建立共享中心七大挑戰(zhàn)

文/鉑略財稅

建立共享中心七大挑戰(zhàn)

文/鉑略財稅

設立財務共享中心原先降低成本期望已經逐步在實現(xiàn)，而改進企業(yè)文化、加強控制、革新技術、配合全球戰(zhàn)略、革新跨部門等設立目標之重要地位最近逐步提升。但是建設共享中心并非一蹴而就，和任何組織變革一樣，要面臨很多挑戰(zhàn)。

建設共享中心并非一蹴而就，和任何組織變革一樣，要面臨很多挑戰(zhàn)。

有了財務共享中心，公司的運作會考慮更多效率的提升，很多革命性的技術應運而生。一些在線（online）費用的報銷、P2P（Peerto-Peer的簡寫，個人對個人）的操作方式和電子銀行現(xiàn)金池，這些技術因為有了共享中心之概念，管理上的運作能夠更加容易實現(xiàn)，管理人員會有更多的創(chuàng)新。很多公司除將財務融入財務共享中心之外，也會把比較大的業(yè)務放入財務共享中心之中，如把采購付款循環(huán)，即采購的交易放入共享中心中；銷售收款循環(huán)中的銷售流程，也放到共享中心中，可以看到整個數(shù)據(jù)鏈的過程在共享中心實現(xiàn)。

最新統(tǒng)計資料顯示，設立財務共享中心原先降低成本期望已經逐步在實現(xiàn)，而改進企業(yè)文化、加強控制、革新技術、配合全球戰(zhàn)略、革新跨部門等設立目標之重要地位最近逐步提升。必須認識到，設立財務共享中心，往往成本上的節(jié)省并不一定會達到當初的預期水平。因為設立財務共享中心時，為了加強控制、實現(xiàn)各種方面的革新，往往會帶來成本的上升。

但是建設共享中心并非一蹴而就，和任何組織變革一樣，要面臨很多挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：組織架構的討論

一種是以流程為導向，另外一種是以機構為導向，這兩種做法實際上各有利弊。

（1）流程為導向

概念是共享中心中的設置，以流程為主。如某些崗位、團隊專門負責order to cash（銷售訂單的錄入），甚至可以做合同的評審、銷售訂單的錄入，再安排生產、發(fā)貨運輸，到銷售開票、銷售確認以及收款的記錄，可以把一個團隊放在該流程中，而該流程中的所有人服務于不同的機構。

優(yōu)點是便于流程運作標準化，整體效率高，人員成本低。缺點是客戶滿意度比較差，因為這些人并不只為一家公司服務，他的響應往往是為了滿足所有公司，變通性差。

舉例：承諾24小時內處理一筆付款，一筆付款的支付實際上只需幾分鐘即可完成，。而24小時是為了滿足24小時內把所有的公司付款需求處理完畢。對個人而言到款的速度是放慢的，但對于所有公司很明顯效率提升了。

以上是流程為導向的組織架構帶來的好處和挑戰(zhàn)。另外，流程為導向實際上人員發(fā)展也比較慢，相應的設置崗位會比較少。

（2）機構為導向

機構為導向是指一個團隊負責其中幾家，再區(qū)分人員負責這幾家公司的應收賬款、應付賬款、總賬等，另外一個團隊負責其他幾家公司。在實際運作當中是存在的，貼近內部客戶，客戶可以找到專人，即專門處理該業(yè)務的人員。該崗位設置明顯比流程中的崗位設置復雜。

若有兩個流程，銷售到收款、采購到付款，有兩個經理，若按照組織架構設置，會有兩個經理負責兩群客戶，這兩個經理下面有專門負責流程的主管經理，實際上便于人員儲備和人員發(fā)展。由于是針對一群客戶設定的，所以在流程管控上，可以滿足這群客戶的需求，不同于流程為導向，需要所有的客戶適應統(tǒng)一的流程，因此以機構為導向的靈活性、變通性明顯強于以流程為導向。但缺點在于運作不夠標準，崗位中的設置會比流程中成本高。如上文舉例，原先兩個經理足矣，在該組織下除了兩個經理負責相應的客戶群之外，經理下面還設置主管負責相應的流程，成本相對更高；監(jiān)控上也有問題，因為最好的監(jiān)控即所有的運作均通過標準化的流程，若流程靈活性強，在監(jiān)控上可能會存在問題，不利于控制。

挑戰(zhàn)二：服務滿意度及員工滿意度

財務共享中心的挑戰(zhàn)主要來自外部和內部。外部很顯然，因為服務性的機構必定會有外部人員的要求。而在內部，共享中心的人員流動率在某種程度上很高，會帶來很大挑戰(zhàn)。人員流動率高，相應的招聘成本、管理成本、服務業(yè)績，都會受到很大影響，最終影響到外部客戶的體驗。

舉例而言，共享中心、服務中心的人員有很大變動，離職后要招人，一兩個月招來人后，上崗培訓需要一段時間，離職的人已經是熟手，新來的人從生手變成熟手，需要一段時間。整個過程投入的培訓成本、監(jiān)管成本很高，同時新人很難在短期之內達到外部客戶的要求，此時會連鎖帶來一系列外部客戶的投訴，最終導致員工士氣很低、流動率很強。共享中心必須解決兩方面的問題，外部問題和內部問題。內部問題是財務共享當中的重中之重，后文會繼續(xù)闡述。

挑戰(zhàn)三：從簡單集中到現(xiàn)代化的共享中心管理

若設立財務共享中心，需考慮財務共享中心要從最初把重復設置崗位集中在一起，稱之為simple centralization，即簡單集中，往現(xiàn)代化的共享中心管理方面努力。

現(xiàn)代化的共享中心管理是以預先設定為導向，融合到整個財務共享中心管理的概念中，即財務共享中心是為內部客戶提供各種各樣的服務，幫助其做收款、付款、工資計算等。把人集中在一起，顯然工作出現(xiàn)差錯可以及時糾正、協(xié)調、解決，若流程或人員培訓有問題，相應的對其進行進一步的提高，在流程上進行改進。因此，出現(xiàn)了永遠是在追求滿足外部客戶的需求或解決偏差、失誤等投訴狀況。改變該局面首先要設定整個財務共享中心的目標，理解財務共享中心的作用，再去考慮財務共享中心服務對象的需求點，通過系統(tǒng)化的人員管理、質量的監(jiān)控，在預先設定的管理框架中解決問題，而非等到問題發(fā)生再解決問題。

共享中心的核心是人，因為共享中心的運作和管理由人完成。共享中心既然提供服務，要對其質量有監(jiān)控，不能等客戶投訴后再去解決問題。應該自始預先設定一套工作質量體系，所有的運作均通過該工作質量體系衡量?，F(xiàn)實生活中，全面質量監(jiān)控的運作能帶來很多利益，做一個共享中心，做正確是應該的，做錯則不能被接受。往往內部客戶提出投訴時，問題會被放大，客戶的投訴需在第一時間內解決，但員工的士氣和外部的信任會受到很大影響。

要全面了解財務共享中心應達到的水平，即要把財務共享中心設立的目的、融合哪些流程，對這些流程的預定目標和內部客戶達成協(xié)定，之后通過KPI（關鍵績效指標，KeyPerformance Indicators)進行好壞衡量。因為不可能一百筆的交易全部做正確，有一筆出錯則可能會被客戶投訴，但要知道還有九十九筆是做正確的，這才是該團隊質量合格的程度。

要設定目標，如90%的準確率、90%的響應速度。若整體的運作結果在目標之中，這只是個案，投訴并非整體質量的下降。同時通過設定指標、追蹤指標結果，有利于提高員工的士氣，不至于因個案的投訴影響團隊的士氣。

如有公司打電話投訴付款慢，之后開始查憑證，給到財務共享中心的時間和付款時間。員工已經很辛苦、很努力，當中出現(xiàn)了疏忽，對其造成很大影響，認為不能獲得理解，出了很小的問題會被無限制地擴大、放大。而用監(jiān)控體系來看，至少在控制范圍之內，不會覺得這是一個很大的問題，并且員工會知道，下次可以改進一下，自己整體的工作能夠達標。設立財務共享中心必須關注到一點，不是簡單地集中，把人員放在一起做事情，之后發(fā)覺問題再幫助解決，而是要憑借全面質量監(jiān)控的體系，其核心在于人。

挑戰(zhàn)四：中層經理的管理概念的改變

共享中心中的人在管理層面可分為兩類。財務共享中心核心的人是財務共享中的管理者，他們負責幾個entity（實體），即負責幾個公司、流程，起到系統(tǒng)管理下屬員工的能力、業(yè)績，達成共享服務中心目標的作用。

通過上圖可知，對內、對外有兩個挑戰(zhàn)，目標對外是管控服務水平，對內是管控員工的滿意度。實現(xiàn)服務水平和滿意度的提升或維持，中層管理是核心的，要監(jiān)管、提高、制定流程制度，設立目標，因為公司的運作無非是人、工具和流程。有了流程和目標之后，可以使員工高效地工作，而工具的開發(fā)也是管理者的責任。接下來員工的培訓、發(fā)展、績效管理，是中層經理或提升經理的目標。如升一個人為經理或主管，把他變成管理中心、共享中心的管理者，不看重其工作態(tài)度較好、業(yè)務能力專業(yè)、能夠解決問題。個人的能力和精力是有限的，核心問題在于他能夠管理團隊，設立目標，培養(yǎng)下屬達到他的能力。這是培養(yǎng)或選拔中層管理人員需考慮的問題，而非考慮他有多年的從業(yè)經驗、原崗位業(yè)績良好、做賬及時、處理速度很快、與客戶溝通能力很強，這些能力僅證明他是一個比較優(yōu)秀的共享中心的操作人員，不代表他能夠成為合格的共享中心的管理人員。

共享中心的管理人員負責設定團隊的目標，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有制度當中的問題和改進的方向，為了實現(xiàn)目標、符合制度、反映團隊業(yè)績，設定員工的目標，提高系統(tǒng)，有效幫助員工提高效率和準確率，以系統(tǒng)的方法培訓員工，而非但凡遇到問題即幫助解決，衡量員工的業(yè)績好壞，從而反映團隊的業(yè)績好壞，提升員工的能力，維持員工的士氣，在這些方面中層管理是核心。

挑戰(zhàn)五：對基層員工的關注

共享中心的員工壓力很大，工作枯燥，在公司中的重要性比較弱，主管認為其達不到要求，外部客戶認為其達不到期望，造成員工心態(tài)消極。在組織架構當中應找出員工存在的問題，尋找對策提升其對工作崗位的認知、對組織架構貢獻的了解。下圖羅列了能夠給員工帶來一定幫助的方法。

基層員工和中層管理，是必須關注的重點，因為有并建設好隊伍，才能提高服務，有服務之后，才會有更好的業(yè)務。不可忽視業(yè)務，共享中心在組織架構中的地位，取決于業(yè)務有多少重要的流程放到共享中心中，取決于現(xiàn)有流程的業(yè)績?，F(xiàn)在很多公司把共享中心外包或單獨把共享中心成立為機構，在公司之外生存，也有公司將其作為內部費用結算。而業(yè)務能否維持共享中心對于自身的生存很重要，要牢記一點先有隊伍、后有業(yè)務。

挑戰(zhàn)六：員工評價體系

可以通過三方面考評管理人員和基層員工。一是業(yè)績，而是能力，三是態(tài)度。

1、業(yè)績

業(yè)績是主要目標實現(xiàn)的效果。外部的滿意度在業(yè)績上的體現(xiàn)是response time（響應時間）和accuracy（準確度）。為了實現(xiàn)外部的滿意度，業(yè)績是一個硬指標，通過統(tǒng)計可以看到。

2、能力

能力是為實現(xiàn)目標結果所使用的方法，目標結果是提升業(yè)績，需要員工的能力。能力歸納有三，其一，專業(yè)能力，即專業(yè)知識和工作經驗；其二，溝通能力，能否表達清楚觀點、能否理解客戶的需求、能否產生結果的溝通能力，這是最重要一點，最終能否拿到結果是衡量溝通能力的標準；其三，領導力，不僅管理者要有領導力，即設定目標，把下屬的業(yè)績推到目標上，員工也需要有領導力，從而領導自我、規(guī)劃自我的時間、獲得良好的工作業(yè)績。

能力的重要性在于，業(yè)績的基礎一部分在于能力，對員工的能力進行考評應設立能力考評的體系，通過自己定義的能力，找到差距，制定行動，包括需要對員工做的事情、員工自身需要做的事情，從而提升能力，反映業(yè)績提高。

3、態(tài)度

態(tài)度是為實現(xiàn)目標結果所需具備的價值觀，即要建立團隊共有的價值觀，使所有人在同一個價值觀中工作，這對于團隊運作以及目標實現(xiàn)有很大的幫助，不可忽視。

考評體系一定要講究三個關鍵點，即公開、公平、公正。因為這是對員工鄭重的承諾，也是員工自身的承諾。必須把所有員工的承諾公開，使其所處的困難和壓力保持一致，這是公平的體現(xiàn)，之后要做到評價公正，不帶有任何的偏見，這一點十分關鍵。

共享中心做得好壞與否關鍵在于人，沒有人則沒有業(yè)績，無法管理業(yè)績，沒有系統(tǒng)的支持。

挑戰(zhàn)七：共享中心的系統(tǒng)環(huán)境

具備“人”的因素，還需要工具，關于最基礎的工具，企業(yè)中最好能夠有ERP軟件，該軟件對流程的標準化以及整合流程有很大幫助。

為進一步提升財務共享中心的服務能力，會有一些輔助系統(tǒng)：電子銀行，在集中大量支付時發(fā)揮很大的作用，把資金管理運營到共享中心中，進行銀行的付款、銀行對賬單的整合、資金使用效率的提升；金稅對接，實現(xiàn)系統(tǒng)和增值稅開票系統(tǒng)的對接；現(xiàn)在很多ERP系統(tǒng)不能直接產生中國的statutory reporting，即官方的報告，實際上需要一個報告系統(tǒng)；若進到財務共享中心之后，所有憑證、付款等申請，通過紙質或其他，若有一個審批系統(tǒng)相應會方便很多，通過online的審批，如報銷單，現(xiàn)在外面有一些軟件做在線費用、在線付款的申請，對系統(tǒng)的標準化、系統(tǒng)效率的提升有很大幫助。

實現(xiàn)在線的業(yè)績考評需要管理支持系統(tǒng)。員工目標的制定，通過系統(tǒng)管理，包括員工業(yè)績的統(tǒng)計可通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)流直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)。往往設立很多目標、監(jiān)控點，統(tǒng)計員工KPI，有很高的管理成本，若系統(tǒng)中或相應的有系統(tǒng)能夠對員工所做憑證的數(shù)量憑證中出現(xiàn)錯誤的次數(shù)或每一筆憑證在管理流程中的時間長短進行統(tǒng)計，會使質量管理的成本有一定下降，這是共享中心比較理想的系統(tǒng)的運作環(huán)境。