誰說大公司就不能精益創(chuàng)業(yè)

海航生態(tài)科技集團(tuán)創(chuàng)新戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人

張 松ThoughtWorks公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理

采 訪/姚 音

誰說大公司就不能精益創(chuàng)業(yè)

如何走出大企業(yè)的“轉(zhuǎn)型焦慮癥”？海航的階段性復(fù)盤或許值得借鑒。

受訪者/ 陳鴻彬海航生態(tài)科技集團(tuán)創(chuàng)新戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人

張 松ThoughtWorks公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理

采 訪/姚 音

數(shù)字化大時(shí)代下，傳統(tǒng)企業(yè)往往面臨以下挑戰(zhàn)：效率永遠(yuǎn)跟不上市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求的變化，質(zhì)量總是在修修補(bǔ)補(bǔ)過日子，協(xié)同在部門墻面前無從談起……大型傳統(tǒng)企業(yè)總是試圖找到內(nèi)在的創(chuàng)新動(dòng)能，但如何才能兼顧規(guī)模、效率和創(chuàng)新能力？海航正在朝這個(gè)方向進(jìn)行探索。近日，我們專訪了海航生態(tài)科技集團(tuán)創(chuàng)新戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人陳鴻彬，以及ThoughtWorks公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理張松，試圖描述一個(gè)正在進(jìn)行中的傳統(tǒng)大企業(yè)的轉(zhuǎn)型之道。

科技重塑傳統(tǒng)企業(yè)的新階段

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：數(shù)字化的影響力已從互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)侵入到傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，如何看待科技對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域商業(yè)規(guī)則的影響、改變甚至顛覆？

圖1 企業(yè)投資策略“三地平線”原則

張松：從1995年互聯(lián)網(wǎng)的興起，到2012年的數(shù)字化階段，企業(yè)的轉(zhuǎn)型嘗試總結(jié)下來有三類：第一類是把數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成簡(jiǎn)單的渠道和手段，架個(gè)網(wǎng)站，做個(gè)電商，這些嘗試大多以失敗告終，因?yàn)樽罱K都被淘寶、亞馬遜、京東所擠壓、蠶食。第二類嘗試非常有勇氣和魄力，以“積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，把互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)拉通”為轉(zhuǎn)型目標(biāo)，典型代表是蘇寧。它們動(dòng)作大膽，領(lǐng)導(dǎo)層非常有魄力和執(zhí)行力，堅(jiān)持到現(xiàn)在，終于看到了曙光。但這種方式對(duì)于絕大多數(shù)大企業(yè)的轉(zhuǎn)型而言不可普及。第三類是在自己原有的領(lǐng)域內(nèi)，用新技術(shù)去拓展相鄰的新領(lǐng)域，例如順豐的嘿客，試圖從快遞業(yè)跨界零售業(yè)，但由于模式太過激進(jìn)沒有成功。相比之下，平安通過進(jìn)入到網(wǎng)上P2P實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型卻成功了——平安在原有的實(shí)體金融綜合體的平臺(tái)基礎(chǔ)上，用數(shù)字化手段拓展了新的領(lǐng)域。

如果說傳統(tǒng)企業(yè)在2012年以前多采用這三類轉(zhuǎn)型策略，2012年以后的轉(zhuǎn)型則呈現(xiàn)不一樣的趨勢(shì)，即科技與商業(yè)的融合。從技術(shù)層面看，云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)分析能力的普及，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)看到了利用技術(shù)拓展企業(yè)邊界與能力的新機(jī)會(huì)。這些以前只有像雅虎、谷歌、亞馬遜才具備的能力，今天成為了模塊化服務(wù)，傳統(tǒng)企業(yè)可以按菜單選擇，與已有的商業(yè)能力進(jìn)行嫁接，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式與企業(yè)核心能力的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

比如，GE公司已經(jīng)由原來的產(chǎn)品制造模式向服務(wù)模式拓展。它把過去主要以航空發(fā)動(dòng)機(jī)銷售為主的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)變成通過航空發(fā)動(dòng)機(jī)租賃的增值服務(wù)來重構(gòu)利潤(rùn)點(diǎn)；再諸如奔馳公司、LVMH這樣的奢侈品集團(tuán)，也在充分運(yùn)用技術(shù)積極去獲得端到端的消費(fèi)者生命周期數(shù)據(jù)，讓消費(fèi)者跟品牌之間形成密切的聯(lián)系和交互……這些都是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新手段。

試圖飛躍“地平線”的海航

CBR：數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于成熟的大企業(yè)來說，往往意味著成熟業(yè)務(wù)與未來尚不確定的能力方向的重新選擇，事關(guān)重大資源的分配與布局。企業(yè)該如何為轉(zhuǎn)型做出實(shí)質(zhì)性的準(zhǔn)備？

張松：一方面，大企業(yè)需要將現(xiàn)有投資決策可視化；另一方面，通過管理投資組合的成長(zhǎng)性來對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。前者可以參照杰弗里·摩爾的“成長(zhǎng)性/重要性矩陣”；后者則可以參照巴格海在《增長(zhǎng)煉金術(shù)》一書中提到的“三個(gè)地平線”模型。（圖1）

第一地平線主要包含了企業(yè)現(xiàn)有核心產(chǎn)品類別和業(yè)務(wù)；第二地平線則是一些新興業(yè)務(wù)，它們將構(gòu)成企業(yè)未來的核心業(yè)務(wù)；第三地平線可以說是精益創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域，也即企業(yè)實(shí)驗(yàn)新的商業(yè)模式，嘗試為新業(yè)務(wù)找到產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配點(diǎn)。

今年上半年，海航生態(tài)科技業(yè)務(wù)板塊的成立就是海航集團(tuán)結(jié)合“三個(gè)地平線”的戰(zhàn)略嘗試。

陳鴻彬：海航是一家對(duì)于數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型有著龐大需求的企業(yè)，“三個(gè)地平線”理論可以說起到了一個(gè)富有啟迪性和指向性的作用。目前，海航有60%～70%的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍處在第一地平線。利用三個(gè)地平線的系統(tǒng)架構(gòu)，我們可以清楚地了解企業(yè)未來的著力點(diǎn)在哪里，資源投放的比例如何。我們將所有產(chǎn)品在地平線的時(shí)間軸、發(fā)展階段軸進(jìn)行鋪設(shè)排列，從而了解它們究竟處于什么樣的位置。集中在第一地平線區(qū)域內(nèi)的眾多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，未來哪些值得繼續(xù)投資，哪些即將進(jìn)入衰落期一目了然。按照這種方式，就不難理解海航在航空食品業(yè)務(wù)、航空學(xué)校以及航空租賃等業(yè)務(wù)上，以金融助力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑的戰(zhàn)略思路了。

其次，針對(duì)第二、第三地平線上目前規(guī)劃的項(xiàng)目，在戰(zhàn)略投資以及企業(yè)內(nèi)部孵化的過程中肯定會(huì)出現(xiàn)失敗率。失敗后怎么辦？如何為這些失誤項(xiàng)目尋找下一步的轉(zhuǎn)化支撐，而不是放任項(xiàng)目投資的失?。繛榇?，海航內(nèi)部專門創(chuàng)造了一個(gè)概念叫“化生”（轉(zhuǎn)化再新生），作為一種智慧投資的嘗試方向。

今年3月29日，集團(tuán)成立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)板塊——海航生態(tài)科技集團(tuán)，是繼航空、實(shí)業(yè)、資本、旅游、物流后的第六大產(chǎn)業(yè)板塊。目前新成立的生態(tài)科技研究院，將更多關(guān)注第二、三個(gè)地平線領(lǐng)域內(nèi)一些探索性的、實(shí)驗(yàn)性、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。比如，云計(jì)算平臺(tái)的建設(shè)，未來如何在醫(yī)療、零售、金融領(lǐng)域進(jìn)行積極拓展……對(duì)海航來說，本次戰(zhàn)略變革的目標(biāo)在于對(duì)內(nèi)塑造規(guī)模化創(chuàng)新能力，對(duì)外實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)影響力。領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)到，打造一個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)或者高科技板塊，用原來的傳統(tǒng)IT模式不可能勝任。我們希望未來海航以科技服務(wù)公司為主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過科技板塊的發(fā)展，驅(qū)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)生態(tài)邁入下一個(gè)科技年代。

圖2 精益企業(yè)大廈圖譜

精益進(jìn)行時(shí)

CBR: 朝著轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，海航在管理方式上體現(xiàn)了哪些特點(diǎn)？

張松：海航集團(tuán)對(duì)生態(tài)科技板塊的定位將是海航整個(gè)戰(zhàn)略動(dòng)力的引擎，希望能夠拋開傳統(tǒng)的思路，建立創(chuàng)新的文化和土壤，這也是它們背負(fù)的責(zé)任。對(duì)于外部技術(shù)伙伴，海航的需求體現(xiàn)在：設(shè)計(jì)精益企業(yè)的IT架構(gòu)，并搭建足以支持規(guī)?；瘎?chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。

在公眾網(wǎng)絡(luò)事件中，政府信息發(fā)布常以文書通告或者新聞發(fā)布會(huì)的形式進(jìn)行，文書通告與新聞發(fā)言人作為政府“權(quán)威解釋”，需要慎之又慎。 T中學(xué)事件的啟發(fā)是，政府職能部門在進(jìn)行輿情發(fā)布前，應(yīng)當(dāng)做好資料搜集整理工作，使發(fā)布的內(nèi)容合情合理，并對(duì)一些由于專業(yè)性較強(qiáng)而容易造成誤解的地方作充分說明。 發(fā)布中，需要秉承“3T”原則，發(fā)布及時(shí)、完整、全面、謹(jǐn)慎、科學(xué)易懂的已知信息。 發(fā)布后，通過與民眾的互動(dòng)，及時(shí)追蹤網(wǎng)民反饋情況，針對(duì)民眾們的疑點(diǎn)作出詳細(xì)解答，甚至邀請(qǐng)專業(yè)人員、網(wǎng)絡(luò)大V等在傳統(tǒng)媒體領(lǐng)域和自媒體領(lǐng)域進(jìn)行協(xié)助。

我們首先在海航生態(tài)科技集團(tuán)層面做新架構(gòu)、新流程的試點(diǎn)，同時(shí)選擇合適的項(xiàng)目進(jìn)行“精益企業(yè)”試點(diǎn)。然后把相關(guān)的組織流程和架構(gòu)形成模板，用于各分子公司的落地。海航的這個(gè)新板塊不是憑空新建的，更多是把旗下的一些跟IT和科技相關(guān)的公司部門整合在一起。此外，海航在組織流程以及文化層面也已形成了一致化的核心體系，這樣就能夠確保所有的子公司、所有的新業(yè)務(wù)（不論是自己新開發(fā)的還是兼并的）都能夠保持一致，這就是一種精益的方法——用同樣的測(cè)繪表，管理創(chuàng)新與業(yè)務(wù)的規(guī)?；?，這個(gè)是非常關(guān)鍵的。（圖2）

陳鴻彬：無論是存量的第一地平線業(yè)務(wù)，還是面向未來的第二和第三地平線的增量創(chuàng)新，都要應(yīng)用到精益創(chuàng)業(yè)中的MVP（最小可行產(chǎn)品）概念。

海航是一個(gè)“資本+科技”的融合體。具體到每一個(gè)階段先做什么，哪些投資項(xiàng)目能夠最快產(chǎn)出，整個(gè)商業(yè)價(jià)值鏈上的點(diǎn)怎么關(guān)聯(lián)起來，怎么快速地找到價(jià)值，都需要用精益的方法，切成一小段一小段的假設(shè)去快速驗(yàn)證。通常，一個(gè)MVP的驗(yàn)證周期小于100天，目前這一周期在海航已縮短至五周。整個(gè)快速驗(yàn)證體現(xiàn)了精益的思路，那就是減少浪費(fèi)，快速迭代。

CBR: 海航面向科技重塑商業(yè)生態(tài)的轉(zhuǎn)型是內(nèi)部自然發(fā)生的嗎？從組織設(shè)計(jì)層面看，最大的特點(diǎn)是什么？

陳鴻彬：這完全是自上而下集團(tuán)層面上做出的一個(gè)決定。傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是：不要否定自己的存量，因?yàn)榇媪勘旧硪呀?jīng)很強(qiáng)大，干嘛否定自己？我們是在存量的基礎(chǔ)上，給創(chuàng)新者賦能，是一種“改變＋改善”的方式。

目前，一些小的MVP，我們甚至可以做到1.5個(gè)人力配比就能實(shí)現(xiàn)快速驗(yàn)證——半個(gè)人算前端產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再加一個(gè)人的技術(shù)實(shí)現(xiàn)。但這種情況依賴較多的還是個(gè)人情懷和主觀能動(dòng)性。如何有效改變企業(yè)員工的思維方式，打開他們的思維邊界，變得更加主動(dòng)，更加創(chuàng)新？我們的答案是高度賦能，并從組織層面給他們創(chuàng)新的土壤。

張松：從投資角度，由于涉及領(lǐng)域太多，哪怕海航有再多的錢去投資，產(chǎn)出還是很慢。怎樣在方向布局全面的前提下，保證每一個(gè)點(diǎn)的投入都能扎扎實(shí)實(shí)產(chǎn)生效果？這就需要快速地迭代，這也是精益思路最核心的價(jià)值。

CBR:海航的精益化轉(zhuǎn)型測(cè)試是從哪一個(gè)部分開始切入的？

張松：海航看重的是落地和端到端。目前我們看到的價(jià)值有三塊，第一塊是三個(gè)地平線；第二塊就是MVP，核心在于創(chuàng)新思路的發(fā)散和收斂，通過關(guān)鍵假設(shè)進(jìn)行快速驗(yàn)證；第三是我們開發(fā)了BAPO：B是商業(yè)（Business），A就是架構(gòu)（Architecture），P就是關(guān)鍵流程（Process），O就是組織（Organization）。

一家企業(yè)只做一個(gè)產(chǎn)品的孵化是很簡(jiǎn)單的，因?yàn)槿撕唾Y源都很清楚。但是如果要做大規(guī)模的創(chuàng)新，有多個(gè)產(chǎn)品同時(shí)在跑，就不能用傳統(tǒng)的方式去管理。

關(guān)鍵流程這一維度其實(shí)包含四層含義：第一是Portfolio（產(chǎn)品組合），就是每個(gè)企業(yè)借助三個(gè)地平線梳理出來的企業(yè)服務(wù)藍(lán)圖，以流程來貫穿；第二是Product（產(chǎn)品），是指經(jīng)過確認(rèn)后投入到具體執(zhí)行流程中的產(chǎn)品單元；第三才是Process（流程），指的是內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)的對(duì)接，整個(gè)供應(yīng)鏈的內(nèi)部打通；第四個(gè)是Program（計(jì)劃），它一改過去項(xiàng)目制當(dāng)中復(fù)雜的流程和邊界，強(qiáng)調(diào)精益企業(yè)中充分的賦能和賦權(quán)。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，把原來“大干快上”誤區(qū)中的每個(gè)目標(biāo)節(jié)點(diǎn)都定得短一點(diǎn)，盡可能地縮短反饋的周期，以便一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，能夠及時(shí)干預(yù)。

過去，傳統(tǒng)企業(yè)的管理流程實(shí)際上是交接棒式的，一環(huán)扣一環(huán)，每個(gè)人都有一個(gè)固定的工作角色。好處是風(fēng)險(xiǎn)控制非常好，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到像海航的規(guī)模量級(jí)以后，三個(gè)地平線上不同的業(yè)務(wù)模式、不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和管理模式有不同的要求。第一地平線業(yè)務(wù)是非常穩(wěn)定的戰(zhàn)略，不需要有太多的創(chuàng)新，流程就是傳統(tǒng)的，固化的。但對(duì)于第二、第三地平線的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，目標(biāo)在那擺著，流程上實(shí)際是不清晰的。每一個(gè)人不僅僅對(duì)自己的職責(zé)負(fù)責(zé)，還要具備全功能團(tuán)隊(duì)的工作能力及意愿。

關(guān)鍵流程的改變，第一強(qiáng)調(diào)的是透明化。我們希望能夠把項(xiàng)目當(dāng)中的關(guān)鍵要素，通過技術(shù)手段呈現(xiàn)在相關(guān)人的面前，技術(shù)管理借鑒看板的方式。第二是一體化的團(tuán)隊(duì)或者叫跨功能團(tuán)隊(duì)，不同角色能夠在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里密切合作，避免分布式的跨部門隔閡，有效縮短溝通周期。第三是賦能，如何能夠創(chuàng)建一個(gè)生機(jī)型文化，讓一線的團(tuán)隊(duì)能夠擁有判斷能力、決策能力，以及依據(jù)變化產(chǎn)生響應(yīng)的能力。這樣才能使組織在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，盡可能把風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍之內(nèi)。

CBR:對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，從項(xiàng)目到產(chǎn)品的跨越幾乎是最痛的痛點(diǎn)。如何實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變？

張松：從項(xiàng)目到產(chǎn)品，一般會(huì)經(jīng)歷孵化、初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟四個(gè)階段。在最初的孵化期，項(xiàng)目所得到的資源完全歸屬團(tuán)隊(duì)用于MVP的初步驗(yàn)證，小組成員有著非常大的主導(dǎo)權(quán)，因?yàn)樗且粋€(gè)創(chuàng)新型的探索型的項(xiàng)目，它的采購流程和第一地平線的成熟流程是不一樣的。而且，產(chǎn)品經(jīng)理和每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員有非常大的權(quán)力去快速驗(yàn)證價(jià)值。一旦得到端到端的驗(yàn)證，實(shí)現(xiàn)種子人群內(nèi)部的若干筆成交以后，初創(chuàng)小組就可以向HR要求增加人員，配置資源融資，甚至要求相關(guān)事業(yè)部（BU）加大投入。此時(shí)，它的流程可能會(huì)更多一點(diǎn)，因?yàn)樗馁Y產(chǎn)加重了。進(jìn)入成長(zhǎng)期階段后，項(xiàng)目的規(guī)?；芰Ω罅耍晕铱沙掷m(xù)的成長(zhǎng)性也逐漸增強(qiáng)，直至孵化成熟進(jìn)入繁殖期，就可能引入商業(yè)方式進(jìn)行公司化管理。

必不可少的“觀察者”

CBR: 對(duì)于海航生態(tài)科技這么大體量的創(chuàng)新業(yè)務(wù)板塊，如何挑選并找到最有潛力的創(chuàng)新項(xiàng)目？就創(chuàng)新估值而言，海航內(nèi)部是怎么去做的？

陳鴻彬：例如云服務(wù)，市場(chǎng)上已經(jīng)有一些企業(yè)在做，但還沒有形成獨(dú)家壟斷。我們必須設(shè)計(jì)估值環(huán)節(jié)。首先在研究院層面，會(huì)對(duì)項(xiàng)目從戰(zhàn)略主航道的層面進(jìn)行立項(xiàng)評(píng)審。同樣地，海航內(nèi)部有產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)盟，在這一創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)中，每個(gè)人都是架構(gòu)師，他們?cè)谔岢鰟?chuàng)新想法的同時(shí)，需要向立項(xiàng)評(píng)審團(tuán)提交一份類似創(chuàng)業(yè)BP的商業(yè)計(jì)劃書，就“優(yōu)勢(shì)是什么”“做完以后能得到什么樣的市場(chǎng)回報(bào)”“回報(bào)分為多少期”“需要公司投資什么樣的資源”“初期投資多少”等等進(jìn)行詳細(xì)說明，然后在海航內(nèi)部做評(píng)審和路演。同時(shí)，戰(zhàn)略和市場(chǎng)調(diào)研的部門會(huì)結(jié)合一些行業(yè)的報(bào)告，包括市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析等對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行先期評(píng)估。

此外，我們還有技術(shù)端的架構(gòu)師聯(lián)盟、UED（用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)）聯(lián)盟。通過這些力量，讓創(chuàng)新項(xiàng)目在MVP階段集合力量，通過聯(lián)盟提升大家對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)。產(chǎn)品是沒有止境的，迭代思維，需要不斷地把它做好。通過這樣的聯(lián)盟機(jī)制，來發(fā)現(xiàn)人才和人才的特質(zhì)，這有助于將整個(gè)設(shè)計(jì)里面的天馬行空跟產(chǎn)品作聚焦結(jié)合，同時(shí)做到人才的儲(chǔ)備和優(yōu)化。

CBR：很多企業(yè)都在談“賦能”和精益創(chuàng)業(yè)，但大企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中真正能受益于“精益”的卻不多，你認(rèn)為關(guān)鍵問題何在？

張松：企業(yè)的創(chuàng)新離不開充分的賦權(quán)。但對(duì)大企業(yè)來說，實(shí)際上更需要有一個(gè)“觀察者”的角色，需要有了解實(shí)際業(yè)務(wù)的人來洞察這個(gè)創(chuàng)新的流程。這類人需要時(shí)刻去掌握應(yīng)該花多少錢、團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、市場(chǎng)的數(shù)據(jù)變化。實(shí)際上，在企業(yè)內(nèi)部有很多條線可以對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行觀察，比如供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)條線。

一家企業(yè)只做一個(gè)產(chǎn)品的孵化是很簡(jiǎn)單的，因?yàn)槿撕唾Y源都很清楚。但是如果要做大規(guī)模的創(chuàng)新，有多個(gè)產(chǎn)品同時(shí)在跑，就不能用傳統(tǒng)的方式去管理。而是要結(jié)合數(shù)字化的平臺(tái)把數(shù)據(jù)抓取出來，配合自動(dòng)預(yù)警的方式和“觀察者”的判斷去對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行快速迭代，這樣才能夠既保證創(chuàng)新的速度，又盡可能地去保證投資的有效性。最終，當(dāng)這些“觀察者”變成數(shù)字化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的新維度時(shí)，就將成為精益企業(yè)的“新看板”。