我國電信運(yùn)營商采購問題與成因分析

鄧學(xué)平+郭婧雯

摘 要：隨著我國電信企業(yè)從對(duì)電信資源向運(yùn)營管理能力的競爭轉(zhuǎn)變，采購逐步發(fā)展成對(duì)內(nèi)有效管控，對(duì)外協(xié)調(diào)資源的關(guān)鍵控制點(diǎn)。但在現(xiàn)行的實(shí)施管理中仍存在如機(jī)制不完善、流程不合理等問題，制約了電信運(yùn)營商采購高效化、集約化的發(fā)展。鑒于此，從當(dāng)前采購工作所處環(huán)境的影響分析著手，闡述運(yùn)營商采購工作現(xiàn)狀，總結(jié)存在的問題，并通過魚骨分析法深入研究出癥結(jié)成因，以期為電信運(yùn)營商制定針對(duì)性采購提升策略提供一定依據(jù)。

關(guān)鍵詞：電信運(yùn)營商；采購問題；成因分析

中圖分類號(hào)：F49

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.09.016

1 電信運(yùn)營商采購工作環(huán)境因素分析

現(xiàn)今，電信行業(yè)的競爭已從運(yùn)營商之間基于客戶爭奪的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)競爭，升級(jí)為以運(yùn)營商為核心的供應(yīng)鏈之間的全方位全過程競爭。國家經(jīng)濟(jì)政策的發(fā)展和全面化、網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)和復(fù)雜化給電信運(yùn)營商采購工作帶來了壓力的同時(shí)，也讓“采購”得以發(fā)揮巨大的用途。采購供應(yīng)管理走向幕前，從作為輔助部門提供間接支撐進(jìn)入到第一線直接參與競爭的短兵相接。如何利用競爭性的采購策略獲得最佳資源，成為電信運(yùn)營商在未來競爭中取勝的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

2 電信運(yùn)營商采購工作現(xiàn)狀

2.1 采購組織管理

我國電信運(yùn)營商集中采購經(jīng)歷了初步嘗試、大力推廣到優(yōu)化創(chuàng)新的過程。以中國電信為例，在2008年以前集團(tuán)采購部只是由于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部下的商務(wù)處負(fù)責(zé)，職責(zé)劃分較不規(guī)范，隨著集采策略的提出和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，成立二級(jí)部門，并在內(nèi)部細(xì)化為四個(gè)處，采購一處、采購二處屬于業(yè)務(wù)部門，商務(wù)管理和物流管理分設(shè)兩個(gè)處，分別規(guī)定了相關(guān)權(quán)限和職責(zé)要求。中國聯(lián)通的集采模式則是“一級(jí)管理，兩級(jí)采購，三級(jí)計(jì)劃”，同樣強(qiáng)調(diào)了采購級(jí)別的職責(zé)分工。電信運(yùn)營商集中采購工作由專門成立的中心或部門操作實(shí)施，一般由集團(tuán)和省級(jí)公司采購部門作為采購工作的歸口管理部門。負(fù)責(zé)制定采購計(jì)劃、采購方案，劃分集采范圍項(xiàng)目，組織采購實(shí)施，負(fù)責(zé)組織實(shí)施的采購項(xiàng)目合同簽署、供應(yīng)商管理及產(chǎn)品質(zhì)量管理等工作。

2.2 集采的分級(jí)模式

目前階段，國內(nèi)三大運(yùn)營商內(nèi)部皆采用兩級(jí)采購模式，根據(jù)實(shí)施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購。集采模式下，電信運(yùn)營商的采購流程基本包含三步：采購需求環(huán)節(jié)、采購方案審批以及采購結(jié)果決策環(huán)節(jié)。采購方案最后的確定則需要經(jīng)歷采購/招標(biāo)方案編制、資格預(yù)審等步驟。以中國移動(dòng)為例，其集中采購標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程需經(jīng)歷18個(gè)環(huán)節(jié)，最快的單一來源采購方式的時(shí)間周期為32-51天，而按照法律規(guī)定必須實(shí)行招標(biāo)采購的通信物資的采購周期一般在三個(gè)月左右。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間不包含因故重新招標(biāo)或二次談判等情況。

目前，國內(nèi)運(yùn)營商普遍的采購方式有：公開招標(biāo)（包括邀請(qǐng)招標(biāo)）、詢價(jià)、競爭性談判、單一來源采購和框架協(xié)議采購。其中，招標(biāo)采購是根據(jù)法律規(guī)定必須通過招標(biāo)方式采購的通信設(shè)備類物資；詢價(jià)是指采購人員直接向潛在供應(yīng)商就采購物資詢問價(jià)格，并從中選擇成交供應(yīng)商的方式；競爭性談判是指通過三家以上潛在供應(yīng)商的談判，比較其技術(shù)方案和報(bào)價(jià)，從而選擇合適的供應(yīng)商；單一來源是指只能向唯一供應(yīng)商處通過談判確定采購項(xiàng)目技術(shù)方案和報(bào)價(jià)的方式。

2.3 供應(yīng)商管理

現(xiàn)階段國內(nèi)運(yùn)營商在供應(yīng)商管理工作上部分實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理系統(tǒng)，基本創(chuàng)建了包括供應(yīng)商尋源管理、認(rèn)證管理和后評(píng)估管理為一體的從需求計(jì)劃、采購實(shí)施到物流配送的循環(huán)全流程管理體系。與此同時(shí)，供應(yīng)商早參與的提出改進(jìn)了采購流程的時(shí)效性。如中國電信，在2009年就開始嘗試與供應(yīng)商研發(fā)合作，在數(shù)據(jù)與多媒體、CDMA版本測(cè)試實(shí)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，探索出“設(shè)備廠家出設(shè)備，設(shè)備產(chǎn)權(quán)歸廠家，中國電信建設(shè)運(yùn)營”的聯(lián)合管理模式。在開展供應(yīng)商評(píng)估方面，運(yùn)營商主要針對(duì)集采產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察、召開供應(yīng)商大會(huì)、制定多維度評(píng)估模型等工作。

2.4 內(nèi)部信息支撐管理

在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈處于中心位置的電信運(yùn)營商，建立高效的信息共享平臺(tái)是塑造新的競爭能力的戰(zhàn)略策略之一。目前，國內(nèi)運(yùn)營商基本都建立企業(yè)內(nèi)部的采購信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)一般作為公司信息化平臺(tái)建設(shè)過程中的子系統(tǒng)，采購管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)采購業(yè)務(wù)電子流程上線、建立供應(yīng)商基本信息庫、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商評(píng)價(jià)信息的收集與評(píng)估、完成與其他系統(tǒng)之間信息交互等。但采購系統(tǒng)平臺(tái)與企業(yè)內(nèi)其他信息系統(tǒng)的對(duì)接不夠流暢，系統(tǒng)間開放程度不夠，采購系統(tǒng)的功能開發(fā)也尚不完善，不能到達(dá)信息共享、高效的采購作業(yè)。

3 問題概述

電信運(yùn)營商在積極探索能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的采購模式和策略的發(fā)展道路上，進(jìn)行了多方面的改革，嘗試如電子采購、“框架+訂單”等新的采購方式，采用協(xié)同物流配送、供應(yīng)商管理庫存等科學(xué)采購管理模式，但因其長期處于分散采購階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問題，在采購職能專業(yè)化和精細(xì)化方面是不完善的。

（1）集采工作的持續(xù)深化為電信運(yùn)營企業(yè)獲得了良好的規(guī)模效應(yīng)，在采購曲線上規(guī)模效應(yīng)明顯的區(qū)域，集中采購所獲得的價(jià)值高于個(gè)性化需求滿足所帶來的價(jià)值，這在很大程度上降低了企業(yè)采購成本。但當(dāng)集中度達(dá)到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場(chǎng)的個(gè)性化需求、臨時(shí)性需求得不到滿足，采購周期較長，難以及時(shí)響應(yīng)前端快速變化的市場(chǎng)需求。采購工作效率與效益不能達(dá)成最優(yōu)匹配。

（2）集團(tuán)、省公司、各業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商間的業(yè)務(wù)沒有貫穿，供應(yīng)鏈整體運(yùn)作效率不高，并且各級(jí)采購業(yè)務(wù)操作流程個(gè)性化強(qiáng)，集團(tuán)缺乏有效的監(jiān)管手段。采購管理相對(duì)分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實(shí)施，供應(yīng)鏈內(nèi)外部協(xié)同能力較弱。

（3）由于企業(yè)全業(yè)務(wù)信息全網(wǎng)共享還沒有實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)運(yùn)營的供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)相對(duì)松散，有效聯(lián)動(dòng)不夠，且信息系統(tǒng)分散，不能做到全過程可視，導(dǎo)致專業(yè)數(shù)據(jù)維護(hù)分散，準(zhǔn)確性、及時(shí)性達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)集約化管理的要求。

4 針對(duì)當(dāng)前癥結(jié)所在進(jìn)行成因分析

通過前文對(duì)我國電信運(yùn)營商集采工作現(xiàn)狀的總結(jié)描述，并結(jié)合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚刺成因分析圖。

對(duì)上述現(xiàn)狀及問題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國電信運(yùn)營商采購工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)的根源來自于以下幾個(gè)方面。

4.1 采購職能專業(yè)化不高，物資管理集中度不夠

（1）采購管理相對(duì)分散，采購職能專業(yè)度較低，采購部門縱向組織體系架構(gòu)過于簡單，仍存在多頭采購、一人多職、分工重復(fù)等現(xiàn)象。采購專業(yè)化水平較為落后，招標(biāo)師、采購師等專業(yè)人員比例極少。集中采購運(yùn)作遭遇效率瓶頸，集團(tuán)本部實(shí)行的集采策略執(zhí)行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購理念。

（2）采購需求的計(jì)劃制定顆粒度較粗，準(zhǔn)確性較低，不能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)或市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求與采購的無縫銜接，需求與庫存數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析也較為薄弱。由于采購部門和需求部門之間沒有建立有效的協(xié)同，采購與需求部門存在脫節(jié)現(xiàn)象，因而采購部門對(duì)需求不能清晰的界定需求，造成采購上報(bào)計(jì)劃與實(shí)際需求不符，最終導(dǎo)致無法按期交貨或者產(chǎn)生一定的產(chǎn)品積壓。

（3）采購物資分類標(biāo)準(zhǔn)不清，采購工作執(zhí)行差異較大。電信運(yùn)營商兩級(jí)的分級(jí)采購策略要求集團(tuán)對(duì)集中采購物資進(jìn)行細(xì)分，但現(xiàn)行分類方法中只是對(duì)集一、集二類采購物資進(jìn)行簡單的說明，這會(huì)造成采購人員在采購過程中難以準(zhǔn)確把握各種物資的采購策略，缺乏基于品類特點(diǎn)的采購模式研究。

4.2 內(nèi)部供應(yīng)鏈“黏度”不緊密，供應(yīng)商合作意識(shí)不深入

電信運(yùn)營商內(nèi)部供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)間相對(duì)松散、有效聯(lián)動(dòng)不夠，電信運(yùn)營商推廣的“框架+訂單式”采購模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經(jīng)簡單的交易關(guān)系管理明顯已不適用。運(yùn)營商生產(chǎn)包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運(yùn)營、電信設(shè)備提供、個(gè)性化電信服務(wù)定制、終端銷售等環(huán)節(jié)，隨著信息服務(wù)種類的豐富，這條產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)延伸，更多的企業(yè)會(huì)加入其中，采購部門與供應(yīng)商同處一個(gè)市場(chǎng)體系，合作企業(yè)間屬于利益共同體，但運(yùn)營商壟斷時(shí)期“甲方”思想根深，外部合作意識(shí)尚淺，內(nèi)部供應(yīng)商管理體系性不強(qiáng)，缺乏全過程管理理念，集團(tuán)及各省之間缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，較難實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范管理。

4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱

作為供應(yīng)鏈信息中心、管理控制中心和產(chǎn)品中心的電信運(yùn)營商，雖然擁有先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，卻在企業(yè)信息化建設(shè)與實(shí)施中稍顯滯后，采購工作的信息化進(jìn)程也較為落后。首先，采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商、物資命名、物料編碼）不健全，采購物資目錄盡可能的將物資編碼標(biāo)準(zhǔn)完善，形成唯一識(shí)別標(biāo)識(shí)，但采購管理系統(tǒng)中的物資分類與物資目錄的細(xì)分類不能一一對(duì)應(yīng)，還有可能出現(xiàn)同一個(gè)物料編碼由不同供應(yīng)商提供，同一物資不同型號(hào)的卻只有一種物料編碼，不能及時(shí)準(zhǔn)確地找到正確的物資，造成采購作業(yè)混亂和不規(guī)范。其次，采購信息系統(tǒng)功能模塊開發(fā)不完善，信息化采購還不能實(shí)現(xiàn)端到端的可視化管理。最后，電信運(yùn)營商各級(jí)公司采購管理系統(tǒng)基本各自獨(dú)立，既難以形成集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)，各自的采購系統(tǒng)與內(nèi)部其他業(yè)務(wù)如ERP、BOSS、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)銜接也不流暢，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸緩慢。

5 結(jié)論

綜上所述，國內(nèi)主要運(yùn)營商采購工作逐步向規(guī)范化、流程化發(fā)展的過程中仍然存在許多問題，主要集中為三點(diǎn)矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾。可以說，這三大矛盾將是運(yùn)營商未來發(fā)展集約化、高效化、價(jià)值化采購首要攻克的難題。因此，科學(xué)合理的提出有針對(duì)性的采購提升策略，引導(dǎo)采購工作突破集采策略瓶頸，成為電信運(yùn)營商實(shí)現(xiàn)集約化、精細(xì)化管理急需解決的問題。

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