國有煤炭企業(yè)內(nèi)部控制研究

汪可

摘要：如今如何建立一個(gè)完善的企業(yè)內(nèi)部控制已成為一個(gè)熱門的話題。人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有效的內(nèi)部控制是企業(yè)高效管理的必要組成部分，也是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范和提升管理水平的重要手段。進(jìn)而也間接影響一個(gè)企業(yè)的市場競爭力和長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。通過以L集團(tuán)為例，分析了我國煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，指出其內(nèi)部控制存在的問題，并提出相應(yīng)的完善對(duì)策。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制;監(jiān)督機(jī)制

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）027-0000-02

一、L集團(tuán)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題成因分析

1.L集團(tuán)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

L集團(tuán)是一家以生產(chǎn)經(jīng)營煤礦物資為主，集采購、倉儲(chǔ)、配送和加工、運(yùn)輸及進(jìn)出口貿(mào)易于一身的國有大型綜合物流企業(yè)。目前L集團(tuán)旗下現(xiàn)有員工26.6萬人和12個(gè)子公司。但隨著L集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域的多元化和經(jīng)營規(guī)模的不斷壯大，也因此使公司管理的層次及涉及的事物更加復(fù)雜，更加多樣化。L集團(tuán)內(nèi)部控制現(xiàn)狀如下：

（1）材料購銷環(huán)節(jié)監(jiān)管失控

企業(yè)原材料的采購、運(yùn)輸、保管等環(huán)節(jié)沒有嚴(yán)格履行職權(quán)分離，再加上審查制度的不健全等原因，進(jìn)而造成了資產(chǎn)的大量流失。

（2）核算不實(shí)造成信息失真

常規(guī)性印單的分管制度、重要空白憑證的保管使用制度等不能被有效落實(shí);人為的編造會(huì)計(jì)事實(shí)、篡改會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、設(shè)置賬外賬、亂擠亂攤成本、隱瞞或是虛報(bào)收入和利潤;資產(chǎn)不清、債務(wù)不實(shí)等。

（3）缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制

分公司雖然享有資金的調(diào)配權(quán)但卻缺乏有效的監(jiān)督管理機(jī)制，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為又缺乏相應(yīng)監(jiān)管，進(jìn)而使總公司的權(quán)利過于分散，最終極易導(dǎo)致集團(tuán)利益流失。

2.L集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問題

（1）企業(yè)員工缺乏凝聚力

L集團(tuán)在員工考核獎(jiǎng)懲、干部任用、文化建設(shè)等方面還沒有落實(shí)到實(shí)處，沒能調(diào)動(dòng)員工的工作熱情、凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。對(duì)于其下屬礦井工人的礦區(qū)生活環(huán)境、井下作業(yè)環(huán)境、礦區(qū)設(shè)施安全、職工子女上學(xué)難等問題沒能徹底解決，進(jìn)而保持礦工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

（2）內(nèi)部控制形同虛設(shè)

核算不實(shí)進(jìn)而造成對(duì)信息真實(shí)性的不確定性。集團(tuán)總部的資金調(diào)配權(quán)利過于下放。L集團(tuán)的子公司享有資金調(diào)配權(quán)但卻沒有有效的監(jiān)督管理機(jī)制，集團(tuán)又缺乏對(duì)其下屬子公司財(cái)務(wù)行為的有力約束，同時(shí)子公司的管理層為了牟取私利或是短期效益等原因而人為地調(diào)整財(cái)務(wù)利潤，從而最終導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)資金鏈斷裂等嚴(yán)重現(xiàn)象。

（3）控制風(fēng)險(xiǎn)不到位

自2013年以來，受歐債危機(jī)影響，煤炭行業(yè)普遍出現(xiàn)了明顯的產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致煤炭市場嚴(yán)重疲軟，產(chǎn)品供大于求，煤炭銷售價(jià)格持續(xù)下滑，煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)了大幅度的下滑，經(jīng)營壓力特大，很多煤炭企業(yè)經(jīng)營陷入困境[1]。但L集團(tuán)卻依然追求快速發(fā)展，沒有為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而考慮，過多占用自有資金或銀行借貸款項(xiàng)，進(jìn)而出現(xiàn)負(fù)債大幅增加以及資產(chǎn)負(fù)債居高不下的現(xiàn)狀。

（4）成本預(yù)算控制失控

煤炭企業(yè)相對(duì)于其他行業(yè)的主要區(qū)別在于其財(cái)務(wù)資金結(jié)構(gòu)上會(huì)隨著企業(yè)的環(huán)境的變化而發(fā)生改變，成本資金在預(yù)算方面工作量大，且步驟較為繁瑣[2]。L集團(tuán)的成本預(yù)算問題主要有以下幾種：

挖掘費(fèi)用影響成本。企業(yè)下屬煤礦采煤機(jī)器的機(jī)械性能粗糙，精度過低，進(jìn)而造成采購效率低下，繼而導(dǎo)致采煤成本過高。

煤炭開采的資金成本和人力物力的增加。企業(yè)采購監(jiān)管無力度，采購環(huán)節(jié)太多，造成其采購成本構(gòu)成過高。并且多年來隨著其規(guī)模的不斷擴(kuò)大，下屬子公司人員不斷增加，但沒有進(jìn)行合理的控制與分配，導(dǎo)致閑散人員較多，進(jìn)而增加了成本費(fèi)用。

（5）信息流通較為閉塞

L集團(tuán)由于其下屬機(jī)構(gòu)眾多，在該公司目前的管理框架中，管理層數(shù)過多，進(jìn)而導(dǎo)致了信息傳遞的有效性和真實(shí)性都受到了影響。而且信息的單向傳遞比較多，因此導(dǎo)致員工很難將自己對(duì)公司的想法或建議向上有效地反映，同樣不能確定反映的問題是否會(huì)觸犯管理層的利益。另一方面，由于各部門間的的業(yè)務(wù)范圍相對(duì)獨(dú)立，信息交流較少，進(jìn)而高管部門要想收到真實(shí)且及時(shí)的反饋信息則較為困難。由此可見，L集團(tuán)與外部在信息與溝通方面是存在嚴(yán)重的缺陷。員工不能將自己的想法和意思與上級(jí)進(jìn)行有效溝通，對(duì)其在工作中發(fā)現(xiàn)的問題也就不能及時(shí)有效的制定解決方案并進(jìn)一步解決，這使得其內(nèi)部控制存在著較大的控制風(fēng)險(xiǎn)。

二、完善L集團(tuán)內(nèi)部控制的對(duì)策

1.加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理

（1）制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略措施。為了提高我國的國有煤炭企業(yè)人力資源管理的水平，首先要制定適用于企業(yè)自身的科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。雖然人力資源包含的內(nèi)容比較多，范圍比較廣，但有效的人力資源管理不僅可以促進(jìn)職工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，還可以提高企業(yè)員工的集體意識(shí)。

（2）以市場為導(dǎo)向來實(shí)施人力資源管理工作。想要建立一個(gè)健全的人力資源管理機(jī)制，既要隨著其市場需求的發(fā)展變化來招聘人才、分配人才，還要根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營狀況來確定其人力資源的結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當(dāng)下新時(shí)期的市場經(jīng)濟(jì)需求[3]。進(jìn)而為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。

（3）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)。在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時(shí)候，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)具有一定的針對(duì)性和效率性，例如財(cái)務(wù)方面的知識(shí)應(yīng)隨著國家政策的出臺(tái)要做到及時(shí)跟新。此外，還應(yīng)在網(wǎng)上建立一個(gè)員工的信息交流平臺(tái)，使每一位員工都可以隨時(shí)進(jìn)行交流，以實(shí)現(xiàn)在線培訓(xùn)工作，并可以及時(shí)解答問題，繼而使管理層能隨時(shí)了解員工的知識(shí)掌握與運(yùn)用等情況。

2.建立有效的監(jiān)督機(jī)制

我國煤炭企業(yè)監(jiān)督機(jī)制目前主要存在監(jiān)督成本過高、監(jiān)督效率較低和監(jiān)督力度不夠這三大弊端。首先在控制成本的前提下，公司必須強(qiáng)化現(xiàn)有職能機(jī)構(gòu)的監(jiān)控功能，并且審計(jì)部門至少每半年開展一次經(jīng)營效果審計(jì)。其次在重點(diǎn)抓企業(yè)經(jīng)營效果審計(jì)的同時(shí)，還要針對(duì)基建工程管理、管理制度落實(shí)、各類經(jīng)費(fèi)使用等情況，開展專項(xiàng)審計(jì)。最后如果在過程中發(fā)現(xiàn)了缺陷，要及時(shí)落實(shí)整改并彌補(bǔ)不足，進(jìn)而推動(dòng)創(chuàng)新管理。

3.完善企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

（1）提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)

確立正確的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念。首先，要建立一個(gè)以董事會(huì)為直接領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，用以負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)營、人員的管理和風(fēng)險(xiǎn)的控制等情況。其次要成立獨(dú)立的內(nèi)審部門，接受管理層的領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)各業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)進(jìn)行獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制和內(nèi)部稽查。

提高員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。企業(yè)可以通過會(huì)計(jì)政策與策略來降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。凡是財(cái)務(wù)管理的工作人員都應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)防范作為一切財(cái)務(wù)管理工作的潛在目標(biāo)。目前可以通過企業(yè)高管定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培訓(xùn)，或是借鑒其他企業(yè)的對(duì)策，進(jìn)而完善本企業(yè)自身的財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的管理方案。

（2）制定明確合理的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展的所有策劃與方法都必須以企業(yè)的戰(zhàn)略作為前提。制定戰(zhàn)略規(guī)劃可以大致分為三個(gè)步驟，明確目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、修改立案。在將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估、審批時(shí)，若審批沒能通過，則還需多個(gè)重復(fù)的過程進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的修改和制定。

4.完善成本預(yù)算編制控制

（1）選擇適用的預(yù)算管理模式

作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，預(yù)算管理的工作重點(diǎn)必然要體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求。共有四種預(yù)算管理模式，經(jīng)研究分析L集團(tuán)目前經(jīng)營狀況，認(rèn)為L集團(tuán)更適用于以下兩種：

以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式。該模式適用于處于成熟期的企業(yè)或大型企業(yè)集團(tuán)的成本中心。采用此模式，L集團(tuán)應(yīng)以期望收益為依據(jù)、以市場價(jià)格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本;以總預(yù)算成本作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)，并分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位，形成約束每個(gè)責(zé)任主體的分預(yù)算成本。

以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。該預(yù)算管理模式適用于處于衰退期的企業(yè)。采用此模式，L集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)及各部門、子公司現(xiàn)金的來源;企業(yè)現(xiàn)金支出的途徑;現(xiàn)金流入、流出的具體時(shí)點(diǎn);在某一時(shí)點(diǎn)上可用的現(xiàn)金余額;如何從外部籌措所需資金;控制不合理的現(xiàn)金支出，防止自由現(xiàn)金流量的濫用。

（2）選擇預(yù)算編制方法

預(yù)算編制通常有三種方法可供選擇：

傳統(tǒng)預(yù)算法。此方法簡單且便于理解和掌握，但面對(duì)復(fù)雜的預(yù)算編制則不能靈活運(yùn)用，適用業(yè)務(wù)量平穩(wěn)且變動(dòng)幅度不大的企業(yè)部門。

彈性預(yù)算法。此方法靈活，應(yīng)以正常情況為基準(zhǔn)，根據(jù)相關(guān)范圍內(nèi)的變化幅度來選擇。

零基預(yù)算。此方法是根據(jù)具體現(xiàn)象進(jìn)行分析，每次的編制預(yù)算都是從零開始。較以上兩種編制較為合理，效益也高，但編制過程較為繁瑣耗時(shí)，適合研發(fā)部門使用。

5.及時(shí)進(jìn)行信息溝通與披露

在信息與溝通方面，L集團(tuán)應(yīng)該從內(nèi)外兩方面對(duì)信息的收集、處理和傳遞進(jìn)行改善。在內(nèi)部可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善：首先建立一條暢通的信息流動(dòng)渠道，公司可利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)資源，在公司內(nèi)部局域網(wǎng)上，開辟一個(gè)可以將各種信息共享的平臺(tái)，這樣就可增加上下級(jí)之間的溝通，及時(shí)的傳遞和反饋信息。其次，對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的指令、布置的任務(wù)，應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)考核。最后還應(yīng)制定出統(tǒng)一的內(nèi)部控制專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)先進(jìn)的集體或個(gè)人進(jìn)行評(píng)選、表彰，進(jìn)而充分的調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。而在外部建設(shè)方面，為獲得及時(shí)有效的市場信息，公司必須對(duì)外部信息的收集、傳遞等環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制。只有同時(shí)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)外信息系統(tǒng)的完善，才能為公司信息與溝通系統(tǒng)的健康運(yùn)行打下良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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