項目管理在設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的應(yīng)用

陳琳

（中煤科工集團(tuán)武漢設(shè)計研究院有限公司建筑二所，湖北武漢 430064）

項目管理在設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的應(yīng)用

陳琳

（中煤科工集團(tuán)武漢設(shè)計研究院有限公司建筑二所，湖北武漢 430064）

工程建設(shè)項目涉及面廣，項目參與方較多，因此，項目管理是一項十分復(fù)雜的工作。EPC總承包模式是一種集成化的項目管理模式，對承包單位的項目統(tǒng)籌管理能力要求很高，業(yè)主對EPC總承包單位的依賴性比較強(qiáng)，整個項目的管理工作大部分要依靠總承包單位。本文簡要闡述了設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的變化，同時分析了設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式項目管理的策略，旨在加強(qiáng)項目管理，促進(jìn)EPC總承包項目的順利進(jìn)行。

項目管理 EPC總承包模式 一體化管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，工程建設(shè)行業(yè)也進(jìn)入蓬勃發(fā)展的時期。EPC總承包模式的項目管理就是對整個項目的設(shè)計、施工、采購的全過程進(jìn)行統(tǒng)一管理［1］，也就是說，設(shè)計院轉(zhuǎn)型成為EPC總承包模式就是從設(shè)計工作轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計、施工、采購的工作。

1 設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的變化

1.1 作業(yè)任務(wù)量增加

傳統(tǒng)的設(shè)計院的工作就是完成項目的設(shè)計工作，同時完成對施工單位的設(shè)計技術(shù)角度以及在施工過程中參與技術(shù)質(zhì)量問題的解決，EPC總承包模式則需要承包單位完成設(shè)計、施工以及采購的工作。也就是說，設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的項目管理需要從整個項目的項目管理出發(fā)，綜合協(xié)調(diào)各個方面的問題，以整個項目的順利進(jìn)行為目標(biāo)。因此，EPC總承包模式的管理任務(wù)很重，管理涉及面很廣，協(xié)調(diào)任務(wù)重。

1.2 管理責(zé)任增加

設(shè)計院的工作是完成設(shè)計工作，也就說，設(shè)計院只需要對自己的設(shè)計圖紙負(fù)責(zé)，對于施工圖紙的問題設(shè)計院是第一責(zé)任方。但是設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式不僅需要對設(shè)計圖紙負(fù)責(zé)，同時還需要對施工過程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等負(fù)責(zé)，并且需要完成主體工程的施工任務(wù)。同時在EPC總承包模式中，各專業(yè)分包單位、勞務(wù)分包單位、供貨單位都是直接與總承包單位簽訂合同，EPC總承包單位對分包單位直接進(jìn)行管理，并且對該部分工程向業(yè)主方承擔(dān)連帶責(zé)任。即使是與業(yè)主方直接簽訂合同的分包方，EPC總承包單位也需要對他們進(jìn)行統(tǒng)一管理，對他們的施工作業(yè)負(fù)責(zé)。

1.3 企業(yè)資質(zhì)的變化

我國承包單位承攬工程需要滿足資質(zhì)的要求，禁止承包單位超越資質(zhì)等級承攬工程。因此，設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式需要有總承包單位資質(zhì)。因此，設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式需要承包單位升級或者變更資質(zhì)等級，這不僅需要承包單位具備一定的資金實力，而且需要承包單位具備一定的技術(shù)人員以及技術(shù)設(shè)備，具有完成EPC總承包項目的能力。我國法律對承包單位的資質(zhì)管理比較嚴(yán)格，對違反資質(zhì)要求的企業(yè)將要追究法律責(zé)任。

2 設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式項目管理的策略

2.1 建立完善的項目管理體系

完善的項目管理體系是做好項目管理工作的基礎(chǔ)，也是EPC總承包單位進(jìn)行管理工作的依據(jù)。首先，我們要明確項目特點以及項目管理要求，明確管理目標(biāo)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)為建立項目管理體系的根本目的。其次，我們要建立各項管理制度，包括施工現(xiàn)場管理、生活管理、作業(yè)管理等等。最后，我們要貫徹實施各項管理制度，保證項目管理體系的正常運行。

2.2 建立完善的管理組織

首先，我們要確定組織結(jié)構(gòu)模式［2］。根據(jù)項目自身的特點以及管理要求，我們可以選擇不同的組織結(jié)構(gòu)模式。應(yīng)用較為廣泛的是職能組織結(jié)構(gòu)，而線性組織結(jié)構(gòu)則可以避免職能組織結(jié)構(gòu)多個指令源的問題，使得管理更加明確。其次，我們要明確工作任務(wù)分工以及職能結(jié)構(gòu)分工。也就是說，我們要將管理任務(wù)具體分配給組織以及個人，明確每個人的管理職責(zé)。最后，我們要確定工作流程組織。對于EPC總承包模式項目管理而言，項目管理的每一項工作都應(yīng)該按照規(guī)定的流程進(jìn)行，這樣才能保證每項工作都能夠有條不紊的進(jìn)行并且保證任務(wù)完成的效率。

2.3 技術(shù)管理人員以及機(jī)械設(shè)備

人是項目管理的決定性因素，EPC總承包項目的各項管理工作都需要人來完成。因此，我們需要具備足夠數(shù)量的高質(zhì)量的技術(shù)管理人員。作為EPC總承包單位，我們需要在項目實施的每個環(huán)節(jié)都安排專業(yè)的技術(shù)管理人員，特別是施工現(xiàn)場施工任務(wù)重，施工點分散，很難集中管理，此時需要發(fā)揮技術(shù)管理人員的個人管理能力，分散管理，集中協(xié)調(diào)。另一方面，機(jī)械設(shè)備的使用也是EPC項目管理不可或缺的一部分。例如現(xiàn)場運輸設(shè)備、起重吊裝設(shè)備等等。足夠的施工機(jī)械設(shè)備能夠幫助我們解決現(xiàn)場問題，更加的進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。

2.4 注重溝通協(xié)調(diào)

EPC總承包單位的管理任務(wù)重，涉及到的項目參與方很多，因此，各個單位之間的溝通協(xié)調(diào)是十分關(guān)鍵的。例如施工進(jìn)度與設(shè)計進(jìn)度以及供貨進(jìn)度之間的協(xié)調(diào)，土建施工的進(jìn)度以及設(shè)備安裝單位的施工進(jìn)度的協(xié)調(diào)等等。施工項目管理難免會出現(xiàn)問題，因此我們需要的不是逃避問題，而是解決問題。對于施工項目而言，解決問題最好的方式就是溝通協(xié)調(diào)。針對具體的問題，相關(guān)項目參與方一起進(jìn)行溝通，通過協(xié)調(diào)會、圖紙會審、周例會等方式解決問題。以最快的速度將問題消化掉，避免問題的擴(kuò)大和留置。

2.5 作業(yè)區(qū)以及生活區(qū)分開

EPC總承包項目的施工周期一般較長，而且施工作業(yè)人員較多，很多施工項目的施工地點都在偏遠(yuǎn)山區(qū)甚至是大山里，因此，總包單位不僅要對施工進(jìn)行管理，還要對作業(yè)人員的生活負(fù)責(zé)。因此，為了加強(qiáng)管理，我們需要將作業(yè)區(qū)以及生活區(qū)分開。一方面是為了安全，作業(yè)區(qū)存在很多安全隱患，不適宜生活。另一方面，作業(yè)區(qū)環(huán)境嘈雜，也不利于休息，休息不好自然影響施工作業(yè)。

3 結(jié)語

設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式項目管理需要關(guān)注的方面很多，不是一件一蹴而就的事情。EPC模式是當(dāng)前國際工程承包市場中一種常見的工程項目總承包模式［3］。EPC總承包單位需要不斷地積累經(jīng)驗，吸收先進(jìn)的管理經(jīng)驗，不斷提升自身的管理水平，只有這樣才能做好設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的項目管理工作，促進(jìn)施工項目的順利進(jìn)行。

［1］賀立強(qiáng)，何學(xué)仁.論設(shè)計院轉(zhuǎn)型EPC總承包模式的項目管理［J］.中國管理信息化，2014.

［2］蔡琪鋒.石油化工項目管理EPC承包模式的研究與應(yīng)用［D］.華北電力大學(xué)，2012.

［3］陳映.以專業(yè)設(shè)計院為龍頭的EPC工程總承包管理模式研究［D］.武漢理工大學(xué)，2007.