零售終端的選擇與管理

白洋

家電市場(chǎng)渠道越來越多元化，但傳統(tǒng)渠道依然保持著主流地位，但在零售終端的合作選擇上，不同階段有不同的處理。

第一，不贊成走極端。

不同終端作用不同，取決于商家的自身定位。一般來講，家電幾大零售終端的作用各有所側(cè)重，例如，目前商家普遍看好的建材家居賣場(chǎng)，主要從功能定位上側(cè)重于有裝修需求和正在裝修的用戶，建材渠道最近廣受安裝類電器商家的青睞。的確，隨著裝修、采購(gòu)一站式的流行，越來越多的消費(fèi)者在縮短選擇購(gòu)買的時(shí)間和精力，建材家居賣場(chǎng)因?yàn)楣δ艿奶厥舛W(wǎng)羅了一大批目標(biāo)性極強(qiáng)的消費(fèi)群。無論是異業(yè)聯(lián)合還是品牌自建，都是為了將銷售前置，提前節(jié)流用戶消費(fèi)。

而對(duì)于大連鎖賣場(chǎng)，近年來有萎縮跡象。一方面由于高昂的費(fèi)用，另一方面大連鎖賣場(chǎng)本身也正在轉(zhuǎn)型，尤其突出一點(diǎn)是向線上以及綜合經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。但不可否認(rèn)的是，大連鎖賣場(chǎng)依然是目前家電業(yè)的主渠道之一，是價(jià)格標(biāo)桿和品牌宣傳的最合適和最有效的場(chǎng)所，同時(shí)也是控價(jià)平臺(tái)。

專賣店，時(shí)下最火的自建渠道。之所以專賣店這幾年一直在朝向渠道的主流地位發(fā)展，大概因?yàn)閷Ｙu店的主要職能已經(jīng)由單純的品牌展示向更為實(shí)際的賺錢和盈利轉(zhuǎn)型，事實(shí)證明，無論是小區(qū)推廣還是服務(wù)營(yíng)銷，專賣店無疑都是最好和最有說服力的載體，同時(shí)也是代理商自我核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的實(shí)力體現(xiàn)。

之所以說商家不能走極端，主要是在自身實(shí)力和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)特征以及各種終端功能定位上擦亮眼睛。前幾年，一大批代理商因?yàn)閷⒚魈靿涸诖筮B鎖上而瀕臨退市的境地，但這是一種較為極端的操作模式。當(dāng)然，也不能因?yàn)閷Ｙu店賺錢而放棄大連鎖。一方面，不同階段要進(jìn)行不同定位，大連鎖能夠增加品牌高度，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的信任度；另一方面要適時(shí)調(diào)整，如電商有品牌推廣的優(yōu)勢(shì)。

第二，要看投入產(chǎn)出，特別是租售比。

各種零售終端的資源傾斜，要看實(shí)際的投入產(chǎn)出，要計(jì)算租售比。另外，終端的財(cái)力、資源有限，商家需要量力而行，在某個(gè)階段將資源集中在某個(gè)終端形態(tài)上或者某個(gè)區(qū)域，在資金緊缺或者條件不允許的情況下“不撒胡椒面”，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，有時(shí)效果更好。當(dāng)然，要找到合適的度，區(qū)別不同的情況，根據(jù)不同的定位做選擇，以行業(yè)情況變化為原則。但從當(dāng)前整個(gè)家電渠道衍化的趨勢(shì)上來看，將資源適當(dāng)向?qū)Ｙu店傾斜不失為一種策略，尤其要重視專賣店終端的招商和建設(shè)。

和零售終端的合作，有些成功的廠家和代理商有經(jīng)驗(yàn)可循。實(shí)際上，除了常提及的客情維護(hù)之外，最重要的是與零售商場(chǎng)建立利益共同體。對(duì)于零售終端而言，同樣要銷量和利潤(rùn)。經(jīng)常性的推特價(jià)機(jī)也會(huì)拉低商場(chǎng)的毛利。所以，雙方在共同利益基礎(chǔ)上達(dá)成的同盟以及促銷活動(dòng)就多了勝算的籌碼。例如，幾個(gè)高端品牌的聯(lián)盟推出“不打價(jià)格戰(zhàn)的品質(zhì)活動(dòng)”實(shí)現(xiàn)共贏?，F(xiàn)在商場(chǎng)對(duì)高端品牌的支持力度比較大，尤其是行業(yè)或者品類中的代表品牌，在同等的活動(dòng)開展和推廣上，商場(chǎng)對(duì)能為自己貢獻(xiàn)利潤(rùn)的品牌會(huì)有所資源傾斜。

第三，零售商場(chǎng)的管理難度之一是控價(jià)問題。

很多賣場(chǎng)以及零售終端專賣店，一定要保持統(tǒng)一的價(jià)格，尤其對(duì)于想做高端品牌的廠商來講，這是一個(gè)必須解決的問題，包括竄貨、亂價(jià)。品牌之所以能夠成為品牌或者名牌，不僅僅是市場(chǎng)占有率和銷量高，還在于其較高的市場(chǎng)零售價(jià)。

亂價(jià)現(xiàn)象在電子商務(wù)發(fā)展起來之后更加甚囂塵上。線上價(jià)格的參差讓線下市場(chǎng)變得更為混亂。而控價(jià)問題的根本在廠家，解決方法有三個(gè)可以嘗試：

第一是指定并授權(quán)線上經(jīng)營(yíng)權(quán)；

其次是對(duì)亂價(jià)商家給予重罰；

另外，多型號(hào)差異化經(jīng)營(yíng)。例如一些老型號(hào)產(chǎn)品可在線上集中銷售，新品以線下銷售為主，可相對(duì)緩解渠道沖突的矛盾。

這是解決線上控價(jià)問題的一些具體參考意見。而線下控價(jià)的最高原則是“讓利不讓價(jià)”。

如果產(chǎn)品零售價(jià)波動(dòng)不定，勢(shì)必影響品牌在用戶中的口碑。不能亂降價(jià)，不僅是品牌形象和信譽(yù)的保證，也是廠商利潤(rùn)的保障。曲線解決的辦法是通過贈(zèng)品吸引用戶，而保持價(jià)格的堅(jiān)挺。某品牌曾因代理商私自降價(jià)而取消其部分區(qū)域市場(chǎng)和渠道的代理經(jīng)營(yíng)權(quán)，以警示其他商家同時(shí)表達(dá)自己堅(jiān)決控價(jià)的決心，因?yàn)樵撈放粕钪?，一旦亂價(jià)和降價(jià)引發(fā)的影響將波及全國(guó)，而價(jià)格一亂不僅廠商利潤(rùn)無法保證，代理商的管理也將成為一大頑疾。