企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式分析

文/吳限文

企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式分析

文/吳限文

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，許多企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模也逐步的擴(kuò)展，在規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理就顯得十分重要。企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管理模式是十分謹(jǐn)慎的，因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的中心環(huán)節(jié)，其在管理中占據(jù)著舉足輕重的地位。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的速度，并且當(dāng)下信息技術(shù)的飛速發(fā)展自然就造就了新的財(cái)務(wù)管理模式的誕生。本文主要是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式分析，希望能更進(jìn)一步的找到適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理需要的財(cái)務(wù)管理模式。

企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；模式分析

一、企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理與其特征

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的中心環(huán)節(jié)，其功能主要是對(duì)相關(guān)資金進(jìn)行科學(xué)的籌集，同時(shí)對(duì)這些資金進(jìn)行有效使用以及合理分配。財(cái)務(wù)管理中還涵蓋了財(cái)務(wù)管控、財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)評(píng)估等工作。在企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作中往往具有其與小型企業(yè)不同的特征。1.企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理是將風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系結(jié)合的管理，企業(yè)集團(tuán)化總部的財(cái)務(wù)部門會(huì)對(duì)各下屬子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)中的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，同時(shí)協(xié)調(diào)與企業(yè)集團(tuán)有關(guān)的利益主體之間的關(guān)系，既要維護(hù)各個(gè)利益主體之間的活力又要維持整個(gè)企業(yè)集團(tuán)化的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的主要目的。2.企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理的中心是對(duì)財(cái)務(wù)管理權(quán)限的設(shè)置，該特征主要涵蓋以下兩個(gè)方面，一是對(duì)母子公司財(cái)務(wù)管控權(quán)利配置為主的各主體企業(yè)之間的財(cái)權(quán)的界定與劃分；二是對(duì)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)權(quán)限的分配，該分配必須集團(tuán)中心企業(yè)的財(cái)權(quán)分配為主。3.企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理應(yīng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)維度出發(fā)，財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)與企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，以此來制定符合本集團(tuán)企業(yè)發(fā)展需要的財(cái)務(wù)管理工作，財(cái)務(wù)管理工作必須在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主線上，不然財(cái)務(wù)管理工作就會(huì)失去它應(yīng)有的作用。

二、企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的各種財(cái)務(wù)管理模式

（一）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指母公司將各種財(cái)務(wù)管理決策權(quán)分散給各個(gè)子公司，自身進(jìn)行自身的財(cái)務(wù)管理，是通過子公司間接管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式。子公司對(duì)本公司的財(cái)務(wù)管理工作有著充分的自主權(quán)，母公司在其不損害整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益一般是不會(huì)進(jìn)行過多的干預(yù)。該財(cái)務(wù)管理模式母公司通常只是保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策與審批權(quán)，往往強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制機(jī)制，母公司只管對(duì)子公司的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行審核與評(píng)估。以此可以知道子公司是相對(duì)獨(dú)立的，有足夠的決策權(quán)，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)狀況以及公司自身?xiàng)l件獲得更大的權(quán)限。該模式的優(yōu)勢(shì)在于能夠充分調(diào)動(dòng)各子公司的積極性、靈活性與創(chuàng)造性，同時(shí)有效減少?zèng)Q策周期，將繁冗復(fù)雜的決策程序簡(jiǎn)化，在某種程度來說可以提升整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)效率；同時(shí)將財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)有效的分散，讓公司的決策更加符合市場(chǎng)實(shí)際情況。其主要劣勢(shì)在于致使子公司只顧著追求自身利益的最大化與短期效益，并忽視了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這樣極易損失企業(yè)集團(tuán)的整體與長(zhǎng)久利益；同時(shí)降低了母公司對(duì)財(cái)務(wù)資金的調(diào)控能力；也極大的削弱了母公司對(duì)子公司的制約，同時(shí)不利于企業(yè)內(nèi)部資源的整合以及最優(yōu)化配置，企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)就不利于發(fā)揮。

（二）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式就是母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，不給子公司劃分財(cái)務(wù)決策權(quán)。該模式下企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)權(quán)限大多聚集于母公司，母公司對(duì)子公司的管理進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，在財(cái)務(wù)管理制度上面是統(tǒng)一的，從某種程度來說整個(gè)企業(yè)集團(tuán)是個(gè)企業(yè)，而母公司是企業(yè)的決策層，子公司就是企業(yè)中的各個(gè)部門，就是說子公司是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與延伸。該模式的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)母公司能進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)調(diào)配，能根據(jù)整個(gè)市場(chǎng)的變化制定出符合整個(gè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的財(cái)務(wù)分配；加大了母公司對(duì)下屬公司的管控，避免其損害整體企業(yè)集團(tuán)的利益；同時(shí)增大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)管理單獨(dú)集中在母公司上，其不論是資金量還是規(guī)模都大大增大，其風(fēng)險(xiǎn)自然也就隨之增加；有利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資源整合，增強(qiáng)資源在集團(tuán)內(nèi)的流動(dòng)性，更加有效的發(fā)揮出企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。

（三）混合式財(cái)務(wù)管理模式

混合式財(cái)務(wù)管理模式是將分權(quán)與集權(quán)兩者進(jìn)行結(jié)合形成的財(cái)務(wù)管理模式，其往往是以分權(quán)為基礎(chǔ)的集權(quán)，集權(quán)控制下的財(cái)務(wù)分權(quán)。其主要是將資金籌集、運(yùn)轉(zhuǎn)、分配等集中于一體，再對(duì)借款額度、資產(chǎn)變賣以及重大資金調(diào)度等關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制的財(cái)務(wù)管理模式。其并不是簡(jiǎn)單的平分集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在公司章程上合理地制定集團(tuán)母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)限的分配，母子公司應(yīng)采取統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，設(shè)立不同級(jí)別的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。該模式往往是根據(jù)自身企業(yè)集團(tuán)的需求進(jìn)行改變，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)權(quán)利集中程度的不同就有相對(duì)集權(quán)型以及相對(duì)分權(quán)型的兩種模式。相對(duì)集權(quán)型更多的體現(xiàn)出集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)，而相對(duì)分權(quán)式就突顯出分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，但是在企業(yè)集團(tuán)實(shí)際操作過程中這兩種相對(duì)的財(cái)務(wù)管理模式不好把握那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

三、并且完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

（一）健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門

集團(tuán)公司要對(duì)資金投資進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理，就必須有專門的投資部門，首先必要要有組織機(jī)構(gòu)上的保障，最有效的辦法是在集團(tuán)公司總部的股東會(huì)下設(shè)立管理委員會(huì)，專門對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行投資管理，并且可以增加其職能，比如對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)、對(duì)各個(gè)級(jí)別的財(cái)務(wù)進(jìn)行審計(jì)、對(duì)各個(gè)級(jí)別的薪酬進(jìn)行規(guī)劃以及評(píng)估績(jī)效等職能。能有效的保證企業(yè)集團(tuán)總部的決策在各個(gè)子公司的貫徹于落實(shí)，更加有效的實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作。

（二）財(cái)務(wù)管理模式規(guī)范化

1.財(cái)務(wù)資金管理。主要通過對(duì)各成員資金動(dòng)員、資金流動(dòng)與投融資決策過程集中化，再利用資金預(yù)算、資金定期分析報(bào)告、資金調(diào)配權(quán)、統(tǒng)一融資等手段進(jìn)行資金管控。首先是對(duì)各成員的銀行賬戶的管理，企業(yè)集團(tuán)母公司要加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制，同時(shí)子公司在開立銀行賬戶時(shí)應(yīng)向母公司報(bào)備。

2.資金監(jiān)測(cè)。資金監(jiān)測(cè)涵蓋了對(duì)資金的監(jiān)控以及預(yù)測(cè)。母公司的財(cái)務(wù)部門應(yīng)充分了解各子公司每個(gè)時(shí)期與時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用于必須支付的資金，為此，需建立資金預(yù)算制度與資金監(jiān)控制度，并設(shè)立相關(guān)預(yù)算部門。

3.籌資管理。母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)各子公司的籌資渠道與方式的管理，避免子公司擅自進(jìn)行籌集資金，各子公司在籌集資金時(shí)應(yīng)取得母公司的同意并上交籌資報(bào)告，同時(shí)母公司應(yīng)對(duì)子公司的籌資方式與渠道進(jìn)行充分的考核與審查，避免損害整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益。

（三）完善各項(xiàng)制度

1.建立財(cái)務(wù)總監(jiān)委任制。該制度是世界各大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的基本措施之一。該制度具有事前控制、常規(guī)性審計(jì)、有效反饋、高度專業(yè)與獨(dú)立、及時(shí)等特征，可有效幫助企業(yè)集團(tuán)母公司獲得各子公司財(cái)務(wù)管理狀況，并且加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)的管控。

2.審計(jì)管理制度。結(jié)合內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)，根據(jù)自身企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)制定適合的審計(jì)管理制度。企業(yè)集團(tuán)可以設(shè)立各個(gè)級(jí)別的財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)，并且下級(jí)財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)直接向上級(jí)財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而最高級(jí)財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)則向股東會(huì)負(fù)責(zé)。各級(jí)財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)定期對(duì)各個(gè)企業(yè)集團(tuán)成員進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，并且下級(jí)財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)制定相關(guān)財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告上交給上級(jí)財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告，最高級(jí)則進(jìn)行整理，歸納與評(píng)估。能有效控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。

3.實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度能提升財(cái)務(wù)管理效率，不需要再進(jìn)行轉(zhuǎn)化。同時(shí)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表也能更加快速的匯總，不需要耽誤更多的時(shí)間與精力，企業(yè)集團(tuán)的管理層能快速了解母公司與各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。

四、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，企業(yè)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式是多種多樣的，這是一個(gè)實(shí)踐性的研究課題，財(cái)務(wù)管理模式涉及的環(huán)節(jié)較為繁多，其涉及的利益關(guān)系更是復(fù)雜。但是企業(yè)集團(tuán)化要想更穩(wěn)健的發(fā)展與擴(kuò)張就必須重視并且對(duì)自身財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行審視，甚至可以隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)行必要性的改革。希望本文能對(duì)相關(guān)讀者有所幫助。

［1］劉陽(yáng).集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式［J］.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013.

［2］安寧.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化過程中財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2015（07）.

［3］周艷.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇和發(fā)展［J］.中國(guó)證券期貨，2011（09）.

［4］王勇.淺議我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇［J］.中國(guó)市場(chǎng)，2012（01）.

（作者單位：遼寧龍騰建材科技股份有限公司）

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（三）整體規(guī)劃

（1）明確目標(biāo)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式主要有三個(gè)目標(biāo)：降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)管控。實(shí)施初期一般很難同時(shí)滿足三個(gè)目標(biāo)，應(yīng)有所側(cè)重。側(cè)重于降低成本，可以優(yōu)先整合分散且低效的一般性實(shí)務(wù)；側(cè)重于提高服務(wù)質(zhì)量，可以優(yōu)先整合專業(yè)的咨詢服務(wù)；側(cè)重于增強(qiáng)管控，可以優(yōu)先考慮關(guān)鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施不可能一次到位，應(yīng)該優(yōu)先考慮簡(jiǎn)單的、易于集中的、重要性強(qiáng)、效果明顯的服務(wù)。評(píng)價(jià)效果，積累經(jīng)驗(yàn)，再逐步對(duì)復(fù)雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務(wù)進(jìn)行整合。對(duì)單個(gè)服務(wù)，也可以通過分解，將部分流程納入優(yōu)先整合范圍。

（四）方案設(shè)計(jì)

（1）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，財(cái)務(wù)部門和崗位被整合，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化。企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和側(cè)重的目標(biāo)，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

（2）設(shè)計(jì)服務(wù)流程。企業(yè)應(yīng)借此機(jī)會(huì)，對(duì)相關(guān)服務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或改造，新的服務(wù)流程應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化、能夠遠(yuǎn)程操作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該重視流程設(shè)計(jì)階段對(duì)模式實(shí)施的重要作用。

（3）信息化建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要相應(yīng)的ERP軟件系統(tǒng)和高速網(wǎng)絡(luò)通訊的支持，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊(duì)伍建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工應(yīng)當(dāng)根據(jù)服務(wù)的專業(yè)化程度、獨(dú)立性要求，有針對(duì)性地選擇不同教育背景、專業(yè)背景和工作能力的員工，員工隊(duì)伍應(yīng)呈階梯狀。

（5）選址。企業(yè)應(yīng)綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運(yùn)營(yíng)與擴(kuò)張

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要分布實(shí)現(xiàn)，想要發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，還需要做到：

（1）拒絕重復(fù)設(shè)置。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)之一就是，當(dāng)某一項(xiàng)財(cái)務(wù)服務(wù)被整合到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，任何業(yè)務(wù)單元都不再重復(fù)設(shè)置類似財(cái)務(wù)部門或崗位。這一點(diǎn)必須在企業(yè)各業(yè)務(wù)單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在運(yùn)營(yíng)初期可能會(huì)因全新的組織、流程和人員導(dǎo)致無法達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予一定的過渡期。在過渡期內(nèi)按照正常戰(zhàn)略規(guī)劃來改善自己的工作流程、運(yùn)作體系，降低成本，改善服務(wù)。

（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)績(jī)，將其與預(yù)期相比較，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)流程等方面的不斷改進(jìn)。只得注意的是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為業(yè)務(wù)支持單位，應(yīng)更多地利用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核其服務(wù)質(zhì)量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業(yè)務(wù)處理量、出錯(cuò)率等。

（4）保持提高。當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)顯示財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)重新評(píng)估組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)等，尋求調(diào)整或改進(jìn)可能帶來的成本節(jié)約、服務(wù)質(zhì)量提高和集中管控加強(qiáng)。

（5）適時(shí)擴(kuò)張。當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式被企業(yè)各業(yè)務(wù)單元接受后，管理層應(yīng)當(dāng)考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業(yè)務(wù)是否能夠進(jìn)行共享服務(wù)整合。

［1］Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦——共享式服務(wù)［M］.昆明：云南大學(xué)出版社，2001.

［2］陽(yáng)習(xí)芳.跨國(guó)公司共享服務(wù)管理模式研究［D］. 北京：北京交通大學(xué)， 2008.

［3］陳虎， 孫彥叢. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)［M］.北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社， 2014.

（作者單位：中國(guó)中信有限公司）