傳統(tǒng)國有企業(yè)薪酬管理制度分析

楊劍武

摘要：隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，傳統(tǒng)傾向于平均主義的分配制度不斷受到市場的沖擊，同時(shí)也束縛了公司自身的發(fā)展。A公司是一家擁有30年歷史的國有企業(yè)，屬于傳統(tǒng)的建筑行業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭不斷加劇，A公司的薪酬管理制度未能緊跟市場步伐改革創(chuàng)新，造成公司多種薪酬管理制度并存，薪酬管理混論，對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭性。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)：薪酬管理

一、薪酬管理概念及意義

1.薪酬管理

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬管理制度是具體體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理過程中，對于分配原則、保障原則和激勵(lì)原則的規(guī)定和執(zhí)行方案，它的制定必須依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司現(xiàn)階段發(fā)展水平，不斷調(diào)整更新，真正做到有的放矢，有效的激勵(lì)員工積極性，保持員工的穩(wěn)定性，在育人、用人，尤其是留人方面發(fā)揮應(yīng)有的效能。

2.薪酬管理的意義

薪酬管理作為人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，在幫助實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)有著重要的意義。從現(xiàn)實(shí)角度分析，薪酬管理的意義表現(xiàn)在兩個(gè)層面，一是保持企業(yè)內(nèi)部公平性，最大限度的保障企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性，積極性；二是幫助企業(yè)增強(qiáng)外部競爭性，使企業(yè)在外部市場上對于優(yōu)秀人才的引進(jìn)更具吸引力。

2.1保持企業(yè)內(nèi)部公平性，幫助企業(yè)打造一支能打勝仗的隊(duì)伍。

保持薪酬管理制度的內(nèi)部公平指的是員工之間的一種平衡，這種平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：員工關(guān)于薪酬公平性的反饋評價(jià)的高低，它可以直接體現(xiàn)出現(xiàn)有薪酬制度的設(shè)計(jì)是否合理，是否有利于增加內(nèi)部員工的滿意度。

通常來說，薪酬管理制度內(nèi)部的不公平主要原因有以下兩種情況：一是“差距過大”，如果企業(yè)薪酬管理制度內(nèi)部差異過大，即對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供高水平的薪資標(biāo)準(zhǔn)，以此降低優(yōu)秀人才的流失率，而對于普通員工的薪資水平定的較低，二者差異太大，則會(huì)降低很多普通員工的滿意度，從而導(dǎo)致內(nèi)部人員管理、合作等各方面的問題；二是“差距過小”，即優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差距小于工作本身的差距，在這種情況下工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工，無論在工作業(yè)績或者工作飽和度方面都遠(yuǎn)高于普通員工，但是薪資水平相差無幾，如此會(huì)打消優(yōu)秀員工工作積極性，將“優(yōu)秀員工”退變成“普通員工”，甚至造成大量優(yōu)秀員工流失。

保持薪酬管理制度的內(nèi)部公平性，不僅能夠有效激勵(lì)優(yōu)秀員工，為企業(yè)培養(yǎng)和鍛造一批本領(lǐng)過硬、能力出色的骨干核心人才隊(duì)伍，而且能夠保障普通員工，為普通崗位和基礎(chǔ)工作的順利推進(jìn)提供堅(jiān)實(shí)的人員基礎(chǔ)，形成一支關(guān)鍵時(shí)刻人才輩出，能打硬仗、能打勝仗的隊(duì)伍。

2.2增強(qiáng)企業(yè)外部競爭性，幫助企業(yè)穩(wěn)定尖端人才吸引新鮮血液。

薪酬管理制度的外部競爭性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是保證內(nèi)部優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性，二是增強(qiáng)企業(yè)對于外部市場優(yōu)秀人才的吸引力。企業(yè)的薪酬管理制度是否具有外部競爭性，最直觀的表現(xiàn)就是內(nèi)部優(yōu)秀人才的流失率和外部招聘優(yōu)秀人才時(shí)與競爭對手的優(yōu)勢。

薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的定位領(lǐng)先于市場水平；二是追隨政策，薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業(yè)在制定薪酬策略是需要緊密結(jié)合工作分析情況，認(rèn)真分析員工結(jié)構(gòu)，確定核心崗位，也就是需要重點(diǎn)保障和激勵(lì)的崗位，對這些崗位采用市場領(lǐng)先政策。與此同時(shí)，企業(yè)要定期做市場薪酬調(diào)查，掌握核心崗位薪酬水平在市場上的變化動(dòng)態(tài)，以便企業(yè)調(diào)整自己的激勵(lì)力度，使得企業(yè)對關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計(jì)始終處于市場領(lǐng)先。

企業(yè)有重點(diǎn)的實(shí)施領(lǐng)先策略，不僅有利于留用和激勵(lì)現(xiàn)有核心崗位的優(yōu)秀員工，同時(shí)對于外部市場或競爭對手所擁有的行業(yè)優(yōu)秀人才資源產(chǎn)生巨大的吸引力。

二、A公司薪酬管理制度現(xiàn)狀

A公司現(xiàn)有員工2260人，執(zhí)行的薪酬體系類型有薪點(diǎn)制、計(jì)件工資、勞動(dòng)日制、年薪制以及談判工資制共計(jì)5種?，F(xiàn)行薪酬管理體系以薪點(diǎn)制、年薪制為主，談判工資為輔，多種薪酬管理制度并存，宏觀層面來看，無法形成完善的管理體系，微觀層面分析，多種管理制度并行對于員工激勵(lì)作用欠佳。從公司目前薪酬制度實(shí)施情況以及長遠(yuǎn)規(guī)劃來看，現(xiàn)行薪酬管理制度不能滿足于公司發(fā)展。具體來說，主要存在以下問題：

1.薪酬管理制度繁雜，未形成管理體系

A公司目前正在使用的薪酬類別有5種，執(zhí)行薪點(diǎn)制的員工為148人，勞動(dòng)日制員工為61人，兩種薪酬制度下的員工人數(shù)占總?cè)藬?shù)的80.38%。結(jié)合外部市場薪酬水平的沖擊和競爭壓力，公司根據(jù)實(shí)際情況制定并實(shí)施談判工資、年薪制等薪酬管理制度，但是從整體來看，種類過于繁雜不利于對公司薪酬管理全局的掌控。公司業(yè)務(wù)線以及人員類別的多樣性，造成薪酬管理的無序，薪酬管理方式過于復(fù)雜反過來不利于公司對于員工的管理。

2.薪酬激勵(lì)形式單一，無法形成競爭性

以公司薪點(diǎn)制薪酬管理制度為例分析，員工主要可以通過晉升或考取各類資格及職稱證書兩種途徑調(diào)薪。從晉升途徑來看，目前除普通員工分為6個(gè)等級外，其余職務(wù)均只有2—3個(gè)級別的差異。工資構(gòu)成中的“證書”要素有利于激勵(lì)員工積極考取各類證書，服務(wù)于公司資質(zhì)升級及項(xiàng)目投標(biāo)，但是并不利于充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性。公司現(xiàn)行薪酬管理辦法使用范圍第二廣的勞動(dòng)日制，簡單的以員工出勤天數(shù)作為薪資核算的依據(jù)，更是無法對優(yōu)秀員工進(jìn)行有效激勵(lì)，對于外部優(yōu)秀人才的吸引力微乎其微。

3.分配原則平均主義，缺乏內(nèi)部公平性

在公司現(xiàn)行的薪點(diǎn)制薪酬管理制度下，如果處于同等條件同級別中，不同崗位員工的工資并無差異，例如同等條件相同級別的公司后臺(tái)職能部門員工和一線項(xiàng)目員7-7-資并無差異。公司目前主要依靠的是給項(xiàng)目員工發(fā)放工地補(bǔ)助及調(diào)節(jié)項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)來平衡一線項(xiàng)目和公司本部員工薪酬，但是對于后臺(tái)職能部門和公司一線項(xiàng)目二者內(nèi)部員工卻無差別。另外，獎(jiǎng)金主要依據(jù)其所在崗位對應(yīng)的獎(jiǎng)金固定系數(shù)進(jìn)行發(fā)放，而非根據(jù)員工績效水平高低核算，實(shí)際上已演化為工資的定額補(bǔ)充。

三、A公司薪酬管理對策

針對A公司薪酬管理制度混亂，缺乏外部競爭性及內(nèi)部公平性的現(xiàn)狀，可以從以下三個(gè)方面人手，改變現(xiàn)有薪酬管理制度。

1.薪酬管理制度體系化

從A公司現(xiàn)有薪酬管理制度的種類和形式來看，最根本的原因在于人員類別多樣，

“同工不同酬”，即同一業(yè)務(wù)線員工，工作內(nèi)容、工作時(shí)間等都相同的情況下，支付員工報(bào)酬的核算方式不同。究其原因，在于公司歷史悠久，先后合并吸收多個(gè)業(yè)務(wù)相似的“國營虧損”單位，在吸收合并過程中僅僅是接盤轉(zhuǎn)手，并未及時(shí)調(diào)整人力資源管理制度，尤其是薪酬管理制度為納入A公司的管理體制下，長此以往，形成了A公司多種薪酬管理制度并舉的現(xiàn)象。

從薪酬方案改革的實(shí)際操作層面分析，首先是開展工作分析，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)線及人員情況進(jìn)行評價(jià)梳理，將現(xiàn)有多種業(yè)務(wù)線交替存在的現(xiàn)象實(shí)行清理，按照實(shí)際業(yè)務(wù)需求劃分業(yè)務(wù)線，做到條理清晰，脈絡(luò)明確；其次，對新業(yè)務(wù)線下的崗位設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)工作職責(zé)和工作內(nèi)容設(shè)置工作崗位，做到崗位設(shè)置的科學(xué)、合理，“因職設(shè)崗”而非“因人設(shè)崗”。

工作分析所形成的工作說明書應(yīng)該作為薪酬方案設(shè)計(jì)的重要依據(jù)，嚴(yán)格按照定崗定編的結(jié)果梳理薪酬標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持“效益優(yōu)先，兼顧公平”，形成有序競爭的薪酬激勵(lì)機(jī)制，使薪酬管理制度化，體系化。

2.增強(qiáng)薪酬管理制度的競爭性

從A公司現(xiàn)有薪酬管理制度針對薪資調(diào)整的規(guī)則來看，由于公司屬于建筑行業(yè)，受制于行業(yè)對于資質(zhì)證書的高要求，薪酬導(dǎo)向?yàn)楣膭?lì)員工積極考取資質(zhì)證書，所以職稱證書以及專業(yè)證書成為了加薪的“獨(dú)木橋”。隨著國家相關(guān)部門關(guān)于建筑行業(yè)資質(zhì)證書管理規(guī)定的出臺(tái)，證書不再是企業(yè)獲得市場競爭力的唯一途徑，因此如何保持優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性，成為了公司面臨的重要問題。

在市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，市場競爭日趨激烈的背景下，企業(yè)的薪酬管理規(guī)定必須緊跟時(shí)代步伐做出變更，否則將會(huì)與市場主流漸行漸遠(yuǎn)。在設(shè)計(jì)公司薪酬方案時(shí)，A公司應(yīng)該考慮的問題是如何改變現(xiàn)有單一的刺激模式，真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理制度的激勵(lì)作用，做到激勵(lì)方式全面開花。

根據(jù)市場對于資質(zhì)證書要求弱化，對于從業(yè)人員個(gè)人實(shí)操能力要求提升的趨勢，A公司應(yīng)該調(diào)整以證書為標(biāo)準(zhǔn)支付固定工資的形式，轉(zhuǎn)而以員工技能工資和績效工資為導(dǎo)向，注重對員工個(gè)人能力的提升以及在實(shí)際工作中對于工作質(zhì)量和工作結(jié)果的優(yōu)化，真正做到全面與市場接軌，提高保留優(yōu)秀員工和吸引外部人才的能力。

3.提升薪酬管理制度的公平性

由于A公司現(xiàn)行的以資質(zhì)證書為導(dǎo)向的薪酬管理制度，造成公司員工普遍傾向于考取各類職稱證書或?qū)I(yè)技術(shù)證書，形成了工作能力突出，工作業(yè)績優(yōu)異的員工與考取證書能手的“學(xué)習(xí)型”員工之間薪資差異無幾，甚至低于考取證書所增長薪資幅度的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象引起了部分員工對于薪酬管理制度的強(qiáng)烈質(zhì)疑。

公司以資質(zhì)證書為導(dǎo)向的薪酬管理制度，起源于10年前的分包管理制度，在此制度下公司的證書多少直接影響到資質(zhì)等級，然后2009年公司戰(zhàn)略調(diào)整，已經(jīng)工程總包單位調(diào)整為自營為主的戰(zhàn)略路線。新的經(jīng)營模式下，對于員工要求和能力素質(zhì)有了新的變化，因此在制定薪酬方案是不僅僅要關(guān)注公司傳統(tǒng)的核心需求，同時(shí)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)變化情況及時(shí)關(guān)注新的需求，保障掌握新技能的員工的薪資待遇。在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方面，應(yīng)該制定科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤，改變現(xiàn)有“平均主義”的獎(jiǎng)金分配方案。

改變現(xiàn)有分配方案和分配制度，不僅對于提升受到不公平待遇員工滿意度有著重要的意義，而且會(huì)對刺激傳統(tǒng)依靠證書的老員工學(xué)習(xí)新技能有著深遠(yuǎn)的影響。