國有銀行二級分行的組織架構(gòu)設(shè)計問題
——某國有銀行二級分行組織架構(gòu)優(yōu)化項目回顧

北京智鼎管理咨詢有限公司 張登印

國有銀行二級分行的組織架構(gòu)設(shè)計問題
——某國有銀行二級分行組織架構(gòu)優(yōu)化項目回顧

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項目背景

經(jīng)濟進入新常態(tài)，利率市場化、金融脫媒以及銀行向民營資本放開等變化，銀行面臨的經(jīng)營挑戰(zhàn)越來越大。數(shù)據(jù)顯示，截至2015年四季度末，商業(yè)銀行當(dāng)年累計實現(xiàn)凈利潤1.59萬億元，同比增長2.43%。2014年商業(yè)銀行凈利潤1.55萬億元，同比增長9.65%，下行的趨勢顯而易見。一方面銀行在進行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，更重要的是管理效益提升迫在眉睫。而組織架構(gòu)優(yōu)化是提升管理效益的重要手段，是銀行組織效能的基石。

如果你是新任的某公司總經(jīng)理，任期5年，上任伊始，你會不會考慮組織架構(gòu)的問題？答案是肯定的。戰(zhàn)略確定之后首先要檢查目前的組織架構(gòu)是否能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，否則就應(yīng)該做出優(yōu)化和調(diào)整。麥肯錫7S組織模型里，架構(gòu)（Structure）緊跟在戰(zhàn)略（Strategy）之后。

如果你是某國有銀行二級分行行長，你也許沒有太過考慮二級分行的組織架構(gòu)問題。我們調(diào)研過很多二級分行行長，他們很少會在其任期內(nèi)對組織架構(gòu)進行系統(tǒng)調(diào)整，最多只是在個別地方做一些優(yōu)化，還必須報請省行審批。這是國有商業(yè)銀行一級法人，多級經(jīng)營管控體系的現(xiàn)狀。

從提升組織適應(yīng)環(huán)境變化的敏捷度講，國有銀行二級分行作為二級經(jīng)營機構(gòu)，要面對其特定的經(jīng)營區(qū)域和特定的市場環(huán)境，其特定的經(jīng)營戰(zhàn)略必然對其組織模式有特定的要求，因此應(yīng)該有計劃地對組織架構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。

長期以來，國有銀行二級分行的組織架構(gòu)在總行進行整體組織架設(shè)定后，往往很少再做較大的變動。以中國銀行為例，2005年股改之后的十多年間都沒有再對二級分行的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)進行過系統(tǒng)的梳理，其部門設(shè)置和崗位設(shè)置一直處于自發(fā)生長狀態(tài)。其他幾個國有銀行也大體如此。自2014年，幾大國有銀行從總行開始了組織架構(gòu)改革，但至今其余波也沒有足夠有力地波及到其二級分行。

二級分行的組織架構(gòu)優(yōu)化，一般很難由其自身主動變革，由省行來推動才會更有力度些。但現(xiàn)在各家總行也逐漸開始給予分行一些管理方面的授權(quán)，以提升各級經(jīng)營機構(gòu)的主動思考和內(nèi)生動力，打破原有以被動執(zhí)行、高度服從為特點的管理慣性。所以，二級行長已經(jīng)可以立足于本行的特點，主動進行管理機制創(chuàng)新，以更高效地做到風(fēng)險內(nèi)控和業(yè)務(wù)發(fā)展兩者的平衡。

問題分析

我們對某國有商業(yè)銀行的二級分行組織架構(gòu)和崗位設(shè)置現(xiàn)狀進行了調(diào)研，總結(jié)了以下幾個方面的問題。

1.部門太多，機構(gòu)雍腫。這是國有商業(yè)銀行機構(gòu)設(shè)置的老問題，從總行到一級分行，直至二級分行，其機關(guān)部門的設(shè)置數(shù)量太多，由此引發(fā)機構(gòu)龐大、中后臺人員多的問題，一直是經(jīng)營機構(gòu)的重大負(fù)擔(dān)。從調(diào)查結(jié)果看，一個二級分行平均有12個以上的部門，有很多二級分行有超過15個以上的龐大職能部門。部門林立，每個部門都對下面基本經(jīng)營機構(gòu)有管轄權(quán)和指導(dǎo)權(quán)，使基層支行在應(yīng)付上級的指令工作上就疲于奔命了，無暇顧及市場營銷和內(nèi)部管理。隨便走訪一個基層支行行長，就能夠聽到這樣的抱怨?！吧厦媲l線，下面一根針”，這是真實的寫照。

2.架構(gòu)設(shè)計缺少與經(jīng)營戰(zhàn)略相一致的思路，打亂仗，缺少統(tǒng)籌考慮。二級分行的組織架構(gòu)首先應(yīng)能支撐本行的經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在二級分行主要做經(jīng)營還是做管理，大家已經(jīng)共識應(yīng)該強化其經(jīng)營作用的發(fā)揮。現(xiàn)實當(dāng)中，強化二級分行經(jīng)營作用一直做得不夠到位，還是以管理為主，經(jīng)營為輔，表現(xiàn)在二級行大部分人力用在了上傳下達(dá)的工作上?！氨砀纭?、“表姐”，是對負(fù)責(zé)統(tǒng)計基層行經(jīng)營數(shù)據(jù)崗位人員的戲謔稱呼，反映了二級分行很大一部分工作只是在做省行與基層網(wǎng)點機構(gòu)之間的傳聲筒。

二級分行最應(yīng)該做的是研究所在轄區(qū)的經(jīng)濟金融狀況、產(chǎn)業(yè)布局和客戶結(jié)構(gòu)，制定相應(yīng)的營銷策略和產(chǎn)品策略，并組織帶領(lǐng)一大批人員走到市場之中去，開展客戶營銷和產(chǎn)品推廣工作，而并不是僅僅對下面的基層機構(gòu)進行指揮和所謂的管理。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的重要原因就是，二級分行的組織架構(gòu)并非基于此來設(shè)計，多是聽上面的，在二級分行層面難以形成經(jīng)營上的合力。

3.部門設(shè)置缺少規(guī)范性，依條線設(shè)部門現(xiàn)象突出，部門精減不下來。部門的設(shè)置應(yīng)主要基于二級分行整體業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，現(xiàn)實當(dāng)中省行條線部門的發(fā)言權(quán)在二級分行的部門設(shè)置過程中起著重要作用。省行條線部門希望每一家二級分行都有獨立的條線部門，這就更有利于自己的管理和政策落地。

有時候二級分行行長甚至也希望部門多一些好，多一個部門，就多一頂“官帽”，就多了一個調(diào)動人員積極性的手段。

在這種情況下，為什么設(shè)部門，什么情況下應(yīng)該設(shè)立部門，依據(jù)什么設(shè)立部門，都是不清晰的。有的二級分行某項業(yè)務(wù)只有2－3個人，也非要設(shè)立成獨立的部門，其實是浪費了資源，降低了效率。

4.部門和崗位設(shè)置缺少專門化分工。組織架構(gòu)設(shè)計的一個很重要的原則是實現(xiàn)專門化分工，專門的人做專門的事，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提高運作效率。舉例來說，客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的分工，是使客戶關(guān)系維護工作與產(chǎn)品創(chuàng)新推廣工作分開來，這樣比一個崗位既要做客戶關(guān)系維護，又要做產(chǎn)品創(chuàng)新推廣效率要高。

我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一個二級分行某部門的產(chǎn)品經(jīng)理崗位，他承接省行某一條線的工作，從客戶營銷、產(chǎn)品推廣、業(yè)務(wù)辦理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、風(fēng)險防范等工作全部包攬?？蛻艚?jīng)理也有類似的情況，客戶經(jīng)理的條線屬性得到深度強化，省行本條線的分派下來的諸多任務(wù)，可能都要這個客戶經(jīng)理來完成。

這樣的分工并不是工作的專門化分工，弱化了二級分行的產(chǎn)品職能和營銷職能。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，雖名為客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，其工作的80%時間其實都在做一些日常操作性的工作，營銷客戶和產(chǎn)品創(chuàng)新推廣這些更有價值的工作，根本沒有時間去做。

造成這樣局面的原因是明顯的，就是缺少面向市場和客戶進行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和組織架構(gòu)設(shè)計的理念，這是從總行開始的部門銀行的陳舊觀念在二級分行層面的延伸。這極大地阻礙了“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念的貫徹，雖然這個理念十幾年前就已經(jīng)提出來了。

5.人員與崗位匹配不合理，人才使用不夠優(yōu)化。國有商業(yè)銀行普遍存在著人員年齡老化，人員結(jié)構(gòu)不均衡的狀況，這已經(jīng)成為提升銀行競爭力的沉重枷鎖。不得已各家銀行普遍對人員編制的總數(shù)進行了控制，進而導(dǎo)致無論是基層網(wǎng)點，還是機關(guān)部室，都叫嚷著人員不夠。

二級分行崗位設(shè)置缺少專門化分工，浪費著人才的使用。一個進取心強，能力突出的年輕人，本來可以用在關(guān)鍵的客戶營銷或產(chǎn)品創(chuàng)新上，但由于崗位分工的不合理，不得不花大量的時間從事大量文案和操作類的工作。其實這些工作即使年齡大一些，能力弱一些的人也是能干好的。這就導(dǎo)致本來可以節(jié)約人力的地方，也無法節(jié)約。

解決路徑

怎么解決這些問題？有一些有遠(yuǎn)見的省行行長開始重視二級分行的組織架構(gòu)問題，借著總行對組織架構(gòu)進行變革的東風(fēng)，著手進行管理模式和組織分工的優(yōu)化和調(diào)整。

在這里，基于我們對問題的分析，給出了二級分行組織架構(gòu)優(yōu)化的一些思路和方案建議。

圖1 打破部門銀行架構(gòu)示意圖

1.明確二級分行在經(jīng)營管理一盤棋中的戰(zhàn)略定位。明確二級分行的經(jīng)營管理定位，使之成為組織架構(gòu)及一系列管理舉措的行動綱領(lǐng)，便于統(tǒng)一大家的認(rèn)識，使我們的工作有了指導(dǎo)思想，后面的工作就更順暢，更順理成章。二級分行的經(jīng)營管理定位是什么呢？就是要強化經(jīng)營職能，不僅重視管理，更要強化直接經(jīng)營市場和客戶的功能。要直接面對市場和客戶，親自帶領(lǐng)隊伍投身到客戶營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新推廣之中去，是經(jīng)營的龍頭，而不只是基層經(jīng)營的監(jiān)督管理者。

2.以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的原則進行部門設(shè)置和崗位設(shè)計，打破部門銀行的界限。以公司金融業(yè)務(wù)為例，二級分行按照大公司金融的理念進行架構(gòu)設(shè)置，對分散在原來公司業(yè)務(wù)、行政事業(yè)、貿(mào)易金融、金融機構(gòu)和金融市場等條線業(yè)務(wù)里的客戶營銷管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險管理等職責(zé)進行重新建構(gòu)，本著以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的原則劃定職責(zé)分工。

公司金融形成前、中、后的管理模式，前臺面對客戶營銷大公司版塊所有產(chǎn)品和服務(wù)；中臺縱向，與省行相關(guān)部門承接產(chǎn)品研究、產(chǎn)品政策和產(chǎn)品推廣職能；后臺集中負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)辦理、系統(tǒng)操作處理、風(fēng)險控制和綜合管理職能。前臺集中客戶經(jīng)理隊伍，有利于對高端優(yōu)質(zhì)公司客戶、特大存貸款客戶和中小客戶展開營銷和進行源頭營銷；中臺的產(chǎn)品經(jīng)理為前臺提供整體金融解決方案，不同的產(chǎn)品經(jīng)理分別對接省行相關(guān)產(chǎn)品部門；后臺把能夠解放前臺生產(chǎn)力的業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險管理和綜合管理放在一起統(tǒng)一操作。

3.明確崗位職責(zé)分工，強化工作專門化設(shè)計。其實國有商業(yè)銀行在股改以后，就開始了職位體系建設(shè)和按職位進行管理的人力資源設(shè)計，然而我們在這次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，實際工作中的職位管理還處于相當(dāng)混亂的狀態(tài)。管理效能提升最基礎(chǔ)的動作就是分工明確，各司其職，實際的職責(zé)運行管理當(dāng)中并不是如此運行的，更像是一個包干制。真正的工作專門化設(shè)計不是包干，不是說你是銀行卡的產(chǎn)品經(jīng)理，所有銀行卡前中后臺的事情都是你負(fù)責(zé)。工作專門化，就是指同一個工作活動由不同的人來完成，相似的工作任務(wù)由一個崗位來做，通過分工協(xié)作形成1+1〉2的效果。

我們拿產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理來說如何強化專門化設(shè)計。在銀行里面，產(chǎn)品經(jīng)理是一個非常重要的角色，不亞于客戶經(jīng)理的作用，但我們國有商業(yè)銀行產(chǎn)品經(jīng)理的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到充分發(fā)揮，在其位并沒有謀其政。因此我們建議強化產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理的分工。

客戶經(jīng)理應(yīng)對所負(fù)責(zé)客戶對銀行的總體貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)，主要職責(zé)包括：客戶營銷、與產(chǎn)品經(jīng)理合作設(shè)計營銷方案、基層機構(gòu)輔助營銷。

產(chǎn)品經(jīng)理對承接的條線產(chǎn)品的經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)，主要職責(zé)包括：所管條線新產(chǎn)品研究、轄內(nèi)培訓(xùn)推廣、市場調(diào)研、設(shè)計營銷方案、輔助客戶經(jīng)理營銷。

二者分工不同，客戶經(jīng)理主要面向客戶，重在建立客戶關(guān)系，產(chǎn)品經(jīng)理重在策劃好產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的吸引力，兩者互相協(xié)作，形成客戶經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理的營銷模式。

4.組織架構(gòu)及崗位設(shè)計工作與人力資源其他舉措配套實施，保證落地。組織架構(gòu)設(shè)計是一項管理的基礎(chǔ)工作，與人力資源的其他各項舉措是密切相關(guān)的。組織架構(gòu)的合理性影響各項人力資源舉措作用的發(fā)揮，人力資源各項政策對組織架構(gòu)的落地執(zhí)行提供保駕護航作用。至少應(yīng)該在以下幾個方面做出與組織架構(gòu)優(yōu)化相配套的舉措，才可能使上述組織架構(gòu)設(shè)置思想和原則得到真正有效的貫徹。

（1）專業(yè)職位序列的建立與應(yīng)用。前面提到，二級分行有時候不愿意精減部門，有時候是為了給員工爭到職業(yè)發(fā)展的位子，以此激勵員工好好干，這就把人員激勵問題與組織設(shè)計問題混淆了起來。因此，我們建議通過專業(yè)職位序列解決員工職業(yè)生涯通道的問題，避免因追求職位晉升而多設(shè)部門的陳舊觀念。舉例來說，客戶經(jīng)理即使無法晉升到部門主任或支行長，但是可以在專業(yè)序列上晉升到高級客戶經(jīng)理，享受與部門主任或支行長同等的職業(yè)發(fā)展待遇。其他包括產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理等，在做好任職資格標(biāo)準(zhǔn)管理的前提下，都可以實現(xiàn)對員工的職業(yè)發(fā)展激勵，而不必借助于多設(shè)立部門。專業(yè)職位序列的建立以及任職資格標(biāo)準(zhǔn)的實行是解決當(dāng)前國有銀行組織問題的重要配套措施之一。

圖2 產(chǎn)品經(jīng)理核心職責(zé)

（2）績效考核體系的優(yōu)化與調(diào)整。以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)改變了原來以部門銀行為導(dǎo)向的管理模式，這就需要同時改變我們績效考核模式。舉例來說，原來公司業(yè)務(wù)部和國際結(jié)算部是分別考核的，同一個客戶敘作的兩類業(yè)務(wù)要分別納入到不同的部門考核指標(biāo)里去，這就使兩個客戶經(jīng)理各顧各，頂多有時候轉(zhuǎn)介業(yè)務(wù)會得到一定的利潤分成，并不能起到多大的激勵作用。

新的架構(gòu)設(shè)計要求客戶經(jīng)理面向客戶營銷傳統(tǒng)公司授信業(yè)務(wù)、國際結(jié)算業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理等一攬子的金融服務(wù)與產(chǎn)品，考核的內(nèi)容也須把這些業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)都納入一個籃子里。否則的話，新的組織架構(gòu)就是空中樓閣，難于落地。

（3）工作量分析與薪酬體系的調(diào)整。新的組織架構(gòu)對崗位職責(zé)進行了專門化的分工，每個人的工作性質(zhì)、工作難度和貢獻(xiàn)度有了更加顯著的區(qū)別。一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理的貢獻(xiàn)可能會遠(yuǎn)大于一個業(yè)務(wù)操作人員，因此相應(yīng)的薪酬水平也應(yīng)該有相應(yīng)的不同，這樣才能夠真正激勵到有才能的人，這可能才是真正的公平。因此進行工作分析和工作量測查，并基于此制定不同的薪酬政策是必要的。

總之，向管理要效益，管理架構(gòu)是基礎(chǔ)，如果架構(gòu)搭得好，其他管理舉措和業(yè)務(wù)創(chuàng)新行動就能夠在這個架構(gòu)上更高效、順暢地運行。