構(gòu)建項目管理型企業(yè)成本管控體系探析

趙艷麗?李智斌

摘要：項目成本控制是一項復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)工程，需要實(shí)施科學(xué)嚴(yán)格的管理。在實(shí)踐中，很多項目管理型企業(yè)的成本管控存在諸多問題，嚴(yán)重制約了其經(jīng)營發(fā)展，特別是在當(dāng)前我國宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的外部環(huán)境下，市場競爭更加激烈，項目型企業(yè)的盈利空間受到大幅擠壓，影響企業(yè)競爭力。而構(gòu)建成本管控體系能夠助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值最大化，成本管控是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是衡量企業(yè)管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)其核心競爭力及整體盈利水平。本文剖析當(dāng)前我國項目型企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀，提出構(gòu)建項目型企業(yè)成本管控體系的模式和方法，以期對本行業(yè)的成本管控工作提供幫助。

關(guān)鍵詞：項目管理型企業(yè)；實(shí)施；成本管控體系

一、項目型企業(yè)成本管控現(xiàn)狀及問題

項目成本管理是指企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先制定的成本管理目標(biāo)，由成本控制體系在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

項目成本管控體系體現(xiàn)于項目管理及組織全過程，涉及項目管理各個方面。其要求為實(shí)現(xiàn)項目實(shí)施目標(biāo)，對項目完成所消耗的人力成本、軟硬件材料和費(fèi)用開支等進(jìn)行預(yù)算、實(shí)施、分析等，保質(zhì)保量的完成項目實(shí)施計劃及方案，并通過預(yù)算、控制、分析等方式，最大限度降低項目成本，獲取項目最大效益。

眾所周知，成本管控體系制約著項目管理型企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，同時受限于企業(yè)規(guī)模及管理者管理意識，存在著諸多問題。具體體現(xiàn)在：

（一）成本管控意識薄弱，忽略成本管控的整體效益

項目管理型企業(yè)的管理者普遍存在著重過程輕管理的思想，對于成本管控缺乏全面的認(rèn)識，對成本管理的范圍僅局限于項目實(shí)施過程環(huán)節(jié)，對其他成本的管控嚴(yán)重缺失，只重視項目實(shí)施過程中的成本控制，忽略了對其他相關(guān)過程成本支出行為的管理，造成成本管理的整體效益較差。并且在實(shí)踐中更多的認(rèn)為成本管控只是財務(wù)人員的工作范疇，把采購部門、銷售部門和項目實(shí)施部門割裂開來，未能將成本管控作為一個整體內(nèi)控意識。

（二）成本管控方法簡單，預(yù)算管理形同虛設(shè)

目前，大部分的項目管理型企業(yè)對成本管控仍然停留在傳統(tǒng)的成本計算方法上，即以項目作為成本核算中心，匯總在施工過程中所發(fā)生的全部成本費(fèi)用，包括直接和間接成本費(fèi)用。同時以項目預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行實(shí)施管控，這種方式僅限于標(biāo)準(zhǔn)項目實(shí)施管理，但對于非標(biāo)項目則無法精細(xì)化管理。同時，由于許多項目管理型企業(yè)過多的關(guān)注實(shí)施過程，而對項目計劃及預(yù)算缺少內(nèi)控意識，環(huán)境因素變化以及預(yù)算編制粗放，預(yù)算未建立其完善的成本管控體系，造成企業(yè)的項目預(yù)算失真，實(shí)施成本不可控，整體項目毛利不高，增加了企業(yè)成本，降低了企業(yè)競爭力。

（三）對成本管控缺乏有效分析和考核評價

項目管理型企業(yè)由于成本管控意識的薄弱和缺乏有效的成本管控體系，在實(shí)施中也忽視對成本的分析工作，不能及時發(fā)現(xiàn)項目實(shí)施和流程中的無效成本支出環(huán)節(jié)并及時改進(jìn)，對成本考核評價不重視，缺乏有效的激勵機(jī)制。

二、構(gòu)建項目管理型企業(yè)成本內(nèi)控體系

從上述分析可以看出，項目管理型企業(yè)的成本管控工作比較散亂，且缺乏全面性。那么，如何在項目管理型企業(yè)建立完善的成本管控體系呢？筆者經(jīng)過實(shí)踐總結(jié)，認(rèn)為可以通過以下步驟來實(shí)現(xiàn)：

（一）收集項目成本管理信息，嚴(yán)格預(yù)算管理

依據(jù)項目成本管理精細(xì)化管理原則，準(zhǔn)確的成本分類及數(shù)據(jù)信息作為項目成本管理的基礎(chǔ)，在整個項目實(shí)施過程中需項目管理型企業(yè)重新梳理本企業(yè)的整個項目實(shí)施流程，收集項目信息，包括項目所需資金、人力、設(shè)備、材料等各方面信息，剔除無效的成本費(fèi)用支出環(huán)節(jié)，有效降低成本支出，細(xì)化項目預(yù)算。

實(shí)踐證明，在項目管理型企業(yè)中，適用度最高且最有效的成本控制方式大多采用預(yù)算管理方法。在項目的實(shí)施過程中，為確保項目在以批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好的完成而對需對各個過程進(jìn)行嚴(yán)格成本控制，項目成本管理主要與完成活動所需資源成本有關(guān)，即對各項支出有明確的規(guī)劃，包括原材采購、人力分配、資金需求、硬件設(shè)施等。而真正有效的預(yù)算需要把握全盤、了解市場行情，確認(rèn)項目成本目標(biāo)，按計劃控制支出，同時也需要事前經(jīng)過各部門的共同參與，反復(fù)討論分析而定。

（二）搭建成本管控框架，建立分層分次的成本指標(biāo)體系

目前很多項目管理型企業(yè)對成本的管控僅僅停留在項目實(shí)施環(huán)節(jié)上，沒有整體成本的概念，確切的說，凡是跟企業(yè)有關(guān)的費(fèi)用支出都應(yīng)當(dāng)納入本文所說的成本管控體系，即大成本的概念。因此在建立成本指標(biāo)體系的時候，應(yīng)分層級分主次建立指標(biāo)體系。

從層次而言，一般的項目管理型企業(yè)至少存在組織管理層級、項目管理層級，因此，筆者認(rèn)為，可以從這二個層級著手，構(gòu)建“管理層—子項目層”二級成本管控指標(biāo)體系。管理層級構(gòu)建系統(tǒng)的成本指標(biāo)體系和考核指標(biāo)體系形成成本管控的主導(dǎo)。通過對標(biāo)管理、與各部門充分溝通協(xié)調(diào)等方式確立成本管控預(yù)算目標(biāo)，建立完善的管理層面的內(nèi)部控制制度，例如管理部門確定各項費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門明確簽單指標(biāo)、項目款回收指標(biāo)等，確保各部門的成本管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；各項目層級以成本指標(biāo)的分解和落實(shí)為主線，制定相應(yīng)的管理、考核和獎懲辦法，具體實(shí)施項目管理層級的成本核算和成本管理工作，嚴(yán)格把控各子項目層級的盈利水平，如標(biāo)準(zhǔn)項目毛利率指標(biāo)、硬件采購成本比例、人力工時標(biāo)準(zhǔn)等，圍繞項目毛利的成本管控指標(biāo)進(jìn)行閉合細(xì)化分解，努力節(jié)支降耗。

從主次而言，成本管控指標(biāo)體系包括主指標(biāo)和輔助指標(biāo)兩部分，主指標(biāo)即各部門層級和各子項目間的目標(biāo)成本管控指標(biāo)，而輔助指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括質(zhì)量成本指標(biāo)、項目管理指標(biāo)、資金占用成本指標(biāo)以及管理部門的費(fèi)用支出指標(biāo)等，這些指標(biāo)體系的建立能夠有效提高企業(yè)從管理及項目上降低成本的動能，形成了全員、全方位、全過程的成本指標(biāo)體系，有效確保企業(yè)整體成本管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）建立成本分析制度，實(shí)施剛性考核

要確保本企業(yè)成本管控指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須實(shí)施剛性考核。筆者經(jīng)過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，實(shí)施剛性考核的最有效的辦法即是將成本管控目標(biāo)完成度與績效工資掛鉤：將企業(yè)當(dāng)月的整體績效工資與成本管控目標(biāo)完成情況掛鉤，每月視完成情況確定績效工資發(fā)放比例；各項目的成本指標(biāo)完成情況與項目經(jīng)理工資總額和項目負(fù)責(zé)人的績效工資掛鉤，視完成度進(jìn)行獎罰；將各管理層級的成本管控目標(biāo)完成度與本層級當(dāng)月的資金支出計劃掛鉤，對于完不成指標(biāo)的管理者和部門進(jìn)行資金支出計劃壓減。

而實(shí)施成本管控目標(biāo)完成情況的考核和獎懲制度的最基本依托來源于企業(yè)的成本分析及考核制度，項目層級加強(qiáng)過程成本分析，施工完后收集每道工序數(shù)據(jù)信息，核實(shí)及分析各工序過程虧損或盈利原因，制訂虧損補(bǔ)救及改進(jìn)措施。管理層級則通過審核各項費(fèi)用的支出，建立各項輔助記錄及平衡調(diào)度資金對工程進(jìn)行全方位的成本分析，并及時反饋到項目層，以便針對問題采取行之有效的措施來糾正項目成本的偏差，形成動態(tài)成本管控措施，使成本管控達(dá)到了有指標(biāo)、有措施、有落實(shí)、有控制、有考核、有分析、有獎罰，不斷提高企業(yè)的成本管控水平。

三、結(jié)束語

受當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)下滑的影響，項目管理型企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，做好成本管控工作能夠有效提升企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因此在實(shí)踐中，我們應(yīng)當(dāng)構(gòu)建適合企業(yè)自身實(shí)際情況的成本管控體系來提升自身的管理水平和競爭力。但是，成本管控體系的構(gòu)建并非一朝一夕之功，我們應(yīng)當(dāng)在實(shí)踐中不斷的探索和創(chuàng)新，積極運(yùn)用先進(jìn)的成本管控理念和科學(xué)的成本管理方法，優(yōu)化成本管控體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：北京中證天通會計師事務(wù)所（特殊普通合伙）湖北分所）