有恒產(chǎn)者有擔(dān)當

企業(yè)真正的良性循環(huán)，不僅要考慮責(zé)權(quán)利的關(guān)系，更要考慮責(zé)權(quán)利背后的風(fēng)險。把責(zé)任、權(quán)力、利益、風(fēng)險這四個關(guān)鍵詞貫穿到管理中，管理就會變得簡單。

在傳統(tǒng)的出資模式當中，老板是企業(yè)的出資人，企業(yè)是老板的，所有員工都只是跟著老板干活的。雖然老板也會把很多責(zé)權(quán)利分給一些高管，讓高管也承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，但是經(jīng)營過程中的所有風(fēng)險，歸根結(jié)底還是老板一個人的。在這種模式下，老板掙的錢要和大家一起分，而企業(yè)有難時卻沒人和老板一起承擔(dān)，也就是只能同富貴不能共患難，形象一點說就是企業(yè)有難時老板跳樓員工跳槽。這不是老板愿意看到的，老板愿意看到的是大家同富貴共患難，然而現(xiàn)實中卻很難達到，尤其在今天這種對金錢的關(guān)注和崇拜甚于其他的大環(huán)境下，如果不嘗試去做一些改變，就只能是一種奢望。

沒有退路才會全力以赴

在企業(yè)的日常經(jīng)營管理過程中，有一個很常見的現(xiàn)象：在面臨困難時，老板本能地去找方法，員工本能地去找借口。這并不是因為老板比員工聰明，而是因為老板沒有退路，必須找到前行的方法，所以老板的思維模式是積極的，而員工因為有很多退路可以選擇，所以思維模式是消極的，想的是如何推卸責(zé)任。這兩種不同的思維模式長期累積形成習(xí)慣，就會導(dǎo)致員工和老板這兩個群體人生結(jié)局的本質(zhì)不同。如果從財富的成就這個角度來衡量這兩個群體的不同，很顯然，老板個人的財富可能會是員工的百倍甚至更多。之所以會相差這么懸殊，一個關(guān)鍵的原因就是思維模式不一樣。

俗話說屁股決定腦袋，也就是說一個人在什么位置考慮什么問題。老板和員工，一個沒有退路，一個有退路，考慮的問題就截然不同，也因此很多的良才就可能會被埋沒而變成庸才。沒有哪個老板愿意自己的企業(yè)里都是庸才，所以想要讓一個人發(fā)揮潛力真正變成良才，最好的方法就是讓他沒有退路，因為人只有在沒有退路的情況下才會全力以赴往前跑，有一天連他自己都要驚嘆自己原來還有那么大的潛力，可以那么優(yōu)秀。

讓員工沒有退路，就是讓員工在日常的工作中承擔(dān)對應(yīng)的風(fēng)險，和老板一起承擔(dān)風(fēng)險。這看起來似乎對員工有些苛刻，實際上是對員工的一種尊重和認可，也是在改變員工的思維模式，讓員工愿意破釜沉舟，傾力而為，學(xué)會用積極的心態(tài)去看待自己的人生。

實現(xiàn)同富貴共患難的方式

要讓員工能承擔(dān)風(fēng)險，和老板同富貴共患難，關(guān)鍵是員工必須有資金投在企業(yè)里或者有可用來抵押的東西在企業(yè)里。但是現(xiàn)實中往往會面臨員工沒有錢或者沒有可抵押的東西來承擔(dān)風(fēng)險的情況，怎么辦？可以通過以下三種方法進行設(shè)計，都非常好用。

第一種方法是延期支付。延期支付的前提是組織要盡可能扁平，內(nèi)部要建立自主經(jīng)營體，就是每個部門獨立核算。舉個簡單的例子，比如把各個部門今年的獎金扣下來一半暫不發(fā)放，延期一年，等到明年再發(fā)，但是明年再發(fā)有一個前提，就是延期支付的這部分獎金要先用來彌補明年的虧損。這樣的話，如果明年有虧損，就不再是老板承擔(dān)了，而是由虧損的部門自行承擔(dān)，當然延期兩年也行，這樣就可以實現(xiàn)同富貴共患難。

第二種方法是股權(quán)激勵。股權(quán)激勵就是讓員工用一部分錢來買公司的股份，成為公司的股東，如果員工沒有錢可以讓員工用一部分獎金去買。員工買了公司股份以后，一旦產(chǎn)生虧損，特別是那種人為的從道德層面上給公司造成的虧損，就可以通過用個人的股權(quán)做質(zhì)押，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、收益共享的目的。如果是新公司或者新項目成立，可以讓關(guān)鍵員工認購這家公司或者這個項目的股權(quán)，或者面對關(guān)鍵員工做股權(quán)眾籌，這也是很好的模式，也能起到和股權(quán)激勵同樣的效果。

第三種方法是劣后收益。如果僅僅是各部門獨立核算，就還是掙錢一塊分、虧錢是老板的模式，而劣后收益則可以解決這個問題。劣后收益源自投資理財中的“優(yōu)先”和“劣后”理論，優(yōu)先級收益享有相對確定且封頂?shù)念A(yù)期收益率，而劣后級收益則沒有確定的收益率目標，投資所產(chǎn)生的剩余收益都歸屬于劣后級，當投資發(fā)生損失時，則首先由劣后級承擔(dān)，最后才是優(yōu)先級。應(yīng)用到企業(yè)中就是公司向自主經(jīng)營體比如事業(yè)部或者分公司、子公司等收取一個固定額度的收益，超過額度以上的部分根據(jù)約定的比例來分配，比如2∶8或者3∶7，如果沒有完成額度，這個自主經(jīng)營體要按約定的額度向公司補齊差額。因為經(jīng)營權(quán)完全放給了這個團隊，這個團隊就要承擔(dān)全部風(fēng)險。這種分配背后的邏輯也是一種權(quán)力和責(zé)任的對等，前提是需要建立在延期支付和股權(quán)激勵的基礎(chǔ)上，因為一旦產(chǎn)生虧損，如果他沒有錢來支付，就可以通過質(zhì)押股權(quán)或者延期支付的方式來彌補他對公司造成的損失。如果員工沒有資產(chǎn)做抵押，分擔(dān)風(fēng)險的說法就是假的。

責(zé)權(quán)利的背后是風(fēng)險

在企業(yè)管理中我們都在喊責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，這沒錯，但是把權(quán)力給了員工，員工就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而責(zé)任背后的風(fēng)險員工卻承擔(dān)不了，最終還是老板的，所以并不是真正意義上的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，員工要的只是權(quán)力和利益，并沒有責(zé)任。

其實，在責(zé)權(quán)利背后有一個非常關(guān)鍵的詞一直被忽略，那就是風(fēng)險。傳統(tǒng)意義上談到風(fēng)險時都只是在談如何規(guī)避和控制風(fēng)險，并沒有涉及風(fēng)險一旦產(chǎn)生該由誰來承擔(dān)的問題，甚至可以說是默認老板一個人承擔(dān)，這顯然并不合理，也對企業(yè)的健康發(fā)展不利。

在企業(yè)日常管理中，真正的良性循環(huán)不僅要考慮責(zé)權(quán)利的關(guān)系，更要考慮責(zé)權(quán)利背后的風(fēng)險。把責(zé)任、權(quán)力、利益、風(fēng)險這四個關(guān)鍵詞貫穿到管理中，管理就會變得簡單，信息也會更加對稱，責(zé)權(quán)利的關(guān)系也更加透明。

責(zé)任和權(quán)力對應(yīng)，風(fēng)險和利益對應(yīng)，有多大的責(zé)任就有多大的權(quán)力，相應(yīng)地也會有對應(yīng)的收益和風(fēng)險，如果造成損失，就要承擔(dān)對應(yīng)的風(fēng)險，這個邏輯比傳統(tǒng)意義上的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一要更加嚴謹、更加系統(tǒng)。

結(jié)語

在任何時候，風(fēng)險和收益都是相伴而生的，每個人也都有享受收益的愿望和承擔(dān)風(fēng)險的潛質(zhì)，只是程度不同。作為老板，如果因為設(shè)計不當使員工不需要承擔(dān)風(fēng)險，把風(fēng)險都壓在自己肩上，也真的不能怨世態(tài)炎涼、人情冷漠，因為在金錢面前，今天的人往往都會趨利避害。而如果讓員工投資在企業(yè)，也成為企業(yè)中的有恒產(chǎn)者，就會把員工承擔(dān)風(fēng)險的潛質(zhì)激發(fā)出來，不僅可以解決有難同當?shù)膯栴}，也可以大大增強企業(yè)的活力。一個人用心的程度不在他能夠獲得多少收益，而在他不用心會失去多少。