從3個(gè)人到1萬(wàn)多人，加盟的路這樣走

張彪

關(guān)于特許加盟的思路和經(jīng)營(yíng)，我有很深的體會(huì)。

曾經(jīng)，我抓住特許經(jīng)營(yíng)的新形態(tài)，打響了吉祥餛飩第一炮。

回顧一下歷史，90年代中期，特許經(jīng)營(yíng)這個(gè)業(yè)態(tài)在中國(guó)許多城市，已經(jīng)是非常時(shí)髦流行的新經(jīng)濟(jì)形態(tài)。我們那時(shí)候非?？春眠@種經(jīng)濟(jì)形態(tài)，于是就有了1999年由三個(gè)合伙人開(kāi)起的第一家吉祥餛飩小店。店面非常小，只有15平方、20個(gè)座位、7平方的廚房，這家小店每天要服務(wù)1000多客人，沒(méi)有外賣(mài)的，也沒(méi)有其他的平臺(tái)去宣傳，完全基于模式和非常強(qiáng)的產(chǎn)品生命力。怎樣把爆款店變成連鎖店？這就是吉祥曾經(jīng)的思考以及一些實(shí)際經(jīng)歷。

我們?cè)?999年年底大概已經(jīng)有五六家店，接著用幾個(gè)月的時(shí)間，開(kāi)了大概15家自營(yíng)店。每家店的經(jīng)營(yíng)狀況都非常好，這時(shí)候我們要考慮未來(lái)了。

前幾年所學(xué)的特許經(jīng)營(yíng)知識(shí)，為我們經(jīng)營(yíng)吉祥餛飩打下了一個(gè)基礎(chǔ)，所以2000年開(kāi)始，吉祥混沌開(kāi)始做特許經(jīng)營(yíng)的模式。

想做加盟，首先得做好這樣的思想準(zhǔn)備：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，與加盟商共擔(dān)利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)。

我們形成這套特許經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，首先思考哪些東西能讓我們這么簡(jiǎn)單的一個(gè)產(chǎn)品持續(xù)做好？大體總結(jié)有這么三點(diǎn)。

一是利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。這個(gè)是一個(gè)理念，也表現(xiàn)出我們企業(yè)和加盟商的關(guān)系。吉祥的發(fā)展是來(lái)自于和加盟商共同獲取利益，還有把風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)出去的愿望。吉祥餛飩能走到今天，管理制度都是在這樣的思維基礎(chǔ)下建立的。

二是簡(jiǎn)單，產(chǎn)品不能復(fù)雜。產(chǎn)品復(fù)雜了以后，在門(mén)店的表現(xiàn)好壞就會(huì)出現(xiàn)偏差，呈現(xiàn)給消費(fèi)者的產(chǎn)品狀態(tài)、服務(wù)狀態(tài)、門(mén)店?duì)顟B(tài)就會(huì)有偏差，所以產(chǎn)品設(shè)計(jì)要很簡(jiǎn)單。我們這個(gè)餛飩是標(biāo)準(zhǔn)化售賣(mài)的。這樣一來(lái)，無(wú)論是分時(shí)段的自行車(chē)騎行，還是現(xiàn)在的大規(guī)模運(yùn)送，都可以盡量保持產(chǎn)品盡可能的新鮮。到了門(mén)店以后操作更簡(jiǎn)單，只需冷藏就能保存，這讓我們可以把更多的時(shí)間花在管理上。如果吉祥餛飩走到今天算有點(diǎn)成績(jī)的話(huà)，是因?yàn)檫x擇了一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品讓我們有機(jī)會(huì)增加自己的組織能力，更完善自己的品牌管理能力，在運(yùn)營(yíng)當(dāng)中像自己開(kāi)店一樣。

三是加盟門(mén)店長(zhǎng)效的經(jīng)營(yíng)。我們的利潤(rùn)來(lái)自于加盟店銷(xiāo)售出去餛飩的利潤(rùn)。加盟店是不是掙錢(qián)，開(kāi)店的時(shí)候這個(gè)店適不適合，未來(lái)的管理是不是有持續(xù)的管理，這是我們關(guān)注的問(wèn)題。當(dāng)是加盟店出現(xiàn)利潤(rùn)下滑時(shí)，應(yīng)該怎么幫助這些加盟商掙到錢(qián)？它們才是我們最基礎(chǔ)的東西，加盟連鎖要秉承這個(gè)原則。

其次，還得解決好加盟中的“八大”矛盾。

在17年特許經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展當(dāng)中，我們經(jīng)常在處理和平衡一些矛盾的東西。

一、加盟和直營(yíng)的關(guān)系問(wèn)題。我們認(rèn)為加盟和直營(yíng)是協(xié)同的關(guān)系，到今天為止我們基本保持85%的加盟店、15%的直營(yíng)店這樣的比例關(guān)系，但在不同的時(shí)期，也會(huì)有相應(yīng)的增減變化。

直營(yíng)的目的是規(guī)范，優(yōu)勢(shì)是完成消費(fèi)者更全面消費(fèi)體驗(yàn)及品牌力的傳播。劣勢(shì)是成本高，高速發(fā)展需要一定的組織建設(shè)。加盟的優(yōu)勢(shì)很簡(jiǎn)單，效率非常高，在體系里面有20%、30%是家庭做加盟店的，成本非常低，主觀能動(dòng)性非常強(qiáng)，缺點(diǎn)是對(duì)一些基本操作的不規(guī)范。

二、加盟商的主觀能動(dòng)性和公司管理層本身關(guān)系問(wèn)題。加盟商是有非常主觀能動(dòng)性的角色，他是在戰(zhàn)場(chǎng)上最前線(xiàn)的人，他最清楚消費(fèi)者需要什么。他們有自己的利益訴求，對(duì)待短期盈利的要求要往往高于公司總部。

解決這個(gè)問(wèn)題，需要持續(xù)以單店加盟為主，適當(dāng)加強(qiáng)直營(yíng)店的投入，嚴(yán)格考核直營(yíng)店的獲利能力，把加盟商的效率和低成本的優(yōu)勢(shì)要充分表現(xiàn)出來(lái)，加大直營(yíng)店的影響。

三、品牌力和渠道力的問(wèn)題。渠道、品牌力大家都會(huì)做，但這是一個(gè)相對(duì)矛盾的事情，因?yàn)楦鞯刈饨鸬葍r(jià)格不一樣，加盟商資金有限。我們把加盟商分成四大陣容，設(shè)置基礎(chǔ)的返利制度，按獲取產(chǎn)品價(jià)格的高低返利，促進(jìn)加盟商之間的比較。

另外，加盟商完全可以通過(guò)特定的IT系統(tǒng)，在手機(jī)中報(bào)數(shù)、結(jié)賬、管理經(jīng)營(yíng)、修正數(shù)據(jù)，運(yùn)營(yíng)效率非常高。期間通過(guò)對(duì)加盟商的持續(xù)培訓(xùn)和交流，可以把不好的加盟店收回來(lái)，重新尋找新加盟商。

四、高速發(fā)展和規(guī)范運(yùn)作的問(wèn)題。2002年到2008年吉祥餛飩用了區(qū)域特許的方式拓展全國(guó)。但各個(gè)地區(qū)表現(xiàn)的不一樣，經(jīng)營(yíng)的能力不同，總部給予的管理支持能力有限。在2008年的時(shí)候我們把特許區(qū)域暫停了。我們認(rèn)為分公司模式，可以更好的處理市場(chǎng)當(dāng)中的品牌塑造和渠道能力，比較現(xiàn)實(shí)，所以我們2008年以后用改用分公司模式在全國(guó)拓展。

五、單一品種和多品種的矛盾，一直這是困擾我們的問(wèn)題。在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的時(shí)候，單品策略簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單策略是我們的核心，到今天為止我們90%的銷(xiāo)售額是來(lái)自于餛飩。

在2006年之前我們的菜單有50多種餛飩，100多種餡。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)管理控制能力變得越來(lái)越緊迫，空間越來(lái)越小了。所以我們把產(chǎn)品線(xiàn)縮短到20個(gè)品種，以后換也是從這20個(gè)品種里面換，這樣能抓住重點(diǎn)，讓我們的中央廚房品質(zhì)最大化。

六、加盟商的主觀能動(dòng)性和公司資源的平衡關(guān)系。我們要認(rèn)識(shí)加盟商的主動(dòng)性和銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題，適當(dāng)讓加盟商參與公司決策。我們經(jīng)常把一些有想法、有思考的加盟商請(qǐng)到公司來(lái)，討論我們未來(lái)業(yè)務(wù)的模型。我們每年有加盟商大會(huì)，會(huì)每個(gè)季度每個(gè)區(qū)域跟加盟商交流，有一個(gè)溝通的平臺(tái)，發(fā)表各自的看法，相互影響，共同促進(jìn)門(mén)店的銷(xiāo)售。

我們公司能夠提供的資源支持包括：一些VI的升級(jí)，平臺(tái)媒界的資源和門(mén)店補(bǔ)貼等。通過(guò)公司整體大的平臺(tái)資源支持門(mén)店，門(mén)店再發(fā)揮它的主觀能動(dòng)性去完成銷(xiāo)售。是這樣的一個(gè)平衡關(guān)系。

七、長(zhǎng)期利益和短期的利益。加盟店剛進(jìn)去裝修是沒(méi)有問(wèn)題的，時(shí)間久了要翻新就不愿意，我們會(huì)通過(guò)一些政策鼓勵(lì)大家去做，所以我們這十幾年已經(jīng)完成了五代店的改造，這是我們和加盟商愿意做的。要處理加盟商短期利益和品牌長(zhǎng)期利益的關(guān)系處理好，不能讓品牌老化，不能有80%的加盟店，就讓品牌老化。

八、品牌力和渠道力的問(wèn)題。這在某種情況下是相悖的，越多門(mén)店意味著你的品牌力越有下降，品牌力下降的時(shí)候就不能盲目開(kāi)店，要關(guān)注銷(xiāo)售額，銷(xiāo)售額達(dá)到一定數(shù)字的時(shí)候再考慮開(kāi)更多的店，這是相輔相成的過(guò)程。

最后說(shuō)說(shuō)高額的大病醫(yī)療補(bǔ)貼及創(chuàng)業(yè)支持。

吉祥餛飩非常關(guān)注人和事，我希望通過(guò)一些事情影響我們的人，達(dá)到和大家的平衡。所以餞行企業(yè)文化才是最重要的。

吉祥餛飩有大病醫(yī)療計(jì)劃，員工的家人只要生了大病，就會(huì)得到2萬(wàn)到3萬(wàn)的醫(yī)療支持。還有門(mén)店合伙人計(jì)劃，凡是吉祥餛飩的員工愿意出去創(chuàng)業(yè)的，我們會(huì)經(jīng)過(guò)考核，篩選出40%有能力的，把店鋪交給他們經(jīng)營(yíng)，讓他們掙更多的錢(qián)。還有一些公益活動(dòng)，不僅僅是老板和高管要參加，企業(yè)當(dāng)中每一個(gè)人都要參加。讓大家從中懂得去愛(ài)，去奉獻(xiàn)，也懂得去感恩。

（本文摘自作者在亞洲餐飲企業(yè)家高峰論壇上的演講）