià)策略也發(fā)生調(diào)整，產(chǎn)品價(jià)格逐步降低。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后，市場(chǎng)需求逐步飽和，牛鞭效應(yīng)造成企業(yè)庫(kù)存商品形成積壓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)實(shí)際需求，格力電器逐漸從搶占市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向傾銷商品以圖盡快變現(xiàn)，此時(shí)，由于積壓庫(kù)存的壓力，企業(yè)甚至不再考慮盈利，只希望盡快變現(xiàn)，以尋找其他機(jī)會(huì)，所以，進(jìn)一步降低了產(chǎn)品價(jià)格，以圖增大分銷商的提貨量。

在此背景下，該款產(chǎn)品的銷售價(jià)格在完整的產(chǎn)品生命周期中逐步下降，從進(jìn)入成熟期開(kāi)始，隨著積壓庫(kù)存和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，逐步低于產(chǎn)品成本，進(jìn)入衰退期后，為了讓牛鞭效應(yīng)形成的積壓庫(kù)存盡快變現(xiàn)，更加不會(huì)考慮產(chǎn)品成本，這就給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)帶來(lái)了更大傷害。

3.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度

針對(duì)于供應(yīng)鏈核心企業(yè)制造商而言，應(yīng)收款項(xiàng)是相對(duì)于下游分銷商而產(chǎn)生的。制造商通常給予分銷商一定期間的賬期，以支持其從代理到批發(fā)再到最終用戶過(guò)程的回款時(shí)間差。

在供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的影響下，因?yàn)殇N售終端的信息反饋，經(jīng)過(guò)每一個(gè)環(huán)節(jié)向上會(huì)因?yàn)榘踩珟?kù)存等因素而導(dǎo)致信息放大。在按照銷售計(jì)劃生產(chǎn)產(chǎn)品的情況下，如果存在庫(kù)存積壓情況制造商會(huì)強(qiáng)勢(shì)將存貨壓向各級(jí)分銷商，從而給分銷商造成巨大的資金壓力，影響分銷商向制造商的付款，從而放大制造商資產(chǎn)負(fù)債表上的應(yīng)收賬款項(xiàng)目。

以案例企業(yè)為例，其營(yíng)業(yè)收入和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率如表3。

如表3所示，格力電器在前期銷售態(tài)勢(shì)比較好，營(yíng)業(yè)收入持續(xù)增長(zhǎng)，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率很高，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)最低時(shí)可以低于20天，證明分銷商愿意及時(shí)歸還所欠貨款，以方便再次從企業(yè)提取該款產(chǎn)品，此時(shí)，由于市場(chǎng)需求的高速增長(zhǎng)，企業(yè)從分銷商反饋的信息及分銷商歸還貨款的態(tài)度上，對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)銷售形勢(shì)充滿信心，從而也開(kāi)始增大自身的訂貨量，樂(lè)觀地放大了市場(chǎng)需求，牛鞭效應(yīng)開(kāi)始形成。在成長(zhǎng)期，該款產(chǎn)品的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)最快，僅有18天，如前文所述，此時(shí)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也是最好的。當(dāng)銷售形勢(shì)轉(zhuǎn)差的時(shí)候，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率迅速變慢，周轉(zhuǎn)天數(shù)最長(zhǎng)時(shí)超過(guò)兩個(gè)月，此時(shí)，由于銷售形勢(shì)不好，分銷商和企業(yè)都存在大量庫(kù)存商品，分銷商更傾向于減慢還款速度，占?jí)浩髽I(yè)部分資金，以降低自身的風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)迫于積壓庫(kù)存的壓力，必須增大出貨量，希望通過(guò)增長(zhǎng)分銷商的庫(kù)存，以把壓力傳導(dǎo)給分銷商，讓分銷商集中精力協(xié)助企業(yè)把該款產(chǎn)品出售給終端客戶，以完成變現(xiàn)和降低積壓庫(kù)存的目的。企業(yè)此時(shí)的主要目的是變現(xiàn)，對(duì)于變現(xiàn)過(guò)程中帶來(lái)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率變慢，也只能采取容忍態(tài)度，在完成銷售的前提下，盡可能控制風(fēng)險(xiǎn)。

4.供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響分析

供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源是銷售給分銷商，而從整個(gè)供應(yīng)鏈角度來(lái)看，真正的銷售是賣給終端客戶。產(chǎn)品從核心企業(yè)到分銷商再到分銷商的終端客戶，這個(gè)過(guò)程存在時(shí)間差。當(dāng)產(chǎn)品銷售給分銷商時(shí)核心企業(yè)確認(rèn)營(yíng)業(yè)收入，而分銷商確認(rèn)收入的時(shí)點(diǎn)為銷售給批發(fā)商，批發(fā)商或者零售商確認(rèn)收入的時(shí)點(diǎn)為銷售給終端客戶。

供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的存在使制造商生產(chǎn)量放大，新品比較多的月份或制造商庫(kù)存大量積壓的期間，制造商會(huì)因向分銷商大量銷售而確認(rèn)更多的收入。但是在供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的銷售，只是積壓在分銷商的庫(kù)存中，這樣分銷商消化庫(kù)存中的積壓品就需要一段時(shí)間才能完成，在這段時(shí)間，核心企業(yè)因收入確認(rèn)的不均衡會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品銷售淡旺季的假象。如果制造商依此來(lái)判斷產(chǎn)量會(huì)進(jìn)一步引發(fā)供應(yīng)鏈各級(jí)的庫(kù)存不合理，形成惡性循環(huán)，影響實(shí)際收入和利潤(rùn)的期間均衡。

從案例企業(yè)的情況來(lái)看，毛利率在推廣期可以達(dá)到58%，在衰退期只有17%，相差了40個(gè)百分點(diǎn)；凈利率在推廣期可以達(dá)到29%，在衰退期虧損30%，差了近60個(gè)百分點(diǎn)。牛鞭效應(yīng)直接造成了該款產(chǎn)品在各個(gè)周期業(yè)績(jī)之間的巨大差異。

5.供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的影響分析

供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量影響主要是圍繞存貨展開(kāi)的。扭曲的信息導(dǎo)致制造商庫(kù)存放大，存貨壓向分銷商卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)銷售，從而導(dǎo)致每個(gè)環(huán)節(jié)資金流動(dòng)延后，每個(gè)環(huán)節(jié)的資金延付占用從分銷商傳遞給制造商，再?gòu)闹圃焐虃鬟f給供應(yīng)商。

格力電器由于存貨的增加和應(yīng)收賬款的增加，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量減少，從而減少或者延后了投資活動(dòng)的現(xiàn)金流出量，降低了企業(yè)的投資，影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

從表4可以看出，隨著牛鞭效應(yīng)發(fā)揮作用，支付的現(xiàn)金占收到現(xiàn)金的比例越來(lái)越高，該款產(chǎn)品所產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量逐漸變成支出。

綜上所述，格力電器的該款產(chǎn)品，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中忽略了市場(chǎng)真實(shí)的需求，以分銷商反饋的信息為依據(jù)，對(duì)生產(chǎn)和訂貨作出決策，直接導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)，給企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了巨大傷害。

四、牛鞭效應(yīng)的對(duì)策研究

（一）利用目標(biāo)利潤(rùn)訂貨模型預(yù)防牛鞭效應(yīng)

企業(yè)的市場(chǎng)行為是為了自身的生存和發(fā)展，在此基礎(chǔ)上才有可能為股東創(chuàng)造財(cái)富，滿足利益相關(guān)者的需求。而造成“牛鞭效應(yīng)”給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害的原因就是企業(yè)過(guò)度追逐利潤(rùn)，從而忽視了對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的把控。

設(shè)定既定的企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)是為了保證企業(yè)的市場(chǎng)行為能夠達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)結(jié)果。以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，在全面考量產(chǎn)品成本的前提下，合理預(yù)估未來(lái)的產(chǎn)品銷量。以既定的企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)為依據(jù)，在滿足利潤(rùn)目標(biāo)的前提下，發(fā)出產(chǎn)品訂單；不滿足既定利潤(rùn)目標(biāo)的情況下，主觀修正訂貨量。

以格力電器為例，以其五個(gè)生命周期的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，以一年期銀行貸款利率正負(fù)6個(gè)百分點(diǎn)為保險(xiǎn)值，通過(guò)設(shè)定不同的既定企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)，針對(duì)是否訂貨的問(wèn)題，得到如表5結(jié)論。

由表5可以看出，如果格力電器在訂貨流程中加入資金成本以完善產(chǎn)品成本，同時(shí)，加入企業(yè)既定利潤(rùn)目標(biāo)作為保障，當(dāng)既定利潤(rùn)目標(biāo)設(shè)為5%的時(shí)候，該產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后就不會(huì)發(fā)生訂貨；當(dāng)既定利潤(rùn)目標(biāo)設(shè)為10%的時(shí)候，該產(chǎn)品在成熟期就已經(jīng)開(kāi)始預(yù)警；當(dāng)既定利潤(rùn)目標(biāo)設(shè)為15%的時(shí)候，該產(chǎn)品在成長(zhǎng)期已經(jīng)發(fā)出預(yù)警，在成熟期就不會(huì)發(fā)生訂貨。

（二）利用信息共享平臺(tái)和供應(yīng)商庫(kù)存管理來(lái)削弱牛鞭效應(yīng)的影響

分銷商的庫(kù)存商品是分銷商從電子消費(fèi)品制造企業(yè)提貨后，還沒(méi)有出售給終端客戶的產(chǎn)品數(shù)量。由于沒(méi)有出售給終端客戶，也就沒(méi)有滿足實(shí)際的市場(chǎng)需求，所以，從某種程度上說(shuō)，這部分產(chǎn)品也應(yīng)當(dāng)包含在電子消費(fèi)品制造企業(yè)的庫(kù)存商品中，并且在未來(lái)這部分商品也會(huì)對(duì)企業(yè)的銷售造成影響。企業(yè)在作出訂貨決策時(shí)，如果忽略了這部分商品的影響，就意味著把分銷商的庫(kù)存商品當(dāng)作已經(jīng)出售給終端客戶的商品，進(jìn)一步高估了真實(shí)的市場(chǎng)需求，因而使企業(yè)容易形成牛鞭效應(yīng)。

電子消費(fèi)品制造企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的管理建立信息共享平臺(tái)，參與到分銷商的庫(kù)存管理，尤其是針對(duì)分銷商的出貨量，即終端客戶采購(gòu)量進(jìn)行管理，就可以把決策的依據(jù)建立在更為有效的數(shù)據(jù)之上。同時(shí)，通過(guò)對(duì)終端客戶采購(gòu)量進(jìn)行精細(xì)化管理也可以剔除其中的偶然性因素，如大批量政府采購(gòu)的影響，從而對(duì)電子消費(fèi)品制造企業(yè)的訂貨決策提供更為精確的依據(jù)?！?/p>

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