基于目標二元性的建設工程項目組織間沖突管理策略

吳光東，劉 聰

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基于目標二元性的建設工程項目組織間沖突管理策略

吳光東，劉 聰

（江西財經大學旅游與城市管理學院，江西南昌 330013）

在闡述目標二元性的相關概念基礎上，本文明晰了建設工程項目組織間沖突的概念、特征和類別，通過剖析目標二元性在不同項目型組織中的體現(xiàn)，及其對建設工程項目控制目標和不同維度的組織間沖突的影響，得出目標二元性會加劇任務沖突，而對流程沖突、關系沖突和項目績效的影響則具有兩面性的結論。構建了基于目標二元性的沖突管理模型，提出合作型、競爭型、妥協(xié)型、回避型和遷就型五種沖突管理策略，以期為建設工程項目組織間沖突管理提供理論指導和決策借鑒。

目標二元性；沖突管理；建設工程項目

引言

近年來，建筑業(yè)蓬勃發(fā)展，已成為拉動我國國民經濟的重要動力。建設工程項目日益大型化和復雜化，在實施過程中受到眾多不確定因素的影響，資源交換與知識交互涉及不同項目型組織，由于不同主體的差異性，不可避免地會發(fā)生各種各樣的沖突。沖突問題已成為工程項目的一大特點，其中以組織間沖突最為突出。建設工程項目的交付過程涉及眾多項目型組織，各組織在溝通交流和配合過程中常常由于專業(yè)視角、目標和文化背景的不同而產生沖突[1]。沖突嚴重時會導致組織間關系惡劣并影響建設工作的效率，導致工期拖延、成本超支、建筑質量不達標以及工程索賠和反索賠等問題，對項目整體成效產生不利影響的同時也會造成社會資源的浪費，因此對沖突進行研究具有重要的意義[2]。雖然目前已經對沖突有了一定的研究，但對建設工程項目組織間沖突的研究還遠不能滿足工程實踐的需要，剖析建設工程組織間沖突產生的根源性因素，得出具有可操作性的沖突管理策略具有重要的現(xiàn)實意義。

建設工程項目參與方有業(yè)主方、承包商、監(jiān)理單位和設計單位等項目型組織。根據(jù)調研數(shù)據(jù)顯示，建設工程項目中的沖突主要發(fā)生在業(yè)主方與承包商之間，所占比例為74.82%[3]。因此本文著重對業(yè)主與承包商兩大主體之間的組織間沖突進行研究，首先基于目標二元性分析其在工程項目建設過程中和不同項目型組織中的表現(xiàn)，通過闡述建設工程項目組織間沖突的特征、類別以及目標二元性對建設項目控制目標和組織間沖突的影響，揭示目標二元性對任務沖突、流程沖突和關系沖突的影響，并提出工程項目組織間沖突管理模型和基本策略，以期為沖突管理者和理論研究者提供借鑒。

1 建設工程項目組織間沖突概述

1.1 組織間沖突概念

組織間沖突問題很早就受到了學術界的關注。Thamhaim[4]最早關注到項目經理對于組織間沖突的困惑，分析了項目建設過程中可能遇到的沖突，對導致沖突的原因進行了總結并提出相應的對策。Kumaraswamy[5]認為項目內在機制的不完善，如溝通機制的不完善、缺乏合作氛圍、組織間關系摩擦和不可預料事件等都可能導致組織間沖突的產生。Collins[6]指出項目利益相關方的需求、合同安排和不同的立場是沖突產生的主要原因，并強調沖突拖延了項目的進度并導致各方之間的摩擦，因此沖突管理是影響項目成功的關鍵因素。王亞卓[7]認為工程項目的整體性、一次性和約束性決定了潛在沖突的性質、特征和誘因，強調工程項目沖突管理應以項目的具體特性為出發(fā)點。高峰[8]通過對大型建設工程項目組織間的資源沖突進行研究，提出了基于自組織理論的工程項目資源沖突管理機制。

對于業(yè)主與承包商組織間沖突問題的研究近年來也取得了不少成果。Tjosvold[9]強調承包商與業(yè)主目標的不同使得他們之間的沖突不可避免。Kadefors[10]提出合同條款和設計變更是業(yè)主與承包商沖突的主要原因。唐冰松[11]將項目全壽命周期內的組織間沖突按成因分為利益沖突、價值沖突、認知沖突、目標沖突和不可抗力沖突。綜上所述，本文將建設工程項目組織間沖突概念概括如下：在工程項目實施過程中，由于工程項目組織之間在項目控制目標（質量、進度、費用、安全等）的對立或利益的不一致引發(fā)的雙方相互作用的過程，表現(xiàn)為組織之間由于相互獨立的利益、目標等引起相互作用的一種狀態(tài)。

1.2 組織間沖突特征

一般認為組織間沖突可能對項目績效產生破壞性，也可能會對項目績效產生建設性影響，如增強組織創(chuàng)造性、加快組織變革和提高自組織能力等，然而對于沖突利弊的判定，學者們有不同的看法。Assael[12]認為沖突的利弊無法靠單個因素判定，而是靠多個因素共同決定，沖突發(fā)生的不確定性、沖突種類的多樣性和沖突變化的不確定性以及組織結構的差異性等因素的共同作用，對組織的績效產生不同程度的影響。Rahim[13]強調了沖突管理的重要性，認為只要管理得當便可發(fā)揮沖突的建設性作用，從而提高項目績效。Dechurch[14]指出與任務有關的沖突往往能夠提高組織績效。

建設工程項目組織間沖突對項目績效的影響復雜，本文將建設工程項目組織間沖突的特征概括為以下幾點：1）沖突普遍存在，難以避免。工程建設項目參與團隊眾多，各團隊專業(yè)背景和利益追求不同，在工程項目建設的全壽命周期中各種沖突爆發(fā)頻繁，主要表現(xiàn)在工期和成本兩方面[15]。雖然組織間的合同關系對各組織責任、權利和利益做出了規(guī)定，但組織仍可能對合同條款做出不一致的解釋。同時建造項目具有周期長、不可逆轉、投資大和一次性等特點，使得工程項目實施過程的風險和不確定性加大。由于工程項目本身的復雜性，造成工程合同的不完備性，組織間沖突難以完全避免；2）沖突深刻影響項目成敗。目前我國建筑市場管理模式相對滯后，缺乏溝通機制和協(xié)調策略，各參與方均追求自身利益最大化而導致沖突頻發(fā)。即使最終絕大多數(shù)沖突都能得到解決，但不可避免會造成費用損耗、質量下降和工期延誤等問題，影響項目的整體效益。沖突問題被認為是導致建設工程效率底下和成本增加的根本原因，目前已成為建設工程領域的突出問題[16]；3）沖突具有動態(tài)性。建設工程項目的全壽命周期包括項目決策及前期準備階段、項目實施階段、項目驗收和運營階段。在項目全壽命周期內，每一項任務工作之間都是動態(tài)聯(lián)系的，前一階段的工作輸出是后一階段的工作輸入。若前一項工作因為溝通不暢、信息堵塞或參與方利己行為等原因導致任務未圓滿完成必然會影響到下一項工作任務的開展并導致新矛盾的產生。矛盾產生過程中所導致的人際關系緊張，可能會在今后的工作中產生因負面情緒而引發(fā)的沖突，因此建設工程項目組織間沖突具有動態(tài)性。

1.3 組織間沖突分類

一直以來，建設工程項目組織間沖突被認為具有破壞性，會導致費用損耗、質量下降和工期延誤，影響項目整體收益的同時導致組織間關系緊張，影響組織間后續(xù)的合作。然而，近年來學者開始認識到沖突的正面影響。Amason[17]提出沖突可以刺激組織發(fā)生變革，特別是對組織技術、管理模式的刺激使得組織敢于向舊觀點提出挑戰(zhàn)，提高組織的決策質量和對潛在問題的警覺。Jehn[18]認為沖突更多地表現(xiàn)為“中性”并強調沖突管理的重要性，認為采取有效的管理才可以使沖突發(fā)揮其正面作用。

在建設工程項目中，沖突一般表現(xiàn)為基于人際關系與情感有關的關系沖突，和基于任務本身與物質利益相關的任務沖突[19]。Amason等將這兩種沖突定義為認知沖突和情感沖突，認為認知沖突是一種與任務有關的沖突，是由于參與主體的知識結構、項目地位、思考角度等不同而在項目決策時產生的不同意見或分歧，因此在組織間沖突中，認知的差異不可避免；情感沖突指向于人的沖突，由個體特征、人際關系、誤解等導致。因此，任務沖突是針對客體的理性行為，而情感沖突則是針對主體的情緒化行為。

結合項目固有特征，本文將建設項目組織間沖突分成三類：任務沖突、流程沖突、關系沖突。其中，任務沖突涉及對建設項目具體任務完成的過程安排，由項目團隊對項目進度安排、費用觀點、資源配置等具體控制目標的不一致引起，是指項目團隊在分析和完成項目具體任務時，對于任務的目標、決策或解決方案等擁有不同的觀點、構想、判斷而產生的沖突[20]；流程沖突是指在完成建設項目整體任務和目標的過程中，項目團隊對于完成任務所使用的方式、資源分配、責任的歸屬等產生不同的意見時產生的沖突[21]；關系沖突則指組織成員感受到彼此之間的不協(xié)調或不一致時，通過自身的沖突認知框架對沖突事件進行主觀感知，表現(xiàn)出的緊張、憤怒、敵意等其他負面情緒或顯性的沖突行為如消極對抗和公然敵對行為。

2 項目型組織目標二元性

2.1 目標二元性理論基礎

二元性（ambidexterity）一詞來自于拉丁文“ambi”，意思為“同時”和“向右”。Duncan[22]首次提出二元性的概念并將其應用到管理學中。之后隨著學者們對二元性在組織技術創(chuàng)新、組織學習、組織設計和組織沖突管理等領域的探討，二元性的內涵和外延變得更加豐富。對于二元性的表述，學者們爭論較多，對其定義可以分為兩類：第一類，將二元性視為一種組織能力；第二類，將二元性視為一種分析范式。Gibson[23]基于情景視角將二元性應用到單個商業(yè)單元中，認為二元性是組織同時達到協(xié)調和適應的能力。Raisch[24]將二元性運用到組織中，將其定義為有效滿足市場需求和適應環(huán)境變化的能力。本文將二元性引入建設項目沖突管理，認為二元性指的是在項目實施過程中，項目型組織同時追求兩個迥異目標的行為，是組織沖突理論中一種新的研究范式。

建設項目的實施過程涉及眾多利益不同的行為主體，包括業(yè)主、承包商等項目型組織，各個組織擁有不同的資源，如人員、技術、信息等，這些資源可以給組織自身和其他組織帶來收益?；诮M織資源差異性形成的行為權，會導致組織各方在建設項目的實施過程中產生地位差異和利益沖突[25]。一方面，由于參與項目的組織均為理性個體，它們在項目實施過程中均追逐自身收益最大化；另一方面，組織還需要考慮項目收益，因為其自身收益來源于項目收益。對于參與項目的組織而言，有兩個目標，追逐項目的收益、追逐自身收益最大化，即目標的二元性。由于組織自身目標具有二元性，在建設項目組織間沖突發(fā)生過程中，利益沖突也體現(xiàn)出二元性。建設項目中的質量控制、進度控制、投資控制以及合同管理、信息管理、安全管理等最終體現(xiàn)為整個項目收益。在組織間沖突發(fā)生時，組織一般需要綜合考慮自身收益和項目收益，而這兩者往往難以協(xié)調[26]。業(yè)主和承包商作為以同一個建設項目為紐帶的利益共同體，都在意項目本身整體收益，只有項目整體收益實現(xiàn)，其自身收益才能夠得以實現(xiàn)，當組織間沖突發(fā)生時，組織首先考慮自身收益；但是，由于組織雙方必須通過落成建筑物與構筑物創(chuàng)造價值達成建設目標，因此雙方存在一定的共同利益，各組織會在一定程度上考慮項目整體收益，包括對方收益和社會收益等。由于建設項目的實施需要眾多組織參與，并且時常面臨不同目標或行為選擇的決策，運用目標二元性的視角分析建設項目組織間沖突具有一定的理論意義和實踐價值。

2.2 目標二元性在項目型組織的體現(xiàn)

建設單位和施工單位均通過建設工程實現(xiàn)價值并創(chuàng)造收益，業(yè)主作為工程的所有者要求建設項目的整體效益高，承包商通過交付給業(yè)主質量過關的工程獲得承建收益。此外業(yè)主和施工單位作為不同的經濟組織其地位和利益追求不同，在工程項目總體目標一致的前提下雙方還有著自身目標，并且這些目標常常不一致，通常表現(xiàn)為質量目標沖突、進度目標沖突、成本目標沖突[27]。

1）質量目標沖突。質量目標沖突指業(yè)主和承包商之間由于各自追求的質量目標不一致而產生的沖突。在工程項目建設中，工程質量始終是業(yè)主高度重視的目標，同時也反映了承包商的施工水平和綜合實力，更體現(xiàn)了承包商對業(yè)主、社會的信譽和責任[28]。因此，對建設工程項目質量的控制是業(yè)主和承包商共同關注的首要問題。為了控制工程質量和監(jiān)督承包商的行為，業(yè)主和監(jiān)理會依據(jù)合同、相關法律的規(guī)定對施工單位各道手續(xù)進行嚴格審批。但是承包商為加快施工進度，往往會在報驗或審批的同時，未經業(yè)主或監(jiān)理允許就將材料用于工程施工中。另外，由于建筑市場是典型的買方市場，承包商為了中標常常壓低標價并且還可能需要墊資施工，為了壓縮成本承包商往往采取偷工減料、以次充好等行為，降低工程質量，導致雙方沖突不斷[29]?？傊?，承包商希望在滿足基本質量要求的前提下最大程度降低成本，與業(yè)主預期的質量水平存在差距，雙方必然發(fā)生質量沖突。

2）進度目標沖突。進度目標沖突指業(yè)主和承包商之間由于各自追求的進度目標不一致而產生的沖突。業(yè)主與承包商之間因為進度目標差異而引發(fā)的沖突主要分為三種情況：（1）業(yè)主希望工程盡早投入使用以獲得收益，因此在編寫招標文件時將工期縮短；（2）業(yè)主因為延遲支付工程款、設計變更等原因導致工期延長，卻依然要求承包商在原規(guī)定工期內完工；（3）業(yè)主因資金不到位或設計變更等原因長時間拖延工期而導致承包商成本加大，承包商希望盡快完工以減少損失，而業(yè)主卻不能提供相應條件[30]。

3）成本目標沖突。成本目標沖突指業(yè)主和承包商之間由于各自追求的費用目標不一致而產生的沖突。成本與各參與方利益直接相關，業(yè)主對承包商嚴格要求希望能以較低的成本獲得質量較高的工程，而承包商希望建設項目只要能夠順利完成即可[31]。為實現(xiàn)自身收益最大化，業(yè)主與承包商往往會采取一些措施和手段圍繞著工程費用問題發(fā)生沖突。在合同締約階段，招標方尋求報價低和資質好的投標方，投標方為獲取合同往往會壓低報價甚至報價低于成本報價。由于對施工專業(yè)知識掌握較少，為追求投資成本最小化，業(yè)主常常選擇報價底的承包商。而低報價往往是因為承包商提供的產品質量不高或者是采取“低價中標，高價索賠”的策略而非真的生產成本低。另外，因材料差價、設計變更等原因導致工期延誤也是造成成本目標沖突的主要原因之一[32]。對于固定價格合同，承包商承擔了材料、設備在施工期內價格變動的風險，水泥、鋼筋等主要施工材料的價格增幅越大，承包商面臨的虧損就越多。同時，設計變更引起的工程量調整和價格的變化通常會增加業(yè)主的投資額。受投資額約束，當工程變更較大時，業(yè)主往往希望承包商能做出一定讓步。當因延期支付工程款或設計變更等業(yè)主原因造成工期延誤的同時，必然會造成承包商機械設備的租賃成本、管理成本增加，同時也會增大人工費用，但是大多數(shù)情況下業(yè)主不愿補償承包商所有損失。

2.3 目標二元性對控制目標的影響

目標二元性對建設項目控制目標的影響具有雙重性，業(yè)主與承包商一方面追求自身利益的最大化因而不利于項目目標的實現(xiàn)；另一方面由于共同利益的存在會在追求自身利益的同時兼顧對方利益。

項目主要控制目標有工程質量、工期、成本、安全等，然而完成以上目標的參與主體——業(yè)主與承包商對這些目標理解不同，也承擔不同的責任。業(yè)主的主要目標有質量目標、進度目標、投資控制目標、降低社會影響和功能完善等目標，并且十分關心項目施工過程中的安全生產和文明施工等問題。對于施工單位來說，工程質量、工期進度、成本費用和安全是其四大主要控制目標[33]，而建筑的使用功能和社會影響相對不那么重要。業(yè)主與承包商的目標之間存在對立和統(tǒng)一關系。業(yè)主與承包商的管理目標時有沖突并且與工程項目整體質量息息相關。例如業(yè)主的投資控制與承包商的成本控制是相關聯(lián)的。對于業(yè)主而言，投資是全部的成本，對于承包商而言，利潤來自于業(yè)主支付的工程結算價與工程成本價的差額。為降低投資額，業(yè)主可能誤選采取“低額報價、高額索賠”策略的投標者，被迫在工程項目施工過程中處理很多不合理的索賠請求；或當業(yè)主惡意拖欠工程款項，此時承包商可能會采取降低工程質量和不配合等方式來迫使業(yè)主做出讓步，此外承包商為減少成本投入會采取成本管理措施壓縮成本。為追求利潤最大化，承包商不合理地過度減少資金投入會對工程質量產生惡劣影響。

可以看到，參與方因為利益追求不一致難以坦誠合作，甚至會為了實現(xiàn)自身利益最大化而影響對方目標實現(xiàn)。承包商與業(yè)主奪利對抗行為的存在使費用和時間大量地被浪費在沖突協(xié)調上，影響組織間關系和工作效率并對建設項目控制目標產生不利的影響[34]。與此同時，業(yè)主與承包商仍是利益共同體，短視的利己行為會影響項目的進行和今后的合作。積極的組織參與方為追求長遠利益會通過建立激勵機制、長期合作關系以減少雙方的對抗行為，從而更有效地完成建設工程項目。

3 目標二元性對建設工程項目組織間沖突的影響

3.1 目標二元性對流程沖突的影響

目標二元性對流程沖突的影響具有兩面性。一方面，因為項目的進度安排、流程規(guī)劃和資源分配與業(yè)主和承包商的責任、權利和義務息息相關。為了追求利益最大化，雙方會就行事方式和資源分配產生爭議和分歧。流程沖突涉及整體流程的規(guī)劃，所以在項目建設期普遍存在。在建設項目的實踐中，業(yè)主與承包商在工序安排和任務分配方面摩擦激烈[35]。業(yè)主依據(jù)工期最短原則安排工序，而承包商需要考慮項目班組、施工機械和資金的調配與使用，以綜合成本最低為標準安排工序；另一方面，流程沖突關乎項目過程和流程安排，對指導工程項目的建設有著重大影響。業(yè)主與承包商會就如何展開工作而發(fā)生嚴重的對抗行為，但是為了建設項目的開展也會不得不降低沖突程度并化解流程沖突[36]。綜上所述，目標二元性一方面會加劇流程沖突，另一方面也能降低流程沖突。

3.2 目標二元性對任務沖突的影響

業(yè)主與承包商的目標存在二元性，業(yè)主和承包商在追求自身利益最大化的同時也存在兼顧對方利益的動機。參與組織出于對項目整體效益的考量，在涉及具體任務時會結合自身的專業(yè)知識和經驗提出認為更好的施工方法、措施和意見。另一方面，因為建設工程項目復雜、不確定性大，難以快速判斷何種施工技術和方法最高效，項目參與組織也傾向于提出對自身最有利的方案和措施[37]。事實上，正是由于難以判斷對方提出的工作計劃的動機，使得任務沖突表現(xiàn)得更加激烈。不但業(yè)主與承包商因目標二元性做出的行動會造成任務沖突加劇，而且目標二元性本身的客觀存在也使得任務沖突表現(xiàn)得更加明顯。

3.3 目標二元性對關系沖突的影響

與流程沖突類似，目標二元性對關系沖突的影響也具有兩面性。各組織因追求自身利益的最大化而做出不同的對抗行為，最終都會影響組織間關系，導致組織間關系緊張、互不信任甚至相互厭惡，并且從原來的“就事論事”轉化為“就人論事”。關系沖突由此產生，但是因為目標具有二元性，組織在進行博弈后可能做出互惠的選擇，如果雙方因此而獲得良好的合作體驗就能夠很好地化解組織間關系沖突[38]。在此基礎上若是加深信任能夠進一步化解任務沖突和流程沖突。

可以看到，任務沖突、流程沖突和關系沖突之間并不是完全對立的關系，甚至存在一定的轉化關系。實證研究表明，任務沖突影響組織間人際關系并且容易觸發(fā)關系沖突[39]。在任務的爭辯過程中，過于激烈的情緒會使任務沖突升級為人際關系沖突。同樣的，流程沖突會牽涉到組織雙方工作任務的進行，與人力、物力和資金投入息息相關?？梢哉f任務沖突和流程沖突是關系沖突的動因并決定關系沖突的程度[40]。所以目標的二元性也通過對任務和流程沖突的影響間接影響關系沖突。

3.4 目標二元性對項目績效的影響

目標二元性對項目績效的影響既有建設性也有破壞性。建設項目最理想的狀態(tài)是成本最低、工期最短和質量最優(yōu)。各組織因為追求自身利益的最大化常常做出影響項目績效的行為，但同時因為組織間共同利益的存在組織也有做出互惠行為的傾向。通過分析目標二元性對任務沖突、流程沖突和關系沖突的影響可以看到，目標二元性對沖突的影響是復雜的，而沖突本身對項目績效的影響一直都是學術界研究的熱點。傳統(tǒng)觀點認為沖突具有破壞性并且不利于項目的成功。Xue[41]認為項目績效是多方協(xié)同作業(yè)的結果，而沖突不利于各方的協(xié)同作業(yè)并且對項目績效不利。大量的研究發(fā)現(xiàn)沖突導致了業(yè)主和承包商之間關系緊張，不利于雙方的溝通交流并且導致項目工期拖延、成本開支增加、質量降低和滿意度下降[42]。但是近年來隨著學者們對沖突的重新認識，建設項目組織間沖突被認為可以帶來組織技術和管理上的創(chuàng)新，并且對組織發(fā)展具有積極效應，具體包括：適度的任務沖突能夠對建設項目組織創(chuàng)新起到刺激作用，而過度的任務沖突、流程沖突和關系沖突會對項目效益造成負面影響[43]。目標二元性影響組織間任務沖突、流程沖突和關系沖突的過程具有復雜性，但是可以了解到目標二元性對項目績效的影響既有建設性也有破壞性。

4 基于目標二元性的建設工程項目組織間沖突管理

4.1 基于目標二元性的組織間沖突管理策略

沖突管理模型最早由Blake和Mouton[44]提出，以對人的關心程度和對工作的關心程度兩個維度將人們面對沖突的行為模式分為五類：面對、安撫、強迫、回避和折中，如圖1所示。沖突管理二維模型建立之后，很多學者在此基礎上進行理論研究和實證分析，對沖突的二維模型不斷做出修改，管理模式的名稱也隨之不斷發(fā)生變化。

建設項目的實施過程涉及眾多利益相關者，本文著重對業(yè)主與承包商兩大主體之間的組織間沖突進行研究。業(yè)主和承包商代表不同的經濟組織，均為理性個體，在項目實施過程中均追求自身收益最大化[45]。其中，承包商希望在滿足基本質量要求的前提下就能獲得較高的利潤，而其自身收益來源于項目收益。因此，對于承包商而言有兩個目標，追逐項目的收益、追逐自身收益最大化，即關注項目整體收益、關注自身收益；對于作為項目所有者的業(yè)主而言，則希望以較低的投入獲得較高質量、較快進度的工程。

在建設項目實施過程中，業(yè)主往往需要對承包商進行某種補貼，如綠色建筑項目、低碳建筑項目等，如果業(yè)主只追求短期收益，則有可能不予以承包商補貼[46]。從短期來看，業(yè)主的收益是增加的，但是會損害項目整體收益。因為承包商可能會據(jù)此采取機會主義行為，如偷工減料、以次充好等損害項目收益的行為，從而增加自身收益。另外，業(yè)主要求承包商墊資施工或延期支付工程款等行為都有可能損害項目收益而增加自身收益。因此，可以將業(yè)主的關注度劃分為對自身收益的關注程度和對項目整體收益的關注程度。

綜上所述，可基于目標二元性以建設項目組織在沖突管理過程中的兩種行動準則重新定義沖突二維模型的橫、縱坐標。以組織對項目整體收益的關注程度為橫坐標，以組織對自身收益的關注程度為縱坐標建立沖突管理模型，如圖2所示?；谀繕硕砸暯菍㈨椖啃徒M織面對沖突做出的反應分為合作型、競爭型、妥協(xié)型、遷就型和回避型五種沖突管理策略。

1）合作型沖突管理策略。合作型沖突管理是指項目型組織在合作過程中達成利益共識并通過坦誠的合作實現(xiàn)共贏。當沖突產生時，爭論的焦點將聚焦于問題和事實的本身。矛盾更多的表現(xiàn)為任務沖突。參與組織為了提升項目的效益，對項目的施工方法和施工技術提出不同的看法。此時最好的解決方式便是雙方進行開誠布公的交流，對不同的工作方案進行討論以尋找對組織間沖突最好的解決辦法，合作型沖突管理是對沖突積極主動的處理方式。

2）競爭型沖突管理策略。與合作型沖突管理策略不同，競爭型沖突管理是指組織在面對沖突時不以雙方為利益共同體對問題提出解決方案，而是視對方為問題對象并希望戰(zhàn)勝對方，此時雙方行為往往會對組織間人際關系產生不良影響，在引發(fā)任務沖突和流程沖突的同時也會導致組織間關系沖突顯現(xiàn)。組織間關系沖突嚴重會對建設工程項目的實施產生破壞性影響[47]。特別是當業(yè)主與承包商因為劇烈的矛盾而導致合同關系破裂，此時業(yè)主尋找新的承包商需要花費高額成本[48]。競爭型沖突管理策略是面對沖突十分消極的對抗辦法，不利于項目的建設，必要時雙方需要通過強制手段如仲裁、調節(jié)或訴訟的方法遏制沖突的進一步加劇和升級，并嘗試尋找新的方法以改善雙方的合作態(tài)度。

3）妥協(xié)型沖突管理策略?；跇I(yè)主和承包商之間目標二元性的研究，妥協(xié)型沖突管理是在建設工程項目沖突管理過程中合理的長期狀態(tài)，即雙方在追求自身收益最大化的同時會一定程度地考慮對方的收益。當沖突出現(xiàn)時，雙方會通過談判和協(xié)調等手段最終表現(xiàn)為雙方愿意做出一定程度的讓步來化解沖突。雖然最終的解決方案并不能讓參與方獲得最大利益，但是能夠讓參與方獲得一定程度的滿意。此外，妥協(xié)行為本身也具有一定的經濟效益，良好的合作態(tài)度能夠增加參與方的信譽度并有利于雙方的長期合作與發(fā)展。

4）遷就型沖突管理策略。在建設工程項目中，業(yè)主與承包商視項目整體收益高于自身收益的狀況看似不可能產生，但是針對單次的和具體的情況，出于對長遠利益的考量和對社會經濟效益的追求，項目型組織可能會做出服從項目整體效益的行為，可以認為這是妥協(xié)型沖突管理策略在短期內的狀態(tài)。

5）回避型沖突管理策略。與遷就型沖突管理類似，回避型沖突管理也是妥協(xié)型沖突管理的變形。在沖突發(fā)生過程中，雙方出于對組織間人際關系因素的考量或該沖突相比較目前面臨的其他問題來說影響小，就可能會出現(xiàn)參與組織既不追求自身收益也罔顧項目整體收益的回避行為。激烈的關系沖突發(fā)生時暫時的回避是可行的解決策略。研究表明，在關系導向型社會里，為避免關系沖突過于激烈，項目經理時常使用遷就和回避兩種沖動管理策略讓沖突雙方回歸冷靜[49]。

4.2 基于目標二元性的組織間沖突管理策略的適用性

在建設工程項目全壽命周期內，管理者和作業(yè)人員需要對工程項目實施過程中產生的沖突問題進行診斷，判斷沖突的產生原因和沖突的類別，采取制度性和非制度性措施“對癥下藥”。上述的合作型、競爭型、妥協(xié)型、回避型和遷就型五種沖突管理策略基本上概括了目前我國工程項目管理中對沖突的所有處理方法[50]，分別適用于以下情況：1）合作型沖突管理策略：解決適度的任務沖突并為了獲得對方新的觀點和信息；組織間達成共識并獲得了彼此信任；各參與組織都認同項目整體目標的實現(xiàn)相比較自身目標的實現(xiàn)更加重要時；2）競爭型沖突管理策略：反對對方采用不正當?shù)母偁幨侄螘r；組織在面對緊急狀況并且必須迅速反應時；面對十分重要的組織間沖突問題必須采取強硬手段時；3）妥協(xié)型沖突管理策略：面對組織間復雜的沖突問題需達成暫時的和解時；項目沖突發(fā)生時組織雙方都堅持各自的想法并且勢均力敵時；當組織目標集中、明確但是不值得采取強硬的手段時；4）回避型沖突管理策略：當問題是其他問題的副產品但是相較于其他問題該沖突問題的重要性較低時；當關系沖突激烈需要讓人們回歸冷靜時；解決問題需要付出的成本超過了沖突問題本身可能造成的損失時；5）遷就型沖突管理策略：當組織間關系對組織自身目標的實現(xiàn)十分重要時；組織為了長遠利益需要與對方保持長期合同關系時。

組織間沖突管理不單指對組織間沖突產生后的處理，更重要的是對建設工程項目全生命周期的沖突管理[51]。對于建設性沖突，管理的重點除了控制沖突的演化，更重要的是運用合作型沖突管理策略處理沖突；對于破壞性沖突，不但要預防沖突的產生而且需要降低沖突產生的負面影響。另外，沖突的類型、程度和狀態(tài)會影響組織沖突管理策略的選擇，同時組織的沖突管理策略也會影響沖突的類型、演化和結果，兩者之間相互影響、互為因果。

5 結論與展望

本文基于目標二元性的視角，構建了建設工程項目組織間沖突管理理論框架。具體包括：通過對項目型組織在合作關系中的目標進行分析，提出目標二元性的概念，并探討了目標二元性在建設工程項目中和不同項目型組織中的表現(xiàn)，以及目標二元性對建設工程項目組織間沖突的影響；然后，借鑒托馬斯的二維沖突管理模型并基于目標二元性，構建了基于目標二元性的沖突管理模型；最后提出合作型、競爭型、妥協(xié)型、遷就型和回避型五種組織間沖突管理策略，并分析了五種沖突管理策略的適用情形。研究結果表明：1）目標二元性會加劇任務沖突，而對流程沖突、關系沖突和項目績效的影響具有兩面性。2）合作型沖突管理策略是對不同的工作方案進行討論交流以尋找組織間沖突最好的解決辦法，是對沖突的一種積極主動的應對方式。3）妥協(xié)型沖突管理是在建設工程項目沖突管理過程中合理的長期狀態(tài)，即雙方在追求自身利益最大化的同時會考慮對方的利益。4）業(yè)主與承包商視項目整體收益高于自身收益的狀況看似不可能發(fā)生，但是針對單次的和具體的狀況，出于對長遠利益的考量和對社會經濟效益的追求，組織可能會做出服從項目整體效益的行為，采取遷就型沖突管理策略。

研究的不足之處在于兩個方面，一是對基于目標二元性的沖突管理模型維度的劃分尚不夠全面；二是只對基于目標二元性的組織間沖突管理策略的適用性進行了分析，在其作用過程和機制的探討上有待進一步深入。未來研究的重點之一在于將定性與定量研究方法相結合，構建建設工程項目組織間沖突演化模型，并進行仿真實驗以對組織間沖突演化規(guī)律進行描述，完善組織間沖突管理策略交互演化機制并進行定量預測，如在制定沖突管理策略后，明確各種情況下沖突管理方案的最優(yōu)啟動時間等，以期為理論研究者和沖突管理者提供理論指導和決策借鑒。

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Construction Project Inter-organizational Conflict Management Strategies Based on Goal’s Ambidexterity

Wu Guangdong, Liu Cong

(School of tourism and urban management, Jiangxi University of Finance & Economics, Nanchang, Jiangxi 330013, China)

Based on objective duality, the paper illustrates the concept, characteristics andcategory of inter-organizational conflict within construction project. By analyzing the reflection of objective duality in organizations with different types of projects and its influence on control objectives of construction project and inter-organizational conflict of different dimensions, the following conclusion is reached that objective duality can intensify task conflicts, and having a dual impact over process conflict, relation conflict and project performance. A model on conflict management based on objective duality is constructed with five types of strategies for conflict management, including cooperation, competition, compromise, avoidance and concession in order to provide meaningful reference to inter-organizational conflict management of construction project.

objective ambidexterity; conflict management; construction project

10.3724/SP.J.1224.2016.00633

F407.9

A

1674-4969(2016)06-0633-11

2016-07-03;

2016-08-15

項目導向型供應鏈跨組織知識流驅動項目價值增值的內在機制（71301065）；建設工程項目組織間沖突演化及其對價值增值的影響機理（71561009）；項目導向型供應鏈合作創(chuàng)新行為的形成機制及干預策略（2016M590605）

吳光東（1984-），男，博士、副教授，研究方向為沖突管理、知識管理。E-mail: gd198410@163.com劉 聰（1993-），男，碩士研究生，研究方向為沖突管理。E-mail: liucong19930325@sina.com