集團公司對子公司績效考核指標的相關思考

文/李穎毅

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集團公司對子公司績效考核指標的相關思考

文/李穎毅

摘要：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和經營業(yè)務多元化發(fā)展，企業(yè)組織形式多向集團化邁進。對待不同業(yè)務領域和不同發(fā)展地域的子公司成員，集團公司要想實現經濟利益最大化，就要積極構建科學的子公司績效考核指標，不斷完善績效考核體系并建立科學的財務預算制度。因此，本文將著重分析財務預算與績效考核的關系，并提出集團公司依據財務預算目標優(yōu)化對子公司績效考核指標的對策和方法，以期為集團企業(yè)的健康發(fā)展和獲取最大化的經濟利益提供一點建議。

關鍵詞：集團公司；子公司；績效考核；現狀；對策；分析

一、財務預算與績效考核的關系以及績效考核的作用

財務預算工作是以公司的實際經營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，對公司未來一定時期內將會發(fā)生的經濟活動和管理行為進行預算，以便反映出企業(yè)的財務狀況和運營成果。財務預算能夠讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加明確，反映出企業(yè)的經營成果，為績效考核工作提供必要的依據。

（一）財務預算與績效考核的關系

財務預算與績效考核工作有著密切的關系，企業(yè)績效考核指標的確定需要充分考慮自身的實際情況。首先，企業(yè)的績效指標制定應該在年度財務指標制定的基礎上結合各個部門的性質和工作內容來設置，并要根據實際的財務狀況和年度市場環(huán)境的變化進行適當的調整，以便保證企業(yè)績效考核指標編制工作更加合理科學。

其次，績效考核指標的設定不能僅僅基于財務預算工作內容，更要了解財務預算工作的目標，要明確財務管理工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關系；企業(yè)可以將公司級的戰(zhàn)略目標根據部門業(yè)務內容進行細分，將公司級的戰(zhàn)略目標分解為部門級的具體目標；各個部門可以根據個人的實際情況將部門級的目標細分為個人級的具體目標，進而可以將績效考核指標與個人財務目標掛鉤，為績效考核指標的設置工作提供方向，進而提高績效考核指標設置的科學性和可操作性。

再者，企業(yè)績效考核評價工作需要通過財務預算指標體現出來，相關部門應該制定經濟責任指標，進而誰當績效考核指標，對部門和員工的工作進行績效考核評價，進而提高企業(yè)的內部管理水平。企業(yè)財務預算編制工作要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，要根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標來完善績效考核制度；進而開展年度運作的計劃編制，企業(yè)根據年度總規(guī)劃來分解戰(zhàn)略目標，并由各個部門根據本部門的實際情況和業(yè)務特點來制定自身的財務預算，最終歸總為企業(yè)的資金預算方案和利潤預算總額。在此過程中，企業(yè)要做好相應的監(jiān)督管理工作，對預算工作進行全程監(jiān)督控制，并要重視績效考核的后期運用，將績效考核與職工薪酬掛鉤，保證利益分配與績效之間的銜接，以便發(fā)揮出績效考核工作的真正作用。

（二）績效考核的作用

績效考核是一種科學的管理手段，對企業(yè)的經營管理活動可以做出客觀的評價。績效考核制度為現代企業(yè)組織結構的順利運行提供了衡量尺度，它是一種周期性的管理系統(tǒng)，反映出員工的實際工作效果和能力，公司的管理層可以根據績效考核指標對員工的工作做出系統(tǒng)性的全面評價。績效考核工作不僅可以衡量員工的工作效果，了解員工對組織或者企業(yè)的貢獻，也可以從全局利益的角度來為人力資源管理工作提供評估基礎和依據，進而有利于改善組織的反饋機能，為優(yōu)化組織結構提供必要的條件。同時，績效考核工作對員工有激勵作用，績效考核工作可以作為公平合理酬賞員工的依據，也有利于企業(yè)了解日常工作過程中存在的問題，以便企業(yè)能夠根據相應問題及時采取解決措施，保證公司的健康發(fā)展，實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

二、優(yōu)化公司績效考核指標的措施

集團公司通常會對子公司的經營狀況進行掌握了解，并對其績效考核工作給予充分的重視。雖然集團公司對子公司的績效考核工作取得了一定的成果，但是也存在著子公司戰(zhàn)略與集團公司戰(zhàn)略不相容、關聯(lián)度不高等問題?？冃Э己斯ぷ鲗ζ髽I(yè)的穩(wěn)定生存和長遠發(fā)展具有重大的意義，但是部分公司績效考核指標過于單一，片面重視某一方面，沒有全面公司的實際發(fā)展狀況，導致公司片面追求當期業(yè)績而忽視了長遠發(fā)展。公司要優(yōu)化績效考核指標，可以從下述措施入手：

（一）要以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，完善績效管理體系

集團公司的戰(zhàn)略目標具有全局性和整體性，而子公司的戰(zhàn)略目標通常是關注自身的未來發(fā)展前景，集團公司戰(zhàn)略目標的實現需要子公司的配合。較多的集團公司出于便于績效考核的原因，僅僅將子公司業(yè)務數據作為績效考核指標，沒有將子公司的業(yè)務經營數據與集團公司的經營業(yè)績數據進行綜合考慮，績效考核指標的設置也沒有考慮集團公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。其次，集團公司沒有區(qū)分子公司不同發(fā)展階段的經營數據，沒有將研發(fā)階段經營數據、業(yè)務拓展時期數據和成熟發(fā)展時期數據分開考慮，沒有意識到不同戰(zhàn)略時期的考核指標應該不同，沒有根據戰(zhàn)略地位的不同來設置不同的考核指標，因此使得考核工作沒有給予子公司正確的導向，也沒有正確評估子公司的實際經營成果，進而背離了集團戰(zhàn)略目標發(fā)展方向。

因此，集團公司在進行績效考核時應該以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，應該根據不同發(fā)展時期的考核要求來設置績效考核指標，應及時對戰(zhàn)略發(fā)展情況進行評估和管控，進而完善績效管理體系。

比如M集團是主營房地產開發(fā)的集團公司，所屬各子公司有房地產開發(fā)公司、建筑安裝公司。隨著城市化的快速推進，M公司下屬的子公司業(yè)務規(guī)模和人員規(guī)模都在快速增長。集團公司管理層感覺到傳統(tǒng)的績效管理方式已經不能適應當前形式，M公司根據下屬公司的不同發(fā)展階段的要求來設置績效考核指標，在集團管控體系的基礎上，對子公司的組織結構進行了適度優(yōu)化和調整，在子公司的初始成立時期，績效考核指標設置主要以成本控制指標為主；在子公司的擴展時期，績效考核指標主要以市場份額占有率和營業(yè)額為主；在子公司成熟發(fā)展階段，績效考核指標主要以投資收益、組織管理情況和資產周轉率等指標為主，這樣就做到了根據子公司的不同發(fā)展階段來設置考核指標的目的。

公司在不同的發(fā)展階段有不同的績效考核指標，那么在不同的業(yè)務階段，母公司應該根據業(yè)務的性質來設置使用不同的績效考核指標。比如在子公司是房地產開發(fā)公司，在其業(yè)務的發(fā)展初期階段， 應該要更加重視概括性的主觀評價指標，比如客戶體驗滿意程度、媒體評價、消費者剩余、客戶再次購買的機率等等，這類指標主要可以用來判斷該類業(yè)務的發(fā)展?jié)摿陀臻g；而在業(yè)務的發(fā)展成熟階段，則應該重視可衡量的比率性指標，比如應該設置市場份額占有量、利潤率、銷售收入比率、資源使用效率等等；而在業(yè)務后期發(fā)展階段，可以設置業(yè)務退出成本、客戶損失數量、客戶溝通成本等等績效考核指標。在不同的業(yè)務階段設置不同的績效考核指標，可以讓企業(yè)了解組織運行的效率，減少人力資源的浪費，提高企業(yè)生產性資源的使用效率。

（二）全面科學設置考核指標，結合子公司實際情況來設置具體指標

一些集團公司在設置績效考核指標時沒有充分考慮子公司的實際情況，績效考核指標設置沒有全面真實反映子公司的經營狀況和內部控制情況，也沒有體現子公司的實際經營風險和財務風險，多只是重視短期效益而忽視了其長遠發(fā)展?jié)摿?。因此，集團公司要全面科學設置績效考核指標，要充分結合子公司的實際情況。

集團公司績效考核指標設置應該要以不同產業(yè)子公司的實際情況為依據，要根據產業(yè)特點和經營戰(zhàn)略來選擇考核指標，在考核指標選擇上要有較大的差異和側重點，應該根據集團公司的戰(zhàn)略要求及重點有所取舍來設置績效考核指標。考核指標應該具有差異性，應該體現子公司的特點，要明確子公司的發(fā)展定位，并引導其核心競爭力的發(fā)展。

比如M集團公司針對考核指標及標準不合理等問題，對子公司不再沿用集團公司的考核指標，而是根據子公司自身發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點制定考核指標，根據子公司中職責與管理的不同，有針對性的設計與之相符的考核指標與方式；綜合平衡原則指標體系能全面考核企業(yè)的經營情況，考核指標應在企業(yè)長期和短期、內部和外部、因和果、定量和定性之間進行平衡；將集團公司戰(zhàn)略考核指標分解轉化為更具體切合子公司實際的戰(zhàn)略指標；對集團管理部門獨立考核，設計可以考核管理工作的指標，不完全連鎖考核。子公司可以根據集團公司的的戰(zhàn)略目標，選取關鍵業(yè)績指標（KPI），并設定KPI的目標值，然后與執(zhí)行部門進行層層溝通直到一致，進而可以逐漸提高績效考核工作水平。

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（作者單位：廣西昊業(yè)投資集團有限公司）

上接（第42頁）

帶來資金管理上的負擔，還能提高其資金管理的科學性，使得資金使用情況透明化。其次是建立健全責任追究制度。有了“資金管理中心”的集中管理，但是為了確保項目資金下?lián)艿街贫椖亢?，能夠真正用在相關的項目中去，應該加大對施工單位資金的真實使用情況，進行有效的監(jiān)督，并結合相應的責任追究制度，一旦在資金使用過程中出現問題，應該追究到具體的負責人身上，對違反規(guī)則的人員進行嚴厲的處罰以保證資金的安全。最后是合理設計財務人員的職權，加強會計職能，規(guī)范財會人員的工作規(guī)范。

（二）重視資金預算工作，提高資金利用率

鐵路施工企業(yè)應該重視資金預算工作的管理，加強施工的預算編制，嚴格控制鐵路施工的成本問題，減少超支現象的產生。首先在施工項目的設計方面，應該多方面考慮不同項目的狀況，系統(tǒng)地分析，運用科學合理的方法進行項目分析，做好財務方面的預算，以及項目具體資金的使用方案。其次是在實施施工的方面，在施工過程中，要時刻注意實際資金使用情況要與先前制定好的預算方案相匹配，如果出現突發(fā)狀況應該做出適當的調整，盡力把資金使用控制到合理的范圍之內。除了總的對整個鐵路施工進行預算編制，還應該細化到鐵路施工項目每個資金使用的方案，具體的預算編制措施是：在每個月月初將預算編制方案交給施工建設單位進行審批，審批通過后，施工企業(yè)就嚴格依照這個月的資金預算方案進行施工。同時將審批通過的預算方案交由銀行進行備份，便于當資金使用過程中出現差錯，可以及時與銀行進行核對。每個月的預算編制雖然增大了施工企業(yè)的工作量，但是在鐵路實際施工過程中施工時間長，可能會出現無法預測的狀況，原先制定的預算方案可能會無法適應一些具體情況，所以應該把預算方案具體到每個月。

（三）強化支付程序監(jiān)督，降低風險

有效提高資金管理的途徑之一，就是加強資金支付程序中的監(jiān)管。只有嚴格的監(jiān)管，才能減少資金管理中蘊藏的風險。首先對工程價款結算，資金支付流程進行嚴格監(jiān)管。施工企業(yè)可以通過建立大額資金集體聯(lián)簽制度，來約束相關流程。資金的支付需要施工企業(yè)向審核部門提交驗工計價資料，經多個部門的審核后，并且要具備多個 部門簽署的聯(lián)簽材料，才能進行資金支付。這一手段是基于制度的角度來加強資金支付程序的監(jiān)管。同時，財務人員在工作過程中，應該嚴格遵循相關法律法規(guī)，例如《現金管理暫行條例》等。

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（作者單位：鄭州中原鐵道工程有限責任公司）