我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)之探討

張蕾，彭珂

（1.武漢工商學(xué)院，湖北武漢430065；2.湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院法商學(xué)院，湖北武漢430205）

我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)之探討

張蕾1，彭珂2

（1.武漢工商學(xué)院，湖北武漢430065；2.湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院法商學(xué)院，湖北武漢430205）

知識(shí)型員工是追求個(gè)體多樣化以及創(chuàng)新精神的員工群體，對(duì)企業(yè)的成敗起著關(guān)鍵性作用，企業(yè)的競爭力水平往往取決于知識(shí)型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。研究知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制有助于我國企業(yè)改善勞動(dòng)效率、提高經(jīng)營管理水平、增強(qiáng)市場競爭力。本文提出了知識(shí)型員工的概念，分析了知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素，提出我國企業(yè)主要在薪酬福利激勵(lì)、職位晉升激勵(lì)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)激勵(lì)和企業(yè)文化激勵(lì)四個(gè)方面存在不足，并提出針對(duì)性的建議。

知識(shí)型員工；激勵(lì)；建議

一、引言

隨著人類社會(huì)逐步進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)的重要性和價(jià)值已得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)的廣泛認(rèn)可，企業(yè)對(duì)于擁有大量知識(shí)的知識(shí)型員工的重視程度也與日俱增。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來使得傳統(tǒng)的資源配置方式發(fā)生變化，知識(shí)成為了第一生產(chǎn)力，最會(huì)利用知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將會(huì)在經(jīng)濟(jì)競爭中占據(jù)有利地位，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的勝利者。雖然近幾年來我國企業(yè)對(duì)于知識(shí)型員工的重視程度日益提升，但與發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)在這方面還是存在許多不足之處，沒能發(fā)揮知識(shí)型員工的重要作用，嚴(yán)重抑制了企業(yè)發(fā)展和核心競爭力的增強(qiáng)。當(dāng)下越來越多的我國企業(yè)在知識(shí)型員工的管理方面遭到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，存在企業(yè)激勵(lì)不當(dāng)，員工跳槽頻繁，知識(shí)型員工大量流失等現(xiàn)象，因此如何有效管理知識(shí)型員工，了解其需求，成為我國企業(yè)管理者的重要課題。

二、知識(shí)型員工的概念

“知識(shí)型員工”這一概念最早是被美國管理學(xué)家彼得德魯克提出的，他認(rèn)為知識(shí)型員工是掌握和運(yùn)用概念與符號(hào)，利用信息或者知識(shí)工作的人。知識(shí)型員工一方面能夠充分地運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)提高自己的工作效率，另一方面他們本身就具備較好的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。國內(nèi)許多學(xué)者也對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行了大量研究，早期比較具有代表性的是王興成和徐耀宗，他們提出，“知識(shí)型員工就是指主要從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)等活動(dòng)，為企業(yè)帶來知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人。”筆者認(rèn)為，企業(yè)知識(shí)型員工指具有大專及以上學(xué)歷，主要從事技術(shù)類和管理類工作的員工，技術(shù)類知識(shí)型員工主要包括技術(shù)研發(fā)者和職能崗位中掌握專門技術(shù)的員工，管理類知識(shí)型員工主要指部門管理者。

三、知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析

筆者根據(jù)馬斯洛需求層次理論，將知識(shí)型員工激勵(lì)因素劃分為物質(zhì)需求激勵(lì)因素、能力成長需求激勵(lì)因素、工作成長需求激勵(lì)因素、環(huán)境需求激勵(lì)和人際關(guān)系需求激勵(lì)五大類，15個(gè)具體的激勵(lì)因素，如表1所示。其中物資需求激勵(lì)因素包含薪酬福利、工作條件、工作保障，這些因素的滿足為知識(shí)型員工的工作提供了有力的保障。能力成長需求激勵(lì)因素包含培訓(xùn)學(xué)習(xí)、職位晉升、工作成就、工作自主，反映了知識(shí)型員工對(duì)于個(gè)人能力和事業(yè)成就有著孜孜不倦的追求；工作成長需求激勵(lì)因素包含工作授權(quán)、工作認(rèn)可、工作挑戰(zhàn)，這些因素可以提高知識(shí)型員工的滿意度從而達(dá)到較高的被激勵(lì)狀態(tài)。環(huán)境需求包括公平環(huán)境、制度環(huán)境、企業(yè)文化，這些因素反映了知識(shí)型員工注重所在企業(yè)的組織文化氛圍；人際關(guān)系需求激勵(lì)包括團(tuán)隊(duì)合作和人際關(guān)系，這些激勵(lì)因素反映了知識(shí)型員工對(duì)個(gè)人的生活和精神狀態(tài)的追求。

表1：我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素

四、我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)主要存在的問題

（一）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

我國企業(yè)一般設(shè)立的績效工資主要由員工所處的職級(jí)和崗位決定，雖然設(shè)立了績效考評(píng)體系，但是卻沒有發(fā)揮實(shí)際作用，并且員工的績效工資在薪酬總額中所占比例偏小，薪酬結(jié)構(gòu)不能滿足員工需求，這樣就打擊了員工提高業(yè)績的積極性。同時(shí)，雖然有些公司為員工提供了基本的福利項(xiàng)目，但是隨著員工物質(zhì)生活水平的提高，員工對(duì)于精神層面的需求會(huì)相應(yīng)增多，但是很多公司并沒有為知識(shí)型員工提供更加多樣化和個(gè)性化的福利項(xiàng)目。

（二）職位晉升渠道較窄

我國企業(yè)論資排輩現(xiàn)象比較嚴(yán)重，工作年限長的員工占據(jù)了大多管理崗位，年輕有能力的員工上升空間小。技術(shù)員工的職位晉升渠道較窄，缺少其他的晉升通道。同時(shí)雖然確立了職位晉升的標(biāo)準(zhǔn)，但是大部分時(shí)候公司對(duì)于職工的任職資格并不明確。

（三）員工培訓(xùn)針對(duì)性較差

我國企業(yè)的培訓(xùn)往往只包括新員工的入職培訓(xùn)和技術(shù)崗位員工的技能培訓(xùn)，對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展關(guān)注度較低，使得員工的培訓(xùn)效果同其職業(yè)生涯的發(fā)展差距較大。對(duì)于員工培訓(xùn)的針對(duì)性較差，培訓(xùn)計(jì)劃缺乏長期性和系統(tǒng)性，并且培訓(xùn)機(jī)制沒有考慮到知識(shí)型員工職業(yè)生涯的發(fā)展，更加沒有把知識(shí)型員工職業(yè)生涯的發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。很多我國企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制并不完善，培訓(xùn)方式單一，培訓(xùn)僅僅是對(duì)于員工進(jìn)公司時(shí)的基本培訓(xùn)和對(duì)于生產(chǎn)部門員工等的技能培訓(xùn)，缺乏對(duì)管理人員的培訓(xùn)，并且沒有把知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃作為公司發(fā)展的重要組成。

（四）企業(yè)文化激勵(lì)不足

雖然很多我國企業(yè)的公司管理層已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化激勵(lì)對(duì)員工工作的重要性，但在企業(yè)文化建設(shè)方面投入?yún)s不多，重視外在形式輕視文化內(nèi)涵，并未讓企業(yè)文化真正的發(fā)揮作用。在企業(yè)文化激勵(lì)的實(shí)際操作中，對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)存在許多不足，沒有真正實(shí)現(xiàn)人力資源的整合，將企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念內(nèi)化為員工自身的行為準(zhǔn)則和價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

五、我國企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的改進(jìn)建議

（一）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

我國企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建和完善各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)量化的、同員工所在職位相匹配的績效考核制度，根據(jù)每年初公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)，設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)并保持相應(yīng)的彈性，然后公平公正的把知識(shí)型員工的業(yè)績納入績效考評(píng)體系中，然后據(jù)此決定各個(gè)崗位職工應(yīng)得的薪酬福利待遇。同時(shí)，公司要增加知識(shí)型員工福利待遇的多樣性，在激勵(lì)過程中注重員工精神層面的需求，如加強(qiáng)對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工在企業(yè)文化方面的培訓(xùn)或?yàn)閱T工提供心理咨詢等。在薪酬發(fā)放方面，建議把員工工資中的基本工資比例降到60%左右，并且把員工減少的基本工資以績效考評(píng)的方式作為績效工資發(fā)給員工；提高績效工資在員工工資總額中的比例，并且以員工績效考評(píng)的結(jié)果為依據(jù)發(fā)放績效工資。

（二）拓寬員工職位晉升渠道

晉升須堅(jiān)持公平公正的原則，建議我國企業(yè)建立員工職位晉升的三種形式：定期晉升、不定期晉升、試用期優(yōu)秀員工提前晉升。定期晉升，公司根據(jù)公司的經(jīng)營狀況，在年末對(duì)達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)的員工予以統(tǒng)一晉升。不定期晉升，公司對(duì)于在工作中對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)的員工隨時(shí)予以晉升。試用期優(yōu)秀員工提前晉升，對(duì)于剛?cè)牍镜男氯嗽谠囉闷陂g表現(xiàn)優(yōu)異的，由其所工作部門推薦予以提前轉(zhuǎn)正。公司可設(shè)立多管道的晉升機(jī)制，使晉升管道暢通，讓每一個(gè)知識(shí)型員工在工作的每一階段，依據(jù)自己的工作能力和實(shí)際績效，都有晉升機(jī)會(huì)從而任職合適的崗位。

（三）建立基于員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)體系

我國企業(yè)應(yīng)構(gòu)建基于員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)體系，應(yīng)針對(duì)不同類型員工的不同需求，設(shè)計(jì)同其個(gè)人發(fā)展相適應(yīng)的課程，并讓其符合公司的長期發(fā)展，具體的培訓(xùn)重點(diǎn)、預(yù)期效果和培訓(xùn)方法具體的培訓(xùn)重點(diǎn)、預(yù)期效果和培訓(xùn)方法如表2所示。

表2：我國企業(yè)知識(shí)型員工培訓(xùn)計(jì)劃

我國企業(yè)應(yīng)對(duì)于不同崗位的員工采取不同的培訓(xùn)方案。對(duì)于管理崗位的員工，培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該放在公司戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展上，并且還要注重對(duì)自身管理方式的提升，以達(dá)到明確行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和公司長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)同時(shí)提升團(tuán)隊(duì)管理能力，可對(duì)該崗位員工開設(shè)MBA學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目管理等課程。對(duì)于職能崗位的員工，培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放在員工個(gè)人專業(yè)技能和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力上，使得職能崗位員工能更好的完成工作任務(wù)，提高工作效率，可開設(shè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、壓力管理、有效溝通等課程達(dá)到預(yù)期效果。對(duì)于技術(shù)崗位的員工，培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)該放在對(duì)生產(chǎn)工藝的學(xué)習(xí)上，使其能夠研發(fā)出新產(chǎn)品，滿足消費(fèi)需求，提升產(chǎn)品競爭力，對(duì)員工技術(shù)的培訓(xùn)可采取專門院校學(xué)習(xí)的方式。

（四）優(yōu)秀的企業(yè)文化激勵(lì)

優(yōu)秀的企業(yè)文化不是單純的告訴員工該做什么，而是在尊重和信任的基礎(chǔ)上形成一種合作的氛圍。我國企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，應(yīng)主要從精神層次的企業(yè)文化和制度層次企業(yè)文化兩個(gè)方面著手。精神層次的企業(yè)文化主要包括企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神，我國企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)立同奉獻(xiàn)、責(zé)任、創(chuàng)新等有關(guān)的企業(yè)核心價(jià)值觀。在培育企業(yè)精神過程中要注重員工的參與度，提升員工對(duì)公司的好感度。制度層次企業(yè)文化指的是公司要為員工創(chuàng)造和諧的管理制度，關(guān)心員工的日常生活的各個(gè)方面，增強(qiáng)他們對(duì)公司的歸屬感。公司要致力于建立良好的溝通機(jī)制，加強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)以及員工和員工之間的交流溝通，在公司建立起和諧、寬松、信任的工作氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。我國企業(yè)可以采取在各個(gè)部門設(shè)立意見箱的方式鼓勵(lì)知識(shí)型員工提出建議，從而加強(qiáng)上下級(jí)員工之間的溝通；除了個(gè)別溝通以外，也能通過公司內(nèi)部組織的問題活動(dòng)和野外拓展訓(xùn)練的方式加強(qiáng)團(tuán)體溝通。

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