基業(yè)長青的多重悖論

文/潘鑫磊

基業(yè)長青的多重悖論

文/潘鑫磊

成功的大公司會本能地對冒險說“不”，即便開始創(chuàng)新往往已經(jīng)落后、收購?fù)ǔＳ挚酀豢啊?/p>

“當你知道你該走向何處時，你往往已經(jīng)沒有機會走了?！惫芾硭枷氪髱煵闋査埂h迪（Charles Handy）在闡述他的“第二曲線理論”時如此說道。漢迪認為，任何一條增長的曲線都會滑過拋物線的頂點（增長的極限），持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S型曲線。在這時，時間、資源和動力都足以使新曲線度過最初探索和掙扎的過程。

不幸的是，對應(yīng)到企業(yè)經(jīng)營，不少大公司在順利完成第一曲線后往往都會錯失第二曲線，要么壓根沒有注意到新曲線的存在，要么進入太遲?；鶚I(yè)長青之所以總是讓人滿懷憧憬，是因為所有企業(yè)在死亡之前都懷揣這同一個夢想，但現(xiàn)實是多數(shù)人享有的榮光都只是一瞬。為何這么難？

本能地說“不”

大公司之所以為大公司，是因為在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有較強的市場競爭力，進而形成較大的市場規(guī)模。這當然是優(yōu)勢，理論上只要此項業(yè)務(wù)的潛在市場足夠大，在位者可以毫不費力地持續(xù)保持領(lǐng)先，最完美的情況是形成某種意義的壟斷。但對很多企業(yè)來說，主營業(yè)務(wù)的天花板是實實在在看得見的，在公司跨過某個發(fā)展階段時，如果想要持續(xù)壯大，必然要面對是否進入新領(lǐng)域、開展新業(yè)務(wù)的選擇。

這時候問題就來了。為什么我們會在很多大公司前面加上“傳統(tǒng)”這個定語？其實業(yè)務(wù)本身并沒有太明顯的新舊之分，并不是所有創(chuàng)業(yè)公司干的都是互聯(lián)網(wǎng)，我們也不會把選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)為切口的創(chuàng)業(yè)公司叫做“傳統(tǒng)企業(yè)”?！皞鹘y(tǒng)”一詞多少帶點主觀情緒，即大公司被人們記住的只是它長久以來的核心業(yè)務(wù)，這當然是它們能做大的原因，因為足夠?qū)Ｗ⒑途劢?，但另一方面，也意味著一絲保守。

我們時常會用“基因論”去評價企業(yè)。比如國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)三巨頭，說百度的基因是技術(shù)，所以它社交和電商肯定做不好；騰訊的基因是產(chǎn)品，所以電商它做不來；阿里巴巴的基因是電商交易，所以它做社交產(chǎn)品怎么也做不過騰訊。但事實果真如此嗎？沒錯，今天百度最賺錢的業(yè)務(wù)依然是搜索，騰訊靠的還是游戲，阿里巴巴則是淘寶天貓，但這三家企業(yè)從沒停下折騰，洋氣點說叫打造生態(tài)，直白點就是持續(xù)在新領(lǐng)域重金投入，通過不斷試錯去挑戰(zhàn)所謂的基因。效果是百度今天的O2O外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)后來居上，騰訊通過戰(zhàn)略合作和多次增持獲得京東超過20%的股份，阿里巴巴入主微博（原新浪微博）三年后，微博的市值在不久前首次超越Twitter，成為全球市值最高的社交媒體……

傳統(tǒng)大公司和互聯(lián)網(wǎng)大公司的區(qū)別并不是業(yè)務(wù)形態(tài)的差異，而是心態(tài)的差異，關(guān)鍵就看是否敢于擁抱變化。傳統(tǒng)大公司面對變化的心態(tài)是：自己核心業(yè)務(wù)做得這么好，為什么要改變？改變的風(fēng)險誰來承擔(dān)？如果改變本身就意味著顛覆，自己難不成瘋了嗎？這是一種本能的拒絕，這種本能來自固有業(yè)務(wù)太過成功，以至于思考問題的角度和方式完全固化，導(dǎo)致的結(jié)果是不敢在自己的核心業(yè)務(wù)之外去冒險。

膠卷時代的霸主柯達早在1975年就發(fā)明了全世界第一款數(shù)碼相機，當時柯達公司高層對發(fā)明這款數(shù)碼相機的工程師說：“這玩意兒很可愛，但你不要跟別人提起它?！痹蚝芎唵?，當時的柯達已經(jīng)成立95年了，膠片業(yè)務(wù)做到登峰造極，于是本該被視為創(chuàng)新點的成了盲點。直到2000年，柯達的數(shù)字產(chǎn)品只占其總收入的22%，但在之后的三年，數(shù)碼相機一下崛起，柯達的“頂梁柱”膠片業(yè)務(wù)下滑了70%，2007年陷入虧損，隨后在2013年宣告破產(chǎn)。這樣的例子還有很多：諾基亞和摩托羅拉兵敗智能機，雅虎錯過了一整個移動互聯(lián)網(wǎng)……

說到底還是人的問題。當傳統(tǒng)大公司在進軍新領(lǐng)域時瞻前顧后，你很難找出到底是誰在發(fā)出反對聲音——似乎是董事會里有人反對，等等，好像股東大會上的意見也不少；公司高層也莫衷一是，中層又都選邊站，基層員工一臉茫然，就在眾多沒有結(jié)果的討論之后，機會溜走了。而反觀那些能夠持續(xù)進入新領(lǐng)域的公司，一定有一個堅定的聲音在激勵前行，多數(shù)情況下，這個聲音來自創(chuàng)始人。

完成KPI和玩命

當傳統(tǒng)大公司好不容易踏上新戰(zhàn)場，更困難的事來了。小公司或者說創(chuàng)業(yè)公司，本質(zhì)上是創(chuàng)始人意志的體現(xiàn)，因為缺人缺錢缺資源，注定只能在一個細分領(lǐng)域全力以赴，這反倒成了優(yōu)勢，當所有人擰成一股繩以玩命的心態(tài)去沖刺時，奇跡往往就發(fā)生了。2014年，F(xiàn)acebook花190億美元收購WhatsApp時,后者只是一個50人左右的團隊。而2012年Facebook花10億美元買下的Instagram，當時員工只有13人！

而大公司加碼新業(yè)務(wù)的套路一般是這樣：業(yè)內(nèi)挖來一個牛人，圍繞這個牛人組一個團隊，團隊安插在現(xiàn)有部門之下，就算單獨成立了一個新的事業(yè)部，也要接受舊有業(yè)務(wù)職級更高的領(lǐng)導(dǎo)管理。這樣會出現(xiàn)幾個問題：

第一，團隊控制得不夠小，進而行動不暢。大公司不管在資源還是預(yù)算上都要遠遠優(yōu)于創(chuàng)業(yè)公司，做加法的欲望天然存在，極有可能在初期比拼人均生產(chǎn)力的時候就出現(xiàn)人浮于事。

第二，新舊理念碰撞。即便新業(yè)務(wù)負責(zé)人有殺敵之心，卻時常發(fā)現(xiàn)自己被廢了武功。拋開公司政治不談，表面上看是人權(quán)、事權(quán)或財權(quán)受限，尤其當新業(yè)務(wù)經(jīng)歷初期陣痛或者有拖累主營業(yè)務(wù)之嫌時，受到的限制就更大。但本質(zhì)上還是因為兩種理念無法調(diào)和，因為新業(yè)務(wù)要取得成功的因素未必是舊有業(yè)務(wù)成功經(jīng)驗?zāi)軌蚶斫獾?，碰撞的結(jié)局一般是在位者獲勝、挑戰(zhàn)者出局。所以我們看到很多大公司在開展新業(yè)務(wù)時頻繁地出現(xiàn)人事變動。

第三，對于具體負責(zé)推進新業(yè)務(wù)的基層員工來說，這些人絕大多數(shù)是從老業(yè)務(wù)抽調(diào)過來的，他們未必能完全理解推行新業(yè)務(wù)的重要性，就算能理解，也缺乏激勵自己超常發(fā)揮的動力，無非是換一個部門完成KPI。

而創(chuàng)業(yè)公司往往會把全部“身家性命”押上，因為沒有退路，所以一路狂奔。雖然成功率極低，但一旦成功，回報將是巨大的，而且關(guān)鍵是，每個人都有份。1號店創(chuàng)始人于剛曾在自己的微博上寫過一段對比創(chuàng)業(yè)者和管理者的話：“創(chuàng)業(yè)者更感性，管理者更理性。前者為自己做事，后者為他人做事。前者用心，后者用智?！碑敃r1號店尚未被沃爾瑪收購，聯(lián)想到之后發(fā)生的種種，這段話今天讀來讓人不禁唏噓。

說到底還是人的問題。當傳統(tǒng)大公司在進軍新領(lǐng)域時瞻前顧后,你很難找出到底是誰在發(fā)出反對聲音。

收購這個“坑”

對傳統(tǒng)大公司來說，走到收購這一步本身就可以看作是階段性的失利了。從奉獻和索取這個角度看，如果說創(chuàng)業(yè)是奉獻價值，那么收購就可以被認為是在索取價值。一般來說，當你的心態(tài)變成索取導(dǎo)向時，結(jié)果一般都不會太好。學(xué)界關(guān)于并購的研究多指向同一個結(jié)論——70%到90%的收購都以慘烈的失敗告終。

根據(jù)多倫多大學(xué)商學(xué)院教授羅杰·馬?。≧oger L. Martin）的研究數(shù)據(jù)，近年來巨頭們的收購成績單并不好看：2015年微軟從賬面上注銷了手機業(yè)務(wù)96%的價值，這項業(yè)務(wù)在2014年剛從諾基亞手中以79億美元收購而來；2014年，谷歌以29億美元脫手了在2012年花125億美元收購的摩托羅拉手機業(yè)務(wù)；惠普也從以111億美元購得的軟件公司Autonomy中，減記了88億美元；2011年，新聞集團（News Corporation）出手MySpace只得到了3 500萬美元，而6年前收購MySpace時足足花了5.8億美元……

但收購又是一個很微妙的行為，一方面它的失敗率極高，另一方面，但凡不斷做大的公司，沒有一家不曾使用過并購手段。所以從戰(zhàn)略意義上看，并購是一定要做的，但技術(shù)難度卻極大。對收購方而言，能否給予被收購方足夠的自由度非常重要，很多時候，不干預(yù)就是給予的最大自由。但作為收購方，它天然地會有一種改造被收購方的沖動，要么安插自己的人手，要么重新規(guī)劃藍圖。

而對于被收購方而言，難度一樣很大。一方面是新公司的文化未必能適應(yīng)，可想而知，創(chuàng)業(yè)公司文化和大公司文化會有多大的差別；另一方面是業(yè)務(wù)不可避免地會被重新梳理，之前所有人都圍著一個目標奮斗，達成目標的意義高于一切。被收購后，這個目標很可能變成某種“戰(zhàn)略協(xié)同”，你不需要把全部精力放在之前的目標上，更需要的是大局觀，為整體服務(wù)。

可見，大公司想要基業(yè)長青是多難的一件事——天然地對一切冒險說“不”，踏上征程發(fā)現(xiàn)已經(jīng)遠遠落后，直接享用的勝利果實往往又是苦澀的……但總是有人能脫穎而出，這就是偉大公司之所以偉大的原因。