惠普分拆：能成為世界上最大的“創(chuàng)業(yè)公司”嗎？

惠普分拆：能成為世界上最大的“創(chuàng)業(yè)公司”嗎？

一家企業(yè)選擇在76歲的高齡從頭來過，有點宿命的味道，但也不失為一種勇氣。至于是否稱得上是智慧，這是它今天極力想向人們證明的。

文/ 潘鑫磊

“世界上最大的創(chuàng)業(yè)公司”——分拆后的惠普（HP Inc）CEO迪昂·韋斯勒（Dion Weisler）逢人就這么介紹新公司，乍聽有點摸不著頭腦，還以為是什么文字游戲，其實這個描述相當精準。

那個所有人都熟知的老惠普——創(chuàng)立于1939年、“車庫創(chuàng)業(yè)”第一人（創(chuàng)業(yè)的那間車庫在1987年被加州政府命名為“硅谷誕生地”）、產(chǎn)品線從最早的音頻振蕩器、軍工電子到全世界第一臺手持計算器和第一臺噴墨打印機，再至一度問鼎全球PC銷量冠軍、長年“財富500強”——在去年10月正式分拆。今天我們談?wù)摰?，是剛滿一歲的新惠普。

這很可能是硅谷歷史上規(guī)模最大的分拆案。不僅拆出了一個年營收超過500億美元的惠普（主營PC及打印機業(yè)務(wù)），還拆出了一個年營收同樣超過500億美元的惠普企業(yè)（Hewlett Packard Enterprise，面向企業(yè)級IT市場，中文名叫慧與），兩家都是上市公司，論規(guī)模都是美國財富50強。

筆者在惠普硅谷總部參加了惠普實驗室（HP Labs，隸屬惠普）成立50周年的活動，現(xiàn)場氣氛很微妙，讓人有些穿越：一邊是坐擁硅谷腹地、有著70多年漫長歷史的大公司遺產(chǎn)，高管們的開場白都是“我已經(jīng)在惠普工作了二三十年”；另一邊則以新生代創(chuàng)業(yè)公司的姿態(tài)示人，甚至想和親兄弟一比高下……歷史當然厚重，但無疑，曾經(jīng)的惠普已經(jīng)成為兩家風(fēng)格迥異的新公司。

惠普的分拆，是一個關(guān)于選擇、挑戰(zhàn)和重生的故事。這一切要從一個女人說起。

臨危受命

梅格·惠特曼（Meg Whitman）壓根沒想過有一天會執(zhí)掌惠普。作為美國商界少有的女性CEO，惠特曼先后在寶潔、貝恩、迪士尼、孩之寶等大公司擔(dān)任要職。1998年，40歲的惠特曼加盟剛剛成立3年的eBay，出任CEO，在隨后的10年時間里，惠特曼帶領(lǐng)eBay從一個團隊成員不過30人、年收入400萬美元的創(chuàng)業(yè)公司成長為擁有1.5萬名員工、年營收達80億美元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

光榮卸任后，惠特曼參加了2010年加州州長競選，這是一件她事后形容“比當CEO難得多得多的事”，當然，她最后落選了。失利之后的惠特曼一度無所事事，因為你一旦競選失敗，就沒有任何行程要趕，而且沒有一個人會來主動聯(lián)系。這時，好友馬克·安德森（Marc Andreessen）打電話來問要不要加入惠普董事會，惠特曼一下子答應(yīng)了，因為終于不必整天閑著，而且看樣子還不賴——惠普離家不過12分鐘車程、作為藍籌公司也足夠穩(wěn)健、順便借此機會和老友安德森敘敘舊。2011年初，惠特曼加入惠普董事會，但隨后發(fā)生的事大大超出了惠特曼的預(yù)期。

2011年8月，時任惠普CEO李艾科（Leo Apotheker）宣布以超100億美元的價格收購英國軟件制造商Autonomy，輿論一片嘩然，認為價格太高，事后也證明這次收購的確存在一些可疑的會計行為，導(dǎo)致最終估值嚴重偏高。更要緊的是，李艾科當時正考慮分拆PC業(yè)務(wù)，想讓惠普的發(fā)展重心轉(zhuǎn)到針對企業(yè)用戶的軟件和服務(wù)上。最終，惠普董事會決定辭退李艾科，一是收購Autonomy大錯特錯，二是在公司不穩(wěn)定的局面下討論分拆核心業(yè)務(wù)更是動搖軍心。9月，惠特曼出任CEO。

惠特曼當然知道自己接下的是個“燙手山芋”?；萜兆?000年以來就走馬燈似的換了三任CEO，而且全部是“被下課”，李艾科的任期連一年都沒到；業(yè)績更是每況愈下，惠普自2007年營收突破千億美元后，增速放緩；市值自2006年突破千億美元后也一路走低。高價收購的Autonomy還將面臨巨額減記……為什么還要接這個攤子？惠特曼公開稱是因為覺得惠普對硅谷足夠重要，而且在全球影響力巨大，不僅有超過30萬名員工，還是哥斯達黎加的第二大雇主、捷克的第三大雇主，這可能是一部分原因，但并非全部。

關(guān)鍵因素是惠特曼的性格使然——有野心、喜歡挑戰(zhàn)并且樂于解決難題。拯救一個“即將倒下的巨人”，似乎是一道讓她躍躍欲試的難題。

惠特曼認為，當一家公司出現(xiàn)問題時，最重要的不是去找哪里出了問題，而是找出哪些業(yè)務(wù)是真的做得好的，對其加倍投入。

先動一場手術(shù)

惠特曼接手后的惠普急需一場“手術(shù)”，惠特曼將它定調(diào)為“轉(zhuǎn)變惠普”（HP's turnaround），好似要將一艘極速向深淵行駛的大船掉頭。惠特曼開出了三劑藥方。

圖1 惠普研發(fā)投入占全年營收比例變化

第一，穩(wěn)定軍心同時贏得人心。李艾科想要分拆惠普PC業(yè)務(wù)的消息已經(jīng)在市場上發(fā)酵，惠特曼要做的是平息爭論，盡快讓公司回歸經(jīng)營和業(yè)務(wù)本身。管理層當時的決定是宣布不分拆PC業(yè)務(wù)，理由也足夠充分——惠普當時92%的營收來自硬件，幾乎所有的利潤也由硬件貢獻，完全沒有理由突變成一家軟件公司，保持大公司的規(guī)模還能夠獲得更有優(yōu)勢的采購成本。惠特曼認為，當一家公司出現(xiàn)問題時，最重要的不是去找哪里出了問題，而是找出哪些業(yè)務(wù)是真的做得好的，對其加倍投入。

“（這樣）你最后一定有機會處理你的待辦事項（to-do-list）以及改善事項（fix-it list），但作為剛剛上任的領(lǐng)導(dǎo)者，一進來就給公司挑刺，一定難得人心?！被萏芈谝淮闻c斯坦福大學(xué)商學(xué)院的對話中說。在當時的局面下，謀求穩(wěn)定勝過一切。

作為“空降兵”，如何讓這么大一家企業(yè)迅速對新任領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生認同？惠特曼覺得儀式感很重要?；萏芈先蔚牡谝患戮褪亲尰萜崭吖埽òㄋ约海氖孢m的辦公室搬出來，坐在與普通員工一樣的格子間辦公，同時拆除用于隔開高管與普通員工停車場的鐵絲網(wǎng)。雖然只是一種具有象征意義的姿態(tài)，但傳遞出的信號是“這個CEO要動點真格了”。

第二，認清“你是誰”。在惠特曼看來，惠普的核心文化是工程師文化，需要通過不斷的研發(fā)投入磨出一個又一個新產(chǎn)品或者新技術(shù)。在上世紀兩位創(chuàng)始人比爾·休利特（Bill Hewlett）和大衛(wèi)·帕卡德（David Packard）經(jīng)營惠普的年代，研發(fā)投入占全年營收的比例一度超過10%。進入本世紀，惠普在研發(fā)上的投入極速下降，從2000年的6%降到2010年最低的2.35%?；萏芈龅木褪羌哟笱邪l(fā)投入（圖1），重回“惠普之道”（The HP Way）。顯然這不是一個容易的決定，尤其在營收和利潤雙雙處于下降周期。但在分拆前的最后一個財年，惠普的研發(fā)投入一路上升到了自2007年以來的最高水平。

第三，現(xiàn)金流為王。惠普連續(xù)在2010和2011兩個財年凈現(xiàn)金流為負，缺口超過20億美元，這在惠特曼看來是一個危險的信號。她的策略很直接，“開源節(jié)流”——獎勵那些對現(xiàn)金流有直接影響的幾百位管理人員，與此同時，大幅度地精簡支出?；萏芈先螘r，員工人數(shù)接近35萬名，裁員規(guī)模在分拆前高達5.5萬名。由此，現(xiàn)金流自2012年轉(zhuǎn)正，并且一路上升到23億美元。

這大致是惠特曼轉(zhuǎn)變惠普的第一個五年計劃，資本市場給出的評價是“最艱難的時刻已經(jīng)過去”。惠普在2012財年由于發(fā)生多項巨額減記（減記金額高達200億美元），全年虧損12.7億美元，股價在同年11月觸底，跌破13美元，隨后三年，則又一路攀升到分拆前的25美元。惠特曼說這五年里有太多的事情，唯獨少了點樂趣，直到分拆改變了一切。

以小為美

如果說幾年前否認分拆PC是戰(zhàn)術(shù)上的權(quán)宜之計，那么到了2015年前后，分拆已經(jīng)成了決定生死存亡的戰(zhàn)略之選。自2011財年開始，惠普的營收從1 272億美元一路放緩到2015年的1 034億美元（連續(xù)四年負增長）；凈利潤從71億美元降到46億美元，降幅高達35%；市值在2015年已經(jīng)不到500億美元，與10年前千億市值相比已然“腰斬”……股價雖已走出谷底，但第一個五年計劃只是放緩了大船逆行的速度，想要徹底掉頭還需一劑猛藥。

與此同時，整個IT產(chǎn)業(yè)也在發(fā)生深刻變革：移動互聯(lián)網(wǎng)取代了PC互聯(lián)網(wǎng)，全球PC出貨量連續(xù)下滑，利潤空間急劇收窄。隨著消費者全面轉(zhuǎn)向移動端，家用打印機市場也出現(xiàn)萎縮。但機會同樣也在顯現(xiàn)——企業(yè)級IT市場規(guī)模正在極速增長，IT能力正在成為所有企業(yè)的標配，大數(shù)據(jù)、云計算、軟件定義一切（SDx，software defining everything）不只是些時髦詞，它對應(yīng)的是更多的存儲、服務(wù)器和基礎(chǔ)架構(gòu)能力。類似微博、微信等各類面向消費者的大平臺是臺前明星，而幕后為這些終端賦能的技術(shù)能力成為又一個市場金礦，這正是惠普在PC和打印機業(yè)務(wù)以外最拿手的業(yè)務(wù)。

“企業(yè)級市場正在以消費級市場的增速發(fā)展，這種‘瘋狂’是我過去從未見到的?！被萏芈Q之為“閃電般的速度”（lightening speed）。各大咨詢機構(gòu)估計全球企業(yè)IT支出的規(guī)模將會是一個數(shù)萬億美元的市場。要知道，全球的PC市場規(guī)模只有3 000億美元左右，且處于下降周期；支撐谷歌和百度大部分利潤的全球在線廣告市場不過千億美元規(guī)模；全球游戲市場規(guī)模還未突破千億美元……

惠特曼需要作一個選擇：老惠普內(nèi)部的兩塊業(yè)務(wù)正在加速分化——不同的客戶群體、不同的競爭對手、不同的成本結(jié)構(gòu)以及不同的投資者偏好，分拆讓兩塊業(yè)務(wù)得以獨立發(fā)展，各自變得更小、更敏捷（圖2）?！霸诮裉爝@樣一個競爭格局中，唯有對市場變化快速反應(yīng)的人才能勝出，而要變快，得先變?。╣o small to be fast）?！边@種思路算不上硅谷的主流，甚至有些“異類”，惠普的老對手戴爾走的是一條“以大為美”的道路，即便舉債也要以670億美元的價格并購EMC，創(chuàng)下全球科技行業(yè)有史以來最大并購案。哪條才是正道？目前下結(jié)論還為時尚早，但老惠普分拆一年后發(fā)生的一些變化，或許能為這條“道路之爭”提供一些參考。

惠普：能攻能守先說主營PC和打印機業(yè)務(wù)的惠普。從人事上看，韋斯勒此前就在老惠普分管這兩項最創(chuàng)造現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，雖然惠特曼依然擔(dān)任惠普董事長，但具體業(yè)務(wù)的管理權(quán)已全部下放，惠特曼本人出任慧與總裁兼CEO，精力將完全放在企業(yè)級市場。如果在過去，所有業(yè)務(wù)都集中在大公司內(nèi)部時，創(chuàng)造現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)多半會為那些具有成長性但盈利能力不足的業(yè)務(wù)“買單”，而且資源分配也更傾向于平均主義，分拆之后，情況全變了。

在進攻端，惠普在分拆后第一時間成立了3D打印事業(yè)部，重點針對商用（打印機市場95%的利潤也來自企業(yè)市場），想要再掀起一場“工業(yè)革命”。這是一個規(guī)模高達12萬億美元的市場，惠普在這個領(lǐng)域的探索已經(jīng)收到了一些成效，在小規(guī)模的模件生產(chǎn)上（一般在5萬件以內(nèi)），3D打印的成本已低于注模制造。

在防守端，核心策略是進一步提高市場份額，在一個相對衰退的市場，這是你能祈禱獲得的最好戰(zhàn)果。今年9月，惠普花10億美元收購三星電子的打印業(yè)務(wù)，進一步鞏固自身在打印機市場全球第一的地位，換在過去，這項收購絕對不可能發(fā)生。而在PC市場，也出現(xiàn)了一些有意思的情況——第一，全球有近5億臺個人電腦的機齡已經(jīng)超過4年，這意味著巨大的升級需求；第二，全球PC市場的一半規(guī)模來自PC周邊產(chǎn)品及服務(wù)，每年的增速將近10%。

所以，惠普在兩年前開始進入游戲本市場。一款名叫“暗影精靈”的游戲本在京東游戲本的銷量高居第二。除此之外，惠普在高端筆記本市場也開始發(fā)力，依照細分人群推出定制化產(chǎn)品，風(fēng)格更偏移動、輕便以及商務(wù)，出貨量同比增速也自去年第二季度持續(xù)走高，今年第一季度起甚至超越蘋果。自2013年惠普將全球PC市場份額的寶座讓給聯(lián)想之后，在今年第三季度追至只有0.1%的差距，極有可能在最后一個季度重奪第一（圖3）。

圖3 今年第三季度全球PC市場情況

具體到中國市場，惠普的玩法也變了。自今年開始，惠普的合作對象除了騰訊和阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)大公司，也有像700Bike這樣的創(chuàng)業(yè)公司，推出的全部是定制化的PC和打印機，惠普亞太及日本地區(qū)總裁理查德·貝利（Richard Bailey）解釋說，這些公司對接著中國當下的消費人群，所以惠普一定要在這里出現(xiàn)。而在惠普中國區(qū)總裁莊正松看來，分拆讓惠普更聚焦：“在過去，我們是一家無比巨大的公司，每個人都在討論不同的東西，現(xiàn)在我們討論的都是同一件事?！?/p>

慧與：繼續(xù)變小惠特曼領(lǐng)銜的慧與，則在分拆之后又繼續(xù)分拆了兩次。顯然，惠特曼覺得之前的企業(yè)級業(yè)務(wù)戰(zhàn)線還是過長，在相繼剝離原有的IT服務(wù)部門和軟件業(yè)務(wù)之后，慧與將聚焦在最核心的服務(wù)器（數(shù)據(jù)中心）、云計算解決方案（著重混合云及IaaS，基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）和物聯(lián)網(wǎng)三大領(lǐng)域。代價就是，慧與從分拆時的500億美元營收收窄到不到300億美元，而對應(yīng)的是一個2 500億美元但仍在不斷增長的潛在市場。好消息是，現(xiàn)金流持續(xù)壯大，這為慧與在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資與并購提供支撐?；萏芈坪醺鼧酚诠芾硪粋€更小更快的“創(chuàng)業(yè)公司”，就像當年在eBay一樣。

慧與在云計算上的戰(zhàn)略從技術(shù)層面解釋比較生澀，IDC這張云計算（針對IaaS市場）的預(yù)測格局圖（圖4）看起來就比較清晰——在未來五年，隨著越來越多的企業(yè)把IT 能力轉(zhuǎn)向云端，即從原先一次性購買IT服務(wù)變?yōu)榘葱璋磿r租用，傳統(tǒng)數(shù)據(jù)中心的市場份額會逐漸衰減，但這一塊慧與仍占據(jù)85%左右的市場份額，而公有云和私有云的份額會相應(yīng)提升，其中公有云的增速更快，領(lǐng)導(dǎo)者是今天的亞馬遜（AWS）。

慧與的戰(zhàn)略是避開和亞馬遜在公有云市場的競爭（慧與一度也投入對公有云的開發(fā)，但在去年底中止），轉(zhuǎn)而在混合云市場爭取份額，同時保證自身在傳統(tǒng)數(shù)據(jù)中心的領(lǐng)導(dǎo)地位?；萏芈氲煤芮宄簜鹘y(tǒng)數(shù)據(jù)中心即便在五年后依然占據(jù)半壁江山，慧與在這塊市場的價值依然很大。同時，雖然使用公有云的企業(yè)（以中小企業(yè)為主）越來越多，但企業(yè)在不同發(fā)展階段對應(yīng)的是不同的云計算解決方案，比如云存儲領(lǐng)域的“獨角獸”公司Dropbox就把自己的IT架構(gòu)從亞馬遜的公有云搬回到慧與的混合云。

圖4 IDC對未來五年云計算市場部署類型的預(yù)測

資本市場似乎也認同惠特曼“以小為美”的策略——慧與自去年11月上市交易以來，累計漲幅已超60%?；萏芈约阂舱f“管理慧與變得很有樂趣”。

第二個五年計劃？

惠特曼在擔(dān)任eBay CEO時給自己的任期設(shè)限是十年。如今，惠特曼攜團隊有驚無險地度過了新老交替的第一個五年，在下一個五年，慧與和惠普又將發(fā)生什么？

對于惠普來說，PC的定位可能更多還是在防守端，畢竟終端轉(zhuǎn)型的趨勢已經(jīng)十分明顯，當然在個別細分市場上還有機會，惠普會成為追求穩(wěn)健利潤和現(xiàn)金流的投資人的考慮標的。比較大的問號是，惠普能在3D打印上帶來多大的驚喜？積極信號是產(chǎn)品層面已經(jīng)有了一些突破，但進度似乎還需加快。研發(fā)投入雖然自惠特曼接手后有所回升，但不論是和巔峰時期的自己還是硅谷同行相比，提升的空間還有不少。更重要的是，所謂的工程師文化，核心是要能聚集足夠多的人才，惠普能否重回硅谷頂尖人才就業(yè)的雇主名單，仍值得觀察。

而身處巨大目標市場的慧與，機會似乎比障礙更多，保持專注就變得尤為重要。變數(shù)可能還在惠特曼自己。一方面是年齡和精力，另一方面是管理的樂趣能不能持續(xù)。如果分拆后的惠普和慧與能持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異，對于習(xí)慣于并購做大的硅谷企業(yè)來說是否會形成示范效應(yīng)？……太多未知，拭目以待吧。