讓創(chuàng)意和創(chuàng)新像自來水一樣流淌

張勇

海底撈的創(chuàng)新大概分成兩類，第一是流程和制度類創(chuàng)新，第二是業(yè)務(wù)類創(chuàng)新，我們對這兩類創(chuàng)新分別給予不同的激勵方式。流程制度類創(chuàng)新，一般的員工或者中基層的管理人員應(yīng)該是沒有能力做到的，事實上也確實如此，這么多年大多數(shù)流程制度創(chuàng)新還是我拍板才行。我把流程制度已經(jīng)簡化到比較少了，整個海底撈，每家店要執(zhí)行的流程制度只有18個，而這18個當中，重中之重的是海底撈的各級干部升遷管理辦法。

晉升體系要公平公正。

海底撈的員工從一進門的那天就有一個級別：初級、中級或高級。所謂初級員工，是指一進來用一天或者一會兒時間就能學會的，比如站著發(fā)個毛巾，比如說“歡迎光臨，毛巾有點燙，小心”，比如端個菜等等，這個是初級員工。中級員工，是有一定技術(shù)含量的，比如切個菜，弄個小吃。高級員工，就是他的努力能夠決定這家店可以走多遠的這部分人，大多數(shù)是有權(quán)力接觸客戶的人。

其實這樣分是有點多余，無論當服務(wù)員也好，還是洗碗工也好，在海底撈都是非常累的，但是對基層的員工來講，如果不給他分個級別，就失去向上走的動力，我們?nèi)藶榉殖沙跫?、中級和高級之后，他就有一個向上晉升的階梯，這樣他是看得見摸得著的。讓他突然當一個店長，肯定當不了，但是他可以逐步地進步。

海底撈的員工采取的是計件工資制，這是怎么來的呢？我把中國和海外做了一些比較，發(fā)現(xiàn)海外是小費制，一般來講員工積極性會比較高，而我們東方的管理沒有小費，員工給客人服務(wù)后卻要到管理者那里拿錢，中間的管理成本變得非常高，而且不會精準。我沒有辦法改變客人采用小費制，但是我有辦法引進計件工資。員工如果做得好，就讓他多干。

我們可以篩選出勤奮、善良的那部分人。這么多年，有時候也要解決服務(wù)員之間小偷小摸的一些小問題，其中有一部分是通過商業(yè)行為把他淘汰出去了，我們應(yīng)該保住的是那些符合這個社會以及我們企業(yè)價值觀的人，把他們篩選出來晉升到領(lǐng)班崗位上。所有的基層工作都熟練了，領(lǐng)班崗位就可以升成大堂，然后升成店長，這樣逐步形成了一個升遷體系。

為什么店長想獨立開店？我們有一個獨特的薪酬體系，比如說一個店長，他的薪水是2萬塊錢一個月，他的獎金只能拿到他管這個店純利潤的0.5%，也就是說，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，賺30萬他能拿1500塊錢的獎金，一個是2.5萬，一個是2.15萬，只差3500塊錢，其實不多。我讓他怎么掙錢呢？因為企業(yè)要發(fā)展，就要開店，符合標準以后店長可以開分店，他的權(quán)利非常大，能決定在什么地方開，相當于人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)、財務(wù)權(quán)完全集中在店長手里。他的收入會跟分店的業(yè)績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高！當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。我們有很多初中畢業(yè)的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總的管理崗位上。

人文關(guān)懷就是要讓員工有尊嚴地生活。

如果一個企業(yè)，在他的員工正當年工作的時候，沒有辦法解決他的住房、醫(yī)療，就是說沒有辦法讓他年輕力壯的時候過上相對有尊嚴的生活，而且讓他的員工老了之后，會面臨生活風險、喪失生活能力，我想這樣的企業(yè)不能說是關(guān)懷員工。我們也真實地面臨這么一個問題，當然好在有創(chuàng)新，我們一直在想辦法解決這樣的問題。

建立一個公平公正的晉升體系，給員工人文關(guān)懷，是為了讓這個企業(yè)的員工把心撲在工作上面，只有把心撲在這上面，他才可能有創(chuàng)新。我覺得這么多年海底撈雖然有不足的地方，但是也有很多好的地方。比如說吃火鍋的筷子很長，20年前筷子沒有這么長，這是海底撈發(fā)明的；現(xiàn)在吃火鍋身上沒有味，也是海底撈解決的?？赡苡泻芏嗟淖兓@些變化源源不斷地來自于員工。這里面最讓我感到欣慰的是，我曾經(jīng)看到過我們的員工回去休假的時候，背回他們家的花生或者地瓜給客人送過去，我覺得這也叫創(chuàng)新，叫服務(wù)創(chuàng)新，但是我還沒辦法獎勵他，也沒有辦法推廣，我總不能說讓所有員工回家都背東西來。對于這個員工來講，就是對海底撈服務(wù)工作做了一個創(chuàng)新。為什么他能夠這樣做呢？我剛才講的人文主義的關(guān)懷是非常重要的，在一個企業(yè)里面，除了公平公正的升遷體系，人文主義關(guān)懷也是可以激勵大家創(chuàng)新的。

工作態(tài)度一定要務(wù)實。

務(wù)實的工作態(tài)度是保障創(chuàng)新的一個基礎(chǔ)。有些人，他可能會有很高的理論素養(yǎng)或者一些其他行業(yè)的成功經(jīng)驗，但是到了新的企業(yè)，他可能不太接地氣，沒有辦法做一些創(chuàng)新。我不太相信沒有務(wù)實的工作態(tài)度會有大幅度的創(chuàng)新，恰恰有些創(chuàng)新往往是在一些小的改革方面。

比如說，大概在九幾年，我們在西安裝修店的時候，當時我不會看圖紙，就拿了個尺子和一個粉筆在那兒畫，哪個地方擺幾張桌子，桌子多長多大，人坐多寬，哪個地方放廁所，哪個地方放廚房。我正畫得起勁的時候，老阿姨走了過來，她說張大哥你畫的廁所是錯的，她說男女廁所一樣大不可以的，女同志麻煩一些，廁所應(yīng)該大一點，男廁所可以小一些。

后來我觀察了一下，人流量大的地方確實很多時候女廁所都是排隊的，就這么一個情況那么多設(shè)計師愣是沒有解決這個問題。為什么我能收到她這個信息？為什么我們員工能有這個創(chuàng)新？是因為他們實實在在有一種務(wù)實的工作態(tài)度。我想要想保證創(chuàng)新的話，務(wù)實的工作態(tài)度是必不可少的。

人事、財務(wù)和經(jīng)營權(quán)要相應(yīng)匹配。

劃小核算單位，管理學老師講，每個企業(yè)也在做，但是我覺得這里面可能會出一些偏差，比如說很多地方劃小核算單位沒有給相應(yīng)的權(quán)利，只是覺得劃小核算單位可以提高效率甚至可以降低成本，而相應(yīng)的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有獨立給這個單位。

一個店怎么可以沒有小金庫呢？既然管了這個店，他一定要有小金庫；沒有小金庫，他怎么獎勵員工，有突發(fā)事故怎么處理？都去翻流程，把流程翻完了之后，突發(fā)事件誰也不知道會演變成什么后果。人事上，提拔什么干部，一定是他的權(quán)力。

有些人曾經(jīng)問過我這個問題，海底撈的服務(wù)員都可以打折免單，成本怎么控制？我不知道成本怎么控制，但是我覺得在一個組織里邊，每個層級、每一個人都是應(yīng)該有相應(yīng)權(quán)力的。我實在想不出道理，打折免單這個權(quán)力該由董事長或者店長來控制，我覺得就應(yīng)該由服務(wù)員來控制，因為只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權(quán)力根據(jù)這些判斷是否打折或是免單，至于他是否會因為貪心給朋友打折給公司造成損失，這些可以事后評估。

追求一個更好的生活狀況是我們海底撈的目標，我們的服務(wù)員能掙七千八千了，可以買房子。但是他買了房子依然成不了城里人。我覺得人是需要社交的，他一定要有朋友，一個農(nóng)村來的孩子，又沒有受過教育，他在哪兒交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底撈的顧客，通過打折免單他可以讓一些顧客成為朋友。事實上，我們有很多服務(wù)員，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他會認識很多人，跟這個客戶關(guān)系很好，甚至認干爹、干媽、干姐姐。從這個角度上來講一下，如果他真這樣我也沒什么意見，說實話，我們的員工在大城市沒有親戚，也沒有同學，所以也沒有什么貪污的動力，因此我在這塊就放得比較松。

最后總結(jié)，如果一個人身處在一個公平公正的工作環(huán)境下，他有一種務(wù)實的工作態(tài)度，又擁有相應(yīng)的人事、財務(wù)和經(jīng)營權(quán)力的時候，他的創(chuàng)意和創(chuàng)新會在這個組織里面像自來水一樣源源不斷地流淌。