彭鋼：一代人干一代人的事

彭鋼：一代人干一代人的事

“這個世界，可能有一個冥冥之中的邏輯，每個人在這個過程中扮演了自己該扮演的角色?！?/p>

文/劉婕

彭鋼曾在不止一個場合、不止一次地說過：一代人干一代人的事。他指的是生意場上，任何戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)都要順應(yīng)大勢，依賴過去的路徑再難保證未來的成功。6年間，從樂視網(wǎng)副總裁、樂視致新高級副總裁、樂意互聯(lián)智能科技（MFL）總裁，到如今樂視控股CMO和易到總裁，彭鋼親歷了樂視的一路成長壯大、波谷波峰?！斑@個世界，可能有一個冥冥之中的邏輯，每個人在這個過程中扮演了自己該扮演的角色?！边@句話，既可以指身處輿論風口、結(jié)局未卜的樂視，又仿佛暗示了數(shù)年來次次陣前領(lǐng)命的自己。

把自己圍起來挖油井

“再波瀾壯闊的變化，我也接得住?！?/p>

“我前面14年的職業(yè)生涯都是靠寫PPT的?！?008年還在廣告公司工作的彭鋼，在一場策劃會上看著行業(yè)前輩口吐飛沫地講著廣告創(chuàng)意時，突然意識到16年后的自己就是這個樣子，“像寫好的劇本一樣”，他十分觸動。2年后，彭鋼跳出廣告行業(yè)，來到了一家名為樂視的小公司。那時，視頻版權(quán)尚屬邊緣行業(yè)，彭鋼加入，是因為這家公司開始銷售網(wǎng)絡(luò)盒子，“賣硬件，就需要人搞宣傳”。

2014年樂視進軍電視機領(lǐng)域時，彭鋼開始負責電商、技術(shù)、客服、售后，“除了研發(fā)我都做，連客服都管，真是人生的一個跨越”。超級電視推出一年內(nèi)便銷售150萬臺，而當時彭鋼手里的營銷預(yù)算只有競爭對手的一半。拮據(jù)到什么程度？在北京公交車上投放廣告可以去選偏一些的線路，這樣到期后很有可能沒有其他人簽約，樂視的廣告就可以再多放幾個月。

這種情況下，活下來已經(jīng)是奇跡?！按蠹胰タ催@20年中國的互聯(lián)網(wǎng)史，所有的商業(yè)競爭都是圍繞流量的?，F(xiàn)在這個生態(tài)世界里，BAT把流量都抓在手上，其他人把剩余流量買下來再變現(xiàn)，干的活最辛苦?！弊鲇布?，是一家純粹做版權(quán)生意的公司在“流量為王”時代活下去的必經(jīng)之路，這也可以解釋樂視過去幾年的戰(zhàn)略。無論是樂視商城還是會員模式，用彭鋼接地氣的話來解釋——菜市場里的一個攤位，人來了以后必須什么都可以提供給他，畢竟“難得來一次，那就讓他在我們這兒留個夠吧”。而以樂視和小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是為了干出一個生態(tài)世界，“大自然里有老虎有獅子，但是我把自己圍起來，自己挖油井，自己搞流量”。

進軍汽車行業(yè)的邏輯也是一樣。“這個行業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)鏈這么分散，賣車有賣車的利益，修車有修車的利益，使用者有使用者的利益——如果我們能把這些串在一起，犧牲某部分的利益，是不是可以把這個行業(yè)原來的對手都干掉呢？”在彭鋼看來，出發(fā)點并不復雜，核心卻在于出什么招式來打掉對手?！翱諔?zhàn)中的OODA循環(huán)理論在講比對手更快地觀察、判斷、決策、行動，切到對手的內(nèi)圈。當你的轉(zhuǎn)彎半徑小于對手的時候，一定會讓對方恐慌，機會也就有了?！敝灰葘κ挚彀氩剑钕聛淼木褪亲约?。

業(yè)務(wù)板塊一多，總要處理輕重緩急的取與舍。彭鋼引用曾鳴的“轉(zhuǎn)軌創(chuàng)新”理論——沒有什么企業(yè)會在同一個軌道上直達目的地，在一個超遠程的旅途中，總是需要在一級火箭、二級火箭上作出階段性的調(diào)整，續(xù)力到達下一個目標。“沒有什么商業(yè)模

彭鋼

易到總裁、樂視控股CMO。歷任樂視網(wǎng)副總裁、樂視TV高級副總裁、樂視智能終端事業(yè)群CMO，負責營銷與用戶運營，籌劃和塑造了以樂視盒子、超級電視、超級手機等智能終端為代表的“超級系列”品牌。式是絕對完美的，一個模式發(fā)揮了它的價值和作用，在這個時間點的使命就完成了?！?/p>

“滿世界都是僵尸的時候，遠處有一個安全海灣，我肯定得想辦法過去，絕對不能對此時此地有任何的猶豫和留戀?！迸礓撜f

彭鋼喜歡看美劇，因為美劇往往一眼看不到結(jié)果，樂趣在于不斷探索的過程。他用僵尸片比喻自己現(xiàn)在的心態(tài)：“滿世界都是僵尸的時候，遠處有一個安全海灣，我肯定得想辦法過去，絕對不能對此時此地有任何的猶豫和留戀?！彼X得這幾年下來，早已經(jīng)習慣了樂視快速變化的節(jié)奏，“再波瀾壯闊的變化，我也接得住?！?/p>

“蒙眼狂奔”的幾年，最直觀的變化是公司里的人變多了。剛剛搬到北京姚家園路上的樂視大廈時，彭鋼幾乎認識所有員工，如今一萬多人的規(guī)模，大部分都叫不出名字了；VP們在一起開會時，彭鋼也感到有點臉生，也擔心協(xié)同的難度。他一直強調(diào)組織的重要性。“在公司里面，戰(zhàn)略決定組織、組織決定成敗。自己今天看，所有問題都是源于組織問題——組織不匹配、權(quán)責不夠、搭檔不夠，你配的資源不夠，組織架構(gòu)和流程不對?！?/p>

“現(xiàn)在我很反對做PPT，那是在浪費時間。一個好的商業(yè)并不是依靠PPT完成的?！痹谧罱椎揭淮蝺?nèi)部會議時，彭鋼講了八個字：“實話實說，認認真真”。他最怕公司里做業(yè)務(wù)的人不腳踏實地地解決現(xiàn)實問題。仰望星空固然很美，但是，“不解決實際問題，就沒有辦法獲得資金、用戶和資源”。

第二名的“孤獨哲學”

行業(yè)第二的壓力，讓彭鋼必須摸索出一條差異化的道路，使易到與滴滴“背向而行”。

2015年10月，樂視戰(zhàn)略入股易到，那時的易到已經(jīng)處在生死存亡的邊緣；四個月后，彭鋼入駐，擔任易到總裁。他開玩笑說自己也不知道為何被老板選中，但清楚的是，專車市場的潘多拉盒子隨著補貼大戰(zhàn)開始的那一刻已經(jīng)打開了，進入這個行業(yè)，并不比之前做過的任何事要簡單——拿著打火機一張一張地燒錢，都沒有它燒得快。

和易到處于磨合期的彭鋼首先在內(nèi)部做了兩件事：一是為易到輸入樂視資源，定下更清晰的戰(zhàn)略定位，立足出行生活生態(tài)；二是輸入樂視的管理文化和方法，“需要那種向死而生的精神”。

此前的易到帶有明顯的創(chuàng)始人印記——小而美，管理風格也偏傳統(tǒng)，優(yōu)雅有余而狼性不足，樂視的風格更多是效率導向、結(jié)果導向、行動導向。在最初的過渡期，彭鋼曾經(jīng)嘗試將樂視不同部門的員工以派駐的模式在易到工作，效果卻并不理想，他很快調(diào)整了制度——來易到工作的員工需要在樂視辭職后，在易到正式入職，用“移植”代替“輸血”，鞏固易到基因?！巴ǔ：芏嗳藭J為，整合一家新公司最主要的是先洗一遍，洗掉以后再同化。”他說，“但最主要的問題其實是團隊的目標清不清楚，目標統(tǒng)不統(tǒng)一?！痹谂礓摽磥恚?wù)撝贫鹊暮脡臑闀r尚早，重要的是在同一目標的情況下，激活員工的心態(tài)和狀態(tài)，實現(xiàn)充分的賦能。對待這些“老員工”，就得像對待“被沙子埋住的金子”一樣，讓大家的角色隨著目標的變化而改變。

彭鋼舉了個例子，過去易到的公關(guān)是后置的——做完了所有事情再做公關(guān)；而現(xiàn)在，公關(guān)不僅要前置，還要起到倒逼產(chǎn)品、逼技術(shù)、逼市場的作用。彭鋼解釋，通過激活和賦能，如今的公關(guān)變成了一個驅(qū)動型的角色。

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有一種第二名的“孤獨哲學”，與傳統(tǒng)行業(yè)不同，“互聯(lián)網(wǎng)則是七二一的市場，即第一名占70%，第二名占20%，因此第二名的孤獨在于需要摸索出一條新路，若與第一名相似，就沒有第二名的存在了。”而在殘酷的專車領(lǐng)域，身為第二名的壓力在于不被吃掉，又要建立自己的壁壘，同時，還要保證流量成本不高于對手，流量變現(xiàn)能夠繼續(xù)維持業(yè)務(wù)發(fā)展。如此種種，彭鋼肩上的壓力的確很大，但對他來說，戰(zhàn)爭又剛剛開始?！斑^去一年市場被價格杠桿強行撼動，現(xiàn)在合理回歸才開始體現(xiàn)應(yīng)有的價值?！彼f，“我們要與滴滴‘背向而行’，針對高端用戶群體提供差異化的服務(wù)。”

目標是彎道超車，另辟戰(zhàn)場。

產(chǎn)品為正，營銷為奇

關(guān)鍵在于將一個很平淡的細節(jié)用認真的態(tài)度進行包裝，使之產(chǎn)生儀式感。

營銷是彭鋼的老本行，而在許多業(yè)內(nèi)人士看來，其營銷手腕可謂“激進”，這在今年的易到更可窺見一斑：充值返現(xiàn)、1·7專車節(jié)、硬件免費日、會員生態(tài)免費日、超級硬件免費日、會員生態(tài)半價日……更有持續(xù)一周的“對不起、不玩了”神秘主題海報，引發(fā)諸多猜測。這一系列活動的幕后推手，便是彭鋼。

讓團隊信服和適應(yīng)自己的決策風格，彭鋼認為，自信、策略和堅決三者缺一不可?！拔沂且粋€比較固執(zhí)的人，比較堅持自己的想法，喜歡自己做主。但既然你拿主意，你就得對這個事情買單。它的對和錯，都是你負責?！?/p>

摳著錢花，還要達到最好的營銷效果，彭鋼深諳此道，“有人說我們是一家PPT公司，其實樂視最早的PPT就是我寫的。”在他看來，樂視的前幾年都是一個沒什么錢營銷的公司，不得不另辟蹊徑。第一次大手筆的營銷投入，是2014年贊助《我是歌手》，彭鋼記憶猶新：“招標方以為我是來‘打醬油’的，說這是你第一次來，我們帶你去看一下投標是什么流程?！倍?年后的現(xiàn)在，樂視最不缺的就是關(guān)注。

“我做營銷，是產(chǎn)品為正、營銷為奇——盡快切到對手內(nèi)圈去競爭?！痹谂礓摽磥恚c其說營銷是與用戶的簡單接觸，倒不如說是與競爭對手博弈的過程。“很多人說營銷要從用戶出發(fā)，但在一個快速切換的市場里面，用戶群體也經(jīng)常發(fā)生改變?！?/p>

對于樂視十分擅長的發(fā)布會形式，彭鋼認為，這也是一種高性價比且有效的營銷手段，“也許有時它變了味道，但本質(zhì)上扮演的還是一個低成本傳遞信息的功能?！闭f起自己的營銷哲學，彭鋼認為并無復雜之處，關(guān)鍵還是在于將一個很平淡的細節(jié)用認真的態(tài)度進行包裝，使之產(chǎn)生儀式感?！癐dea是很難得的東西，要去碰、去買、去找人。但是儀式感很簡單，成本也很低?！辈粌H是產(chǎn)品、發(fā)布會，就連CEO和VP本身都可以作為儀式感重要的一部分，為市場營銷貢獻價值。

［本文部分內(nèi)容取材于彭鋼在中歐創(chuàng)業(yè)營第五期第二模塊的演講。］