運(yùn)用戰(zhàn)略采購優(yōu)化工程項目的成本管理

曹旖旎

摘 要：戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，本文就戰(zhàn)略采購的涵義、原則、方式手段、操作流程以及采購模式分類進(jìn)行深入淺出地剖析，闡述戰(zhàn)略采購在工程項目中的應(yīng)用和優(yōu)勢，從而闡明運(yùn)用戰(zhàn)略采購來優(yōu)化工程項目的成本管理。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略采購；標(biāo)準(zhǔn)化；采購成本

The use of strategic sourcing to optimize the cost of the project management

Cao Yi-ni

（ Dayang Department Store Group Co.， Ltd.Shanghai，200000，China ）

Abstract： Strategic Sourcing is the direction of development and the inevitable trend of corporate procurement， this article on the meaning of strategic sourcing principles， ways and means of operational processes and procurement pattern classification layman analysis on the applications and benefits of strategic procurement in the project， which to clarify the use of strategic sourcing to optimize the management of the project's cost.

Key words： strategic sourcing； standardization； procurement costs

1.戰(zhàn)略采購的涵義

“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)科爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強(qiáng)企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。

從廣義上講，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需部件的簡單交易。

即：總體成本=價格+使用成本+管理成本

戰(zhàn)略采購充分平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢，以降低整體供應(yīng)鏈成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，從部件描述直至付款的全程管理。

從狹義上講，戰(zhàn)略采購是房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)其開發(fā)項目所需部品，選擇項目通用的部品進(jìn)行統(tǒng)一采購，通過減少合作品牌（限定1-3個）、提升合同采購金額、雙方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議已達(dá)到提供工作效率、節(jié)約采購成本、控制產(chǎn)品品質(zhì)的一種采購模式。

2.戰(zhàn)略采購的重要原則

2.1總購置成本最低——戰(zhàn)略采購的基本出發(fā)點

總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運(yùn)輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估。

2.2建立堅實談判基礎(chǔ)——事實和數(shù)據(jù)信息

談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商。總體成本分析、供應(yīng)商評估、市場評估等為談判提供了有力的事實和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個談判的進(jìn)程和主動權(quán)。

2.3戰(zhàn)略合作關(guān)系——互贏

互贏理念在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素。許多先進(jìn)的開發(fā)商企業(yè)都建立了供應(yīng)商評估、激勵機(jī)制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。例如承諾最低采購量和價格保護(hù)等。

2.4權(quán)力制衡——雙方合作的基礎(chǔ)

企業(yè)和供應(yīng)商都有其議價優(yōu)勢，如果對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作、競爭優(yōu)勢、能力等有充分的認(rèn)識，就可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會改善其目前的權(quán)力制衡地位。越來越多的企業(yè)在關(guān)注自己所在行業(yè)的發(fā)展同時，開始關(guān)注延伸供應(yīng)鏈上相關(guān)行業(yè)的前景，考慮如何利用供應(yīng)商的技能、品牌附加值來增強(qiáng)自己的市場競爭力。

3.戰(zhàn)略采購的主要方式和手段

3.1集中采購——擴(kuò)大采購規(guī)模優(yōu)勢

集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本， 這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。

集中采購的優(yōu)點在于：集中的數(shù)量優(yōu)勢；避免重復(fù)性；更低的運(yùn)輸成本；減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突；形成供應(yīng)基地。但對于地區(qū)采購物品差異性較大的企業(yè)來說適用性較小。

3.2優(yōu)化采購流程和方式

通過招投標(biāo)方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商之間的博弈機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行有選擇的捆綁購買。

需要注意的是：供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業(yè)可以通過“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。

3.3標(biāo)準(zhǔn)化采購（設(shè)計、產(chǎn)品、服務(wù)）

標(biāo)準(zhǔn)化采購是一種技術(shù)含量更高的戰(zhàn)略采購，是整體供應(yīng)鏈優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術(shù)可行性往往是一大障礙。成功的標(biāo)準(zhǔn)化采購?fù)枰p方深度戰(zhàn)略合作方能實現(xiàn)。

3.3.1標(biāo)準(zhǔn)化的層級

標(biāo)準(zhǔn)化分為管理標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和部品標(biāo)準(zhǔn)化。

管理標(biāo)準(zhǔn)化適用于開始多項目并行運(yùn)作的時候，例如萬科集團(tuán)、金地集團(tuán)。

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)公司的競爭優(yōu)勢是來源于多項目的大規(guī)模擴(kuò)張而不是依靠壟斷或者某些特定的資源優(yōu)勢的時候，同時，業(yè)務(wù)模式是以專注于某類特定產(chǎn)品而不是依靠全價值鏈的模式時候；項目數(shù)量特別多的時候，則應(yīng)該考慮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。

部品標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品不能完全標(biāo)準(zhǔn)化，而項目又處在多區(qū)域、多項目發(fā)展的時候，則應(yīng)該考慮部品的標(biāo)準(zhǔn)化或者模塊化。這樣可以降低管理難度。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相對簡單且地域性不強(qiáng)，安裝或施工工藝簡單的部品適合戰(zhàn)略采購，這類部品戰(zhàn)略采購的好處就是可以降低采購成本，提供工程采購效率，譬如瓷磚、地板、衛(wèi)浴、燈具、低壓電氣產(chǎn)品（開關(guān)插座、斷路器）等；技術(shù)含量較高或施工工藝較為復(fù)雜的部品需要戰(zhàn)略采購， 這類的供應(yīng)商戰(zhàn)略采購可以提升供方重視程度，提升供應(yīng)商在設(shè)計、施工、質(zhì)量保證等多方面的服務(wù)，使得工程的施工進(jìn)度、質(zhì)量得到有效保障，譬如電梯、門窗、真石漆、質(zhì)感涂料、外墻保溫產(chǎn)品等。

3.3.2集團(tuán)戰(zhàn)略采購與標(biāo)準(zhǔn)化采購的區(qū)別

標(biāo)準(zhǔn)化是集團(tuán)戰(zhàn)略采購的更進(jìn)一步，從設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化開始，清單壓縮采購目錄，盡可能實現(xiàn)部品部件標(biāo)準(zhǔn)化，從而達(dá)到整合供應(yīng)鏈的目的，即標(biāo)準(zhǔn)化采購是在集團(tuán)戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)上的升華。

4.工程項目運(yùn)用戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢

供應(yīng)商北美風(fēng)情的總經(jīng)理周清華表示：“實現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化，對供應(yīng)商而言，可以大大減少在原料采購，生產(chǎn)備貨，尾貨處理中的成本支出?！?/p>

萬科總裁郁亮表示：“戰(zhàn)略采購有利于合作伙伴降低管理成本、采購成本、生產(chǎn)成本，使雙方更好的實現(xiàn)規(guī)模效益?！?/p>

可見，工程項目中運(yùn)用戰(zhàn)略采購，無論是對開發(fā)商還是供貨商都有相當(dāng)多的優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在：

4.1運(yùn)用戰(zhàn)略采購可以整合采購供應(yīng)鏈，極大限度地節(jié)約采購成本。

※案例：萬科集團(tuán)作為當(dāng)今中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭老大，早在2000年就開始集團(tuán)戰(zhàn)略采購，為萬科快速發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)。2010年6月10日，萬科在深圳舉辦集中采購簽約儀式，共涉及涂料、潔具、廚房電器、櫥柜、收納系統(tǒng)、地板、石材、戶內(nèi)門、壁紙等15大類，2010年-2011年裝修房建材的總采購金額預(yù)計超過50億元。萬科稱，通過執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化和全國性集中采購預(yù)計節(jié)約率將超過10%。

4.2運(yùn)用戰(zhàn)略采購可以提高工程采購效率，避免了重復(fù)招標(biāo)，考察工廠等一系列工作。

※案例：早在2005年，金地集團(tuán)便啟動了首個戰(zhàn)略采購項目——樓宇對講系統(tǒng)設(shè)備的戰(zhàn)略合作。此時的金地集團(tuán)總裁張華綱（已離職接任者：集團(tuán)原高級副總裁、財務(wù)總監(jiān)黃俊燦）表示：“通過長期戰(zhàn)略采購可以大大降低采購成本，還可以減少子公司的招投標(biāo)，提高企業(yè)運(yùn)行效率。更為重要的是，戰(zhàn)略采購對于統(tǒng)一品牌、提高產(chǎn)品的整齊度有重要意義?！?/p>

4.3運(yùn)用戰(zhàn)略采購可以使采購部品的質(zhì)量得到有效的控制。

※案例：金地集團(tuán)采購的部品包括電梯、可視對講、木地板、潔具龍頭、外墻涂料等區(qū)域性特點較小、品牌知名度較高及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)完善的品牌，以實現(xiàn)成本控制和品質(zhì)保證。

4.4運(yùn)用戰(zhàn)略采購可以統(tǒng)一調(diào)配，降低采購部品原材料波動引起成本增加等風(fēng)險。

※案例：某房產(chǎn)公司：2009年10月中旬，北京市場螺紋鋼價格已從此前低點時的每噸3200元反彈至3500元～3900元區(qū)間，而這種趨勢正在向全國蔓延。由于該企業(yè)的采購權(quán)分散到項目公司甚至項目經(jīng)理，一些項目根據(jù)工程進(jìn)度沒有進(jìn)行儲備，為此，總公司多支付了近5%的資金，沒有捕捉到這一訊息的采購副總也挨了罰（作為purchaser對市場價格波動的預(yù)知和把握能力）。副總感嘆，本以為按照項目的特點由項目公司進(jìn)行采購可以降低成本和符合當(dāng)?shù)氐男枨?，沒想到為此付出了“高成本”的代價。如果公司統(tǒng)一戰(zhàn)略采購，根據(jù)各項目公司需要統(tǒng)一調(diào)配，就能規(guī)避市場波動帶來的風(fēng)險。

4.5供應(yīng)商更重視與開發(fā)商戰(zhàn)略合作，故開發(fā)商能得到更加專業(yè)和體貼的服務(wù)。

運(yùn)用戰(zhàn)略采購模式，可以使部品供貨周期更加迅速，從而使工程進(jìn)度得到有效地控制，同時還能使項目的構(gòu)思的配合出圖產(chǎn)品和設(shè)計階段的樣品到最后施工后效果保持一致性，提高項目最終與設(shè)計的符合程度。

4.6利用知名供應(yīng)商的影響力來提升開發(fā)商品牌的影響力，增加樓盤產(chǎn)品的附加值。

※案例：星河灣項目所考察的部品供應(yīng)商，首先是國際上有影響力的規(guī)模企業(yè)，還要具備完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的設(shè)計研發(fā)能力。這些企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品品牌知名度、美譽(yù)度、產(chǎn)品的性能、質(zhì)量都是國際上數(shù)一數(shù)二的。以星河灣的四期項目“星座”為例，其在外部設(shè)計上，主樓外墻為德國進(jìn)口涂料，配以首、二層采用專程從澳大利亞礦場上精挑細(xì)選的砂巖，屋面鋪西班牙瓦，而內(nèi)部配套設(shè)備采用歐洲著名品牌，而包括日立電梯、鴻力電纜、阿波羅淋浴房等都成為其合作的對象。

5.戰(zhàn)略采購的流程和步驟

工程項目中，戰(zhàn)略采購流程分內(nèi)部戰(zhàn)略采購流程和外部戰(zhàn)略采購流程。內(nèi)部戰(zhàn)略采購流程指開發(fā)商根據(jù)自身需要的采購類別建立供應(yīng)商名單，并制定采購策略和選擇采購路線，然后選擇出合適的產(chǎn)品供應(yīng)商，并根據(jù)市場行情的變化進(jìn)行運(yùn)營整合的過程。外部戰(zhàn)略采購流程類似于邀請招標(biāo)，即首先由開發(fā)商根據(jù)項目特點邀請相應(yīng)供應(yīng)商進(jìn)行交流并考察，在確定符合要求的供應(yīng)商后制定并發(fā)放招標(biāo)文件，供應(yīng)商根據(jù)招標(biāo)文件的內(nèi)容和要求進(jìn)行投標(biāo)，經(jīng)評標(biāo)后，確認(rèn)中標(biāo)單位，最后簽訂戰(zhàn)略采購合同的過程。

6.戰(zhàn)略采購模式的分類

從供貨渠道上，分為有廠家直銷（單供料）和廠家指定供應(yīng)商供貨；從施工方式上，分為總包施工和指定經(jīng)銷商施工；從總部管控采購程度上，分為深度管控、中度管控和淺度管控。

以上三種戰(zhàn)略采購模式各有其優(yōu)缺點，無論選擇哪種，都要建立在本企業(yè)自身的特點上，并結(jié)合工程項目的具體情況進(jìn)行具體分析選擇，才能使該戰(zhàn)略采購模式發(fā)揮最大的效益，真正做到降低采購成本的目的。

7.運(yùn)用戰(zhàn)略采購優(yōu)化工程項目的成本管理

7.1執(zhí)行戰(zhàn)略采購的難點

在整個工程項目開發(fā)過程中，運(yùn)用戰(zhàn)略采購來進(jìn)行成本管理常常會遇到這樣的問題：從事成本管理的人員專業(yè)技術(shù)水平如何，是否廣而深？總部與項目部的職責(zé)如何明確，如何各就其職？制定的采購流程在實際操作過程中執(zhí)行情況如何？

從事成本管理的采購人員不僅須具備廣而深的專業(yè)技術(shù)知識，還須具備清廉的職業(yè)操守。采購人員要熟悉各種建筑及裝飾材料的規(guī)格、用途及質(zhì)量要求，實時掌握各種材料的市場行情及價格信息；根據(jù)公司的年度計劃，并結(jié)合各工程項目的進(jìn)度情況和現(xiàn)場要求，合理制定采購計劃，年度采購計劃；對于采購崗位容易滋生的“灰色”利益鏈條應(yīng)予以堅決杜絕、嚴(yán)厲打擊。

明確總部與項目部之間職責(zé)，制定相關(guān)的流程和機(jī)制。由總部做好供應(yīng)商的篩選，建立內(nèi)部反饋和評價機(jī)制，由項目公司具體執(zhí)行；強(qiáng)勢管理的介入不可或缺，必須打破企業(yè)內(nèi)部“聯(lián)邦”，使得企業(yè)為一個集團(tuán)；增強(qiáng)采購流程和機(jī)制的“執(zhí)行力”，實行有效控制。

7.2選擇戰(zhàn)略采購的策略

7.2.1戰(zhàn)略分析

談判不是簡單的貨比三家，而是要進(jìn)行供應(yīng)市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數(shù)據(jù)的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，部品質(zhì)量等，還包括對采購部品的行業(yè)分析，甚至對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)行預(yù)判。這樣才能掌握談判的主動權(quán)，控制整個談判的進(jìn)程和大局。比如開發(fā)商需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業(yè)還要對供應(yīng)商的經(jīng)營戰(zhàn)略作出判斷，以此來判斷采購關(guān)系是否可靠。所有這些問題都屬于戰(zhàn)略分析的范疇。它超越了傳統(tǒng)的采購分析框架（價格、質(zhì)量等）。

7.2.2戰(zhàn)略聯(lián)盟

基于核心能力要素組合的思想要求供應(yīng)商和企業(yè)之間進(jìn)行要素優(yōu)化組合，建立一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系而非買賣交易關(guān)系，而要建立這種關(guān)系就要求供需雙方達(dá)到戰(zhàn)略匹配。進(jìn)行供應(yīng)商評估和管理不再是以交易為第一要則，而應(yīng)該首先考慮是否戰(zhàn)略匹配。在企業(yè)家精神、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和能力要素對比等方面加大權(quán)重，甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續(xù)發(fā)展，以此來降低采購成本。

7.2.3引入供應(yīng)競爭

通過招標(biāo)方式，擴(kuò)大對供應(yīng)商的選擇范圍，引入競爭機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身利益需求的供應(yīng)商。比如，本人所在企業(yè)從事百貨行業(yè)，每年在全國各地要新開數(shù)家分店，需采購大量的墻地磚、石材、燈具、衛(wèi)生潔具等，根據(jù)設(shè)計的選型，我們在市場上尋找類似的產(chǎn)品（品牌不同，但檔次相當(dāng)）進(jìn)行比價，而不單單采用設(shè)計推薦的品牌，這樣的引入競爭的采購模式使采購成本控制在一個較低的水平。

7.2.4集中采購

通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰(zhàn)略采購的根本。進(jìn)行集團(tuán)化采購的規(guī)劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了采購管理的工作量。

7.2.5采購管理優(yōu)化

企業(yè)經(jīng)過前兩個步驟，在將“部品采購數(shù)量”和“供應(yīng)商數(shù)量”這兩個影響采購成本的硬指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化之后，就應(yīng)當(dāng)將成本降低工作轉(zhuǎn)向管理優(yōu)化方面。

（1） 通過電子商務(wù)降低采購成本；

（2） 通過對經(jīng)濟(jì)批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。

（3） 優(yōu)化生產(chǎn)-采購界面的流程，減少操作環(huán)節(jié)。

7.2.6產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一

在采購時就充分考慮未來儲運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

8.總結(jié)

戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在工程項目的建設(shè)中，如果能合理實施戰(zhàn)略采購，就能讓戰(zhàn)略采購很好地為企業(yè)服務(wù)，讓企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展邁進(jìn)，因此有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。

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