精細化管理在酒店成本管理中的應(yīng)用

河南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院　楊　帆

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精細化管理在酒店成本管理中的應(yīng)用

河南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院楊帆

酒店行業(yè)是我國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，是推動我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，外資酒店逐漸進駐我國市場，本土酒店的生存環(huán)境正面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。本文通過分析我國酒店行業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題，提出酒店業(yè)要在營業(yè)收入創(chuàng)利越來越艱難的市場環(huán)境中取勝，應(yīng)在成本管理上引入精細化管理方式，加強精細化成本管理在我國酒店行業(yè)中的運用，節(jié)約酒店成本，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

精細化管理成本管理價值鏈

伴隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和外資酒店的進駐，本土酒店的生存環(huán)境越來越艱難。如何才能在激烈的競爭環(huán)境下提高企業(yè)利潤是當(dāng)前我國酒店行業(yè)面臨的主要問題。酒店利潤的組成是由其營業(yè)收入扣除營業(yè)成本而來的，當(dāng)營業(yè)收入的上升空間有限時，企業(yè)便應(yīng)將關(guān)注點集中于如何減少成本開支，精細化成本管理便是在這樣的背景之下提出來的。精細化管理強調(diào)精確性和創(chuàng)新性，通過對酒店成本管理的流程再造，對其傳統(tǒng)管理模式進行改造最終實現(xiàn)降低企業(yè)成本的目的。

一、酒店成本管理存在的問題及成因分析

（一）酒店成本管理存在的問題在國內(nèi)酒店行情相對穩(wěn)定的情況下，想要提高企業(yè)的利潤空間只有在成本控制方面進行嚴格控制。據(jù)相關(guān)調(diào)查資料顯示，我國酒店企業(yè)成本控制卻不容樂觀，主要有以下問題：

（1）成本管理責(zé)任劃分不清。在很長一段時間里，我國的酒店行業(yè)都認為成本管理是管理層的責(zé)任，而非管理人員只是酒店的生產(chǎn)者，并不參與成本管理。這種不正確的成本控制觀念一方面導(dǎo)致了酒店行業(yè)沒有辦法上下一致對酒店的成本進行合理規(guī)劃和控制；另一方面，造成酒店的非管理人員缺乏市場壓力、成本意識淡薄、工作積極性不高、浪費的情況屢禁不止等現(xiàn)象。從真正意義上來看，企業(yè)的成本管理并不僅僅是管理層應(yīng)該考慮的問題。企業(yè)的每一個員工的成本意識和行為都關(guān)系著企業(yè)能否對成本進行有效控制。樹立正確的成本控制觀念，進一步明確劃分酒店企業(yè)成本控制責(zé)任，全員參與企業(yè)的成本控制是我國酒店行業(yè)進行有效的成本控制的首要前提。

（2）成本管理對象和內(nèi)容模糊。在傳統(tǒng)的成本管理觀念里，企業(yè)更強調(diào)對水、電、紙等常見物品的節(jié)約。這種觀念只是強調(diào)對企業(yè)表面的成本進行控制和節(jié)約，是一種狹窄的觀念。比這些顯性成本更為可怕的是企業(yè)潛在的成本浪費。我國的酒店企業(yè)對成本控制的考慮還主要停留在較低消耗、加強產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約費用等方面，這些方面主要是從短期進行成本管理。與長遠的企業(yè)成本戰(zhàn)略相比，這種短期的成本管理主要關(guān)注企業(yè)供銷關(guān)系，而基本沒有考慮到企業(yè)的市場競爭和外部的價值鏈。此外，對企業(yè)的成本沒有進行合理預(yù)算也是導(dǎo)致酒店企業(yè)成本管理不善的重要成因。企業(yè)沒有明確的成本預(yù)算就容易導(dǎo)致成本超支、費用不合理等現(xiàn)象。

（3）成本管理模式尚待確立。就目前而言，多數(shù)酒店企業(yè)的成本管理更注重事后控制，而事前的成本管理較弱。由于酒店行業(yè)的成本管理沒有統(tǒng)一的規(guī)范和制度，因此在實施成本計劃時還缺乏一定的科學(xué)性和可行性。在相關(guān)成本管理制度制定之后，企業(yè)的執(zhí)行力度不強就會出現(xiàn)相關(guān)的會計原始記錄混亂、資產(chǎn)盤點不準確、資金的定額管理不嚴密等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)也反作用于企業(yè)的成本控制，使得成本控制只是流于形式而缺乏執(zhí)行力度。當(dāng)下的酒店行業(yè)對全面的成本管理核算還未完全適應(yīng)和接納，對現(xiàn)有的成本核算系統(tǒng)的依賴程度高。成本管理體系缺乏靈活性，對酒店成本信息的反應(yīng)也較為滯后，這有可能影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。此外，現(xiàn)有的成本核算系統(tǒng)著重對企業(yè)內(nèi)部的成本考核，并沒有將成本控制計劃和大的市場經(jīng)濟環(huán)境相聯(lián)系，且缺乏相對應(yīng)的獎懲措施，難以調(diào)動員工的積極性。

（二）酒店成本管理問題成因分析

（1）成本管理意識薄弱。在長期的經(jīng)濟發(fā)展中，我國的酒店行業(yè)的成本管理思想沒有更新，多停留在傳統(tǒng)的觀念中。這種傳統(tǒng)的成本觀念沒有將酒店外部環(huán)境和自身的成本管理相結(jié)合，而僅僅關(guān)注酒店日常的費用成本。在這個信息不斷更新的時代，掌握越多的有用信息就越容易處于有利地位。對于酒店企業(yè)而言，可以根據(jù)外部信息來控制或確定存貨的采購，進而控制采購成本。就目前的情況來看，酒店企業(yè)的成本控制雖然有了進步，但和成本相關(guān)的核算和計量還僅僅停留在財務(wù)部門。酒店的高層人員并沒有對成本核算給予足夠的重視，也沒有將成本核算納入企業(yè)的長期戰(zhàn)略中。成本核算中的很多問題如果只是依靠財務(wù)部門不能得到徹底解決，且財務(wù)人員只能及時記錄和反映財務(wù)問題，無法對成本控制進行有效實施。

（2）成本管理體系不完善。傳統(tǒng)的成本觀念缺乏對企業(yè)上下游成本的控制。任何一個行業(yè)都是一個價值鏈，如果酒店企業(yè)缺乏對中上游成本的關(guān)注會導(dǎo)致酒店的成本管理出現(xiàn)片面性的漏洞。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，酒店業(yè)上下游的成本在總成本的占比非常大。想要在競爭日趨激烈的酒店業(yè)中站穩(wěn)腳跟且爭取更大的利潤空間，酒店企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注上下游的成本管理。例如，對供應(yīng)商的選擇、對潛在客戶的挖掘、對客戶投訴的解決辦法等。這些工作看似和企業(yè)的成本管理沒有關(guān)系，但如果沒有仔細處理類似問題，會無形地影響到企業(yè)對成本的控制。

當(dāng)下的成本管理多關(guān)注財務(wù)指標的升降變動。從經(jīng)濟學(xué)的角來看，是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟情況的總結(jié)，這屬于事后控制。依靠數(shù)據(jù)對成本管理進行控制不具有預(yù)測的功能。在酒店企業(yè)的實際運營中，非財務(wù)信息不僅能有效反映企業(yè)的管理活動，對酒店的成本管理也具有一定的參考意義。

（3）成本管理未采用先進技術(shù)。在科技不斷更新的21世紀，很多企業(yè)都采用先進技術(shù)來進行管理。企業(yè)通過人工管理來降低企業(yè)成本是非常有限的，企業(yè)管理人員應(yīng)在成本管理中引入高科技。高科技和人工管理相結(jié)合的方式能形成新的生產(chǎn)力，這也成為酒店提高競爭力的重要因素。我國酒店企業(yè)多注重短期的利潤回報，而對長期投入的關(guān)注度很少。先進技術(shù)需要大量的資本投入，因此先進技術(shù)在酒店業(yè)的應(yīng)用非常少，這也是影響我國酒店企業(yè)成本控制水平的重要因素。

二、酒店精細化成本管理的實施

（一）價值鏈分析：精細化成本管理的首要環(huán)節(jié)現(xiàn)代管理的使命首先就是要創(chuàng)造價值，企業(yè)間的競爭，無非就是價值鏈間的較量，價值鏈上的任何環(huán)節(jié)資源能否有效利用都將影響到供應(yīng)鏈成本。追求最小化的供應(yīng)鏈成本是精細化成本管理的重要精髓，因此，首要環(huán)節(jié)就要進行價值鏈分析。在對酒店內(nèi)部價值鏈分析的同時要對酒店外部價值鏈運作加以關(guān)注。比如加強供應(yīng)關(guān)系的管理，降低采購成本?？梢越梃b鋼鐵行業(yè)聯(lián)手建立的“采購價格戰(zhàn)略聯(lián)盟”，提高與供應(yīng)商的議價能力。酒店可以與同片區(qū)的其他酒店建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以招標方式選擇供應(yīng)商，能達到降低采購成本且不影響貨源質(zhì)量的目的。價值鏈分析還應(yīng)注意各具體價值活動成本的正負關(guān)系，比如一項成本的降低可能導(dǎo)致另一項目成本的增加，甚至導(dǎo)致整個酒店經(jīng)營活動成本的增加。精細化成本管理的思想就是要有全局觀念，做到全面統(tǒng)籌。

（二）流程再造：精細化成本管理實施的關(guān)鍵點這里說的“流程再造”不是指大刀闊斧的全面整改，而是更注重完善及改造每一個細微環(huán)節(jié)。精細化管理就是在把握全局的前提下，能對每一個環(huán)節(jié)做到精細優(yōu)化，做好精細化管理的關(guān)鍵就是對流程的改造。首先考慮各個環(huán)節(jié)的銜接點之間如何配合以實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，“流程再造”也是酒店精細化成本管理的一項重要工作，在進行再造前要對酒店進行“企業(yè)價值鏈分析”。從辯證法的角度來說，必須先有分析后解決問題，在對酒店價值鏈的活動分析中可以發(fā)現(xiàn)與酒店成本正負相關(guān)的成本，對不同效果的成本采取辦法給予優(yōu)化管理，這種管理的過程就是流程再造。通過價值鏈分析闡述酒店精細化成本管理中需要流程再造的環(huán)節(jié)。

（1）存在較多的非盈利性下屬部門，造成管理成本的加大。酒店在建設(shè)初期，保障性功能的崗位或部門一應(yīng)俱全，如維修部、清潔部、員工餐廳等。隨著人工成本的增長，加上酒店本身利潤空間有限，造成管理難度增加，如酒店的安保、人事、布草等工作雖然在經(jīng)營過程中必須具備，但是由于這些崗位不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，酒店可以考慮將這些環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的安保公司、人力資源公司等。酒店業(yè)存在的各種保障性部門對經(jīng)營盈利沒有多大的貢獻值，卻經(jīng)常問題頻出，管理層要花大量時間用于這些非經(jīng)營性問題的解決，如酒店自建的花房，需要間接性地承擔(dān)管理這些綠化管理的員工工資等，還占用了酒店的場地資源，從精細化管理層面來說，這屬于成本浪費。

（2）企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)層級繁多，降低管理效率。過于復(fù)雜的組織架構(gòu)可能導(dǎo)致部門之間相互推卸責(zé)任，“踢皮球”情況時有發(fā)生，冗長的管理流程將直接降低工作效率，企業(yè)內(nèi)耗也將間接造成人工費用的雙倍或多倍加大，最終可能導(dǎo)致結(jié)果與初衷的相悖。由于層級太多，很多顧客個性化的需求和建議需要經(jīng)過層層上報，耗時過長影響顧客滿意度和忠誠度。

（3）業(yè)務(wù)流程的分割不合理，酒店系統(tǒng)缺乏靈活性。受傳統(tǒng)分工影響，酒店業(yè)務(wù)流程被分割成簡單的工作任務(wù)，每個單元由上級單元管理，造成只對上級負責(zé)而不對顧客負責(zé)的情況。如當(dāng)客戶預(yù)定宴會后，需變更宴會的細節(jié)等要求將涉及多個部門，問題難以全面解決。酒店迫切需要將作業(yè)流程市場化，由“面向任務(wù)”轉(zhuǎn)為“面向顧客”。

（4）員工分配不均，勞產(chǎn)率低下。越來越高的人力成本在逐漸吞噬著酒店業(yè)的原有利潤，若酒店仍按照原有人員配置，將可能出現(xiàn)利潤難以支撐成本的局面。通常國際性酒店的人員分配水平是每一間客房分配一名員工，然而國內(nèi)大部分酒店無法達到這種分配標準，國內(nèi)酒店勞產(chǎn)率低下。

通過對上述酒店流程中各項不合理的價值鏈細微分析，可以看出精細化成本管理的關(guān)鍵點就是要流程再造，以“顧客滿意”為宗旨，對酒店內(nèi)部成本環(huán)節(jié)采取對應(yīng)措施解決，不斷優(yōu)化流程。

（三）信息化管理：精細化成本管理的技術(shù)變革隨著信息化時代的到來，各行各業(yè)都受到信息技術(shù)的深刻變革，業(yè)務(wù)組織流程、產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)價值觀都被影響，旅游行業(yè)也不可避免地參與了這場全球性的技術(shù)變革。先進的現(xiàn)代管理思維已經(jīng)產(chǎn)生了先進的信息管理手段，正在整體而深入地滲透到旅游企業(yè)管理，其中最重要的一個環(huán)節(jié)就是酒店的成本管理。酒店精細化成本管理的要求就是加快酒店成本管理信息化的推進，采用先進的信息管理技術(shù)降低價值鏈上的環(huán)節(jié)成本，進一步達到整個酒店流程的優(yōu)化。

（四）輔助性業(yè)務(wù)外包：精細化成本管理的重要應(yīng)變方式“外包”在國際酒店業(yè)中被普遍采用，是酒店業(yè)在節(jié)約成本、加強環(huán)境應(yīng)變能力的重要方式之一。很多企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營但不產(chǎn)生效益，此時“外包”便是應(yīng)變之道。酒店業(yè)也同樣適用于“外包”形式，越來越多的酒店因為想多元化發(fā)展而忽略實際效益，使得管理愈加混亂，導(dǎo)致無法專注酒店傳統(tǒng)食宿行業(yè)。對酒店效益創(chuàng)造不佳的業(yè)務(wù)可以進行“外包”，是酒店精細化成本管理的有效舉措，能最大限度地減低甚至避免不必要的人工及管理成本的支出。比如，酒店的安保隊伍、洗衣房等都可以進行外包，“外包”在專業(yè)化越來越細的今天已是個趨勢，以合同簽訂等方式將輔助性業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，也能促使社會資源得到更加充分的利用。

（五）持續(xù)創(chuàng)新：精細化成本管理的靈魂在每個細微之處持續(xù)不斷地進行改進及優(yōu)化是精細化管理的靈魂及核心。面對變幻莫測的市場環(huán)境，要根據(jù)市場需求進行思路的調(diào)整并不斷改進、創(chuàng)新管理模式。運用精細化管理的思想對酒店價值鏈上的環(huán)節(jié)進行審視，深度挖掘并創(chuàng)新成本控制方法，要根據(jù)酒店運營過程中發(fā)生的實際情況進行成本管理，及時修正方法，不斷提高酒店競爭力，實現(xiàn)價值。

三、結(jié)論

在第三產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展的今天，酒店行業(yè)也取得了長足發(fā)展。面對國際化的競爭局面，酒店企業(yè)想要獲得盈利，除了要在價格、服務(wù)上取得優(yōu)勢外，還要在成本控制上有所提高。實現(xiàn)成本領(lǐng)先，不僅能使企業(yè)在競爭中處于有利地位，也能為企業(yè)爭取更大的利潤空間。真正意義上的成本控制并不僅僅意味著“節(jié)約”。酒店企業(yè)的成本控制是在保證其本身的服務(wù)質(zhì)量上實現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算。國有企業(yè)及國有控股酒店企業(yè)要改善成本控制的現(xiàn)狀就不能忽視宏觀環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營的微觀環(huán)境。從宏觀環(huán)境來看，要加快企業(yè)國有制改革的步伐，提升企業(yè)的內(nèi)部動力，同時調(diào)動企業(yè)成本管理的積極性。從企業(yè)自身而言，酒店企業(yè)應(yīng)該引進先進技術(shù)提高成本管理水平，在關(guān)注顧客滿意度的同時更要關(guān)注員工的滿意度。只有從宏觀環(huán)境和企業(yè)自身的情況相結(jié)合才能真正實現(xiàn)酒店的精細化成本管理。

［1］馮新梅：《基于精細化管理的酒店成本管理方法探究》，《財會通訊》2012年第8期。

［2］陳孝、李小丹：《精細化管理在企業(yè)財務(wù)管理中的運用》，《財會通訊》2004年第13期。

［3］胥軍海：《如何加強酒店成本控制》，《財會月刊》2009年第26期。

（編輯 成方）