強化全面預(yù)算管理初探

于 建

（廣州機械科學(xué)研究院有限公司，廣州 510700）

強化全面預(yù)算管理初探

于 建

（廣州機械科學(xué)研究院有限公司，廣州 510700）

將全面預(yù)算管理作為優(yōu)化發(fā)展模式、提升公司競爭力的管理工具，希望通過全面預(yù)算管理，可以促進(jìn)部門與部門之間的交流與溝通，明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)，對公司經(jīng)營進(jìn)行有效的監(jiān)控與考評，從而提高公司效益。

全面預(yù)算管理；經(jīng)營目標(biāo)；公司效益

1　公司財務(wù)預(yù)算存在的問題

1.1企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)不一致

預(yù)算應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，再層層分解。很多情況下公司要求編制預(yù)算，各部門都是按照自己的經(jīng)驗或者是參照歷史數(shù)據(jù)來編制，最終編出的預(yù)算與公司實際的戰(zhàn)略目標(biāo)毫無關(guān)系。

1.2預(yù)算反饋不及時，精細(xì)化水平有待提升

由于預(yù)算的制定僅僅是預(yù)測數(shù)據(jù)，可能會有不可預(yù)測的事情存在而影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。這就要求企業(yè)在編制預(yù)算時，盡可能地做到精細(xì)化，將目標(biāo)層層分解，按不同的部門落實責(zé)任，如有變化及時反饋和調(diào)整。但一些公司預(yù)算的反饋不夠及時，費用類的控制沒有具體的預(yù)算指標(biāo)。

1.3公司經(jīng)營管理水平有待提高

全面預(yù)算管理過程就是優(yōu)化配置公司有限資源的過程。如編制銷售預(yù)算時未考慮到客戶的重點及分類，對毛利的控制沒有區(qū)分。如果在編制銷售預(yù)算時就將此類因素考慮進(jìn)去，對于提高公司經(jīng)營管理水平將起到非常重要的作用。

2　公司業(yè)務(wù)特點及對預(yù)算功能的需求

公司作為轉(zhuǎn)型科研院所，在取得一系列成績的同時，也面臨著內(nèi)外部的一系列挑戰(zhàn)。

2.1公司業(yè)務(wù)特點

2.2.1行業(yè)跨度大，產(chǎn)品類型繁多，計劃性不強

公司業(yè)務(wù)涉及密封、潤滑、液壓、汽車與檢測5個方面，而且產(chǎn)品類型較多，大多數(shù)產(chǎn)品按訂單生產(chǎn)，多品種小批量，用戶的需求差異較大，按計劃性執(zhí)行的難度較大。

2.2.2經(jīng)營權(quán)下放，各部門、子公司業(yè)務(wù)相對獨立

公司下屬4個研究所，另擁有5個控股子公司和一個托管公司。各研究所作為模擬二級法人管理，財務(wù)獨立核算，經(jīng)營權(quán)下放，在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，也產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同的難度；各子公司作為獨立法人，經(jīng)營情況、管理水平各異。

2.2公司對全面預(yù)算管理的需求

公司產(chǎn)品點多面廣、經(jīng)營分散，部門間、子公司間聯(lián)系不夠緊密，資源不集中，難以形成合力，而外部市場持續(xù)疲軟、行業(yè)競爭加劇等，表現(xiàn)在預(yù)算中就是預(yù)算編制過程缺乏整體考慮，部門之間缺乏溝通，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事，預(yù)算、行動計劃等編制工作全員參與性不夠，最終編出來的預(yù)算資源不能集中在重點項目，不能體現(xiàn)總體目標(biāo)，預(yù)算也難以得到執(zhí)行。

3　企業(yè)預(yù)算管理的建議

3.1建立健全預(yù)算管控體系

建立預(yù)算閉環(huán)管理，落實經(jīng)營責(zé)任。建立預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評全流程閉環(huán)管理。貫徹“誰花錢、誰預(yù)算，誰管理、誰負(fù)責(zé)”的預(yù)算理念，將預(yù)算管理責(zé)任層層分解落實。

3.2突出業(yè)務(wù)特色，細(xì)化分解預(yù)算目標(biāo)

公司的年度預(yù)算編制流程以戰(zhàn)略為起點，對主要市場、主要客戶、主要產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算，推動現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)聚焦市場、客戶、產(chǎn)品和供應(yīng)商。整體流程如下。①總部指引。由戰(zhàn)略投資部發(fā)布下年度宏觀經(jīng)濟環(huán)境預(yù)測分析和產(chǎn)業(yè)發(fā)展指引，作為公司各產(chǎn)業(yè)部門、子公司編制下年度經(jīng)營計劃和主要經(jīng)營指標(biāo)的重要指引和參考。②各企業(yè)編制經(jīng)營計劃。各經(jīng)營單位通過市場、行業(yè)分析編制下年度經(jīng)營計劃。③審核確定經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營管理部根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解要求和年度經(jīng)營指標(biāo)確定原則，審核各部門、子公司報送的年度經(jīng)營計劃和主要經(jīng)營指標(biāo)，推動現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)聚焦市場、客戶、產(chǎn)品和供應(yīng)商。④確定各職能行動計劃與預(yù)算的銜接。各職能部門根據(jù)自身職能管理的職責(zé)進(jìn)行專項預(yù)算管理和審核工作，并推行行動計劃管理，制訂行動計劃及費用預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算編制有據(jù)可依。⑤優(yōu)化預(yù)算管理流程。公司在編制銷售收入預(yù)算時，預(yù)算過程本身就體現(xiàn)出對重點客戶及未來培育的重點客戶的重點關(guān)注及傾斜力度，減弱對毛利率較低的貿(mào)易類客戶的支持等。首先，各銷售部門需將客戶分類為重點客戶、未來培育的重點客戶（根據(jù)戰(zhàn)略指引和新行業(yè)、新市場開發(fā)方向確定）、其他客戶三種，再進(jìn)行銷售目標(biāo)的預(yù)測；編制銷售費用預(yù)算時，向重點客戶及未來培育的重點客戶傾斜；根據(jù)銷售目標(biāo)來進(jìn)行生產(chǎn)成本及采購預(yù)算等。另一方面，公司加強資金預(yù)算管理，要求各部門及子公司按月編制預(yù)算資金收支報表，明確各部門及子公司資金審批權(quán)限，在資金不足時，優(yōu)先保證經(jīng)營性活動現(xiàn)金需求及與公司戰(zhàn)略方向一致的投資活動的資金需求等。再者，公司建立季度預(yù)算執(zhí)行情況報告和月度簡報制度，定期分析差異，查找原因，采取改進(jìn)及糾偏措施，將預(yù)算執(zhí)行率與績效考核相掛鉤，保證預(yù)算順利執(zhí)行。

3.3強化費用預(yù)算管控，落實降本增效

在年度預(yù)算編制時，公司層面提出可控費用同比下降具體指標(biāo)（如本年預(yù)算可控費用較上年下降8%），并制訂行動計劃及費用預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)，按照“編制有依據(jù)、執(zhí)行有銜接、事后有分析、年度有考核”的原則，將責(zé)任落實到部門，降本增效，提升預(yù)算精細(xì)化水平。

通過全面預(yù)算管理，將事前規(guī)劃、事中控制、事后考核融為一體，對公司經(jīng)營管理各方面的利益和矛盾進(jìn)行平衡，有效組織和協(xié)調(diào)子公司、各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化配置公司各方面資源，提升效益，控制風(fēng)險。

主要參考文獻(xiàn)

［1］涂利平.財務(wù)管理［M］.成都：四川大學(xué)出版社，2009.

［2］陳曉紅.財務(wù)預(yù)算管理理論與實務(wù)［M］.長沙：湖南人民出版社，2001.

［3］王斌.現(xiàn)代財務(wù)理論前沿專題——預(yù)算管理［M］.大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2000.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018

F275

A

1673-0194（2016）14-0031-01

2016-06-02