大型商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展、問(wèn)題與對(duì)策

中國(guó)工商銀行城市金融研究所 王雅娟

大型商業(yè)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展、問(wèn)題與對(duì)策

中國(guó)工商銀行城市金融研究所 王雅娟

近兩年，隨著公眾財(cái)富的積累和消費(fèi)者理財(cái)意識(shí)的覺(jué)醒，中國(guó)理財(cái)市場(chǎng)進(jìn)入快速發(fā)展期。未來(lái)一段時(shí)間，理財(cái)市場(chǎng)的規(guī)模還將持續(xù)擴(kuò)大，并成為銀行經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，市場(chǎng)主體將日益豐富，競(jìng)爭(zhēng)也將日趨激烈。在快速發(fā)展的過(guò)程中，理財(cái)市場(chǎng)也暴露了一些問(wèn)題，例如仍未擺脫存款替代品色彩、創(chuàng)新能力不足、銀行承擔(dān)不該有的“剛性兌付”風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)較大等。下一步，國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行應(yīng)將理財(cái)業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與利潤(rùn)增長(zhǎng)的重點(diǎn)領(lǐng)域，改善盈利模式，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，加強(qiáng)客戶教育，培養(yǎng)全能型人才。

一、理財(cái)業(yè)務(wù)將成為銀行的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)

從外部因素看，隨著民眾理財(cái)意識(shí)的逐步覺(jué)醒、市場(chǎng)的進(jìn)一步規(guī)范、理財(cái)產(chǎn)品的進(jìn)一步創(chuàng)新、服務(wù)水平的進(jìn)一步提升、服務(wù)渠道的進(jìn)一步拓展、理財(cái)市場(chǎng)的規(guī)模和產(chǎn)品種類將持續(xù)擴(kuò)大。從銀行內(nèi)部因素看，隨著和中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，商業(yè)銀行迎來(lái)了經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，商業(yè)銀行以存貸業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營(yíng)模式和利差收入為主要來(lái)源的盈利模式受到日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，資本約束的強(qiáng)化使規(guī)模高速擴(kuò)張、資本高消耗的發(fā)展模式難以為繼，理財(cái)這一“輕資本”業(yè)務(wù)必然成為商業(yè)銀行發(fā)展的重點(diǎn)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，未來(lái)各大銀行均會(huì)加大對(duì)理財(cái)業(yè)務(wù)的研發(fā)、營(yíng)銷，加強(qiáng)渠道、人才等方面建設(shè)，并以此為抓手深化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

二、理財(cái)業(yè)務(wù)將成為金融機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的主要戰(zhàn)場(chǎng)

在“大資管”時(shí)代，各類市場(chǎng)主體在理財(cái)市場(chǎng)使出渾身解數(shù)競(jìng)相綻放。在傳統(tǒng)金融領(lǐng)域，銀行、保險(xiǎn)、信托、券商、私募等機(jī)構(gòu)利用各自在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、渠道銷售等方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，相互競(jìng)爭(zhēng)、相互融合。銀行利用自身的渠道優(yōu)勢(shì)，與基金、保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)合作賺取代銷傭金；銀行理財(cái)產(chǎn)品將信托、券商等機(jī)構(gòu)作為投資通道，進(jìn)行大量創(chuàng)新；基金、券商等也從銀行理財(cái)產(chǎn)品發(fā)展中借鑒經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)出現(xiàn)金管理類產(chǎn)品。

更值得注意的是，在非傳統(tǒng)金融領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)、第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)、民營(yíng)銀行、直銷銀行等新業(yè)態(tài)迅速崛起，它們利用對(duì)大數(shù)據(jù)、新技術(shù)、特定市場(chǎng)、特定客戶群的深入了解及目前部分監(jiān)管空白，進(jìn)行理財(cái)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，并獲得了市場(chǎng)和客戶，在一定程度上對(duì)傳統(tǒng)理財(cái)業(yè)務(wù)構(gòu)成挑戰(zhàn)。以2013年6月誕生的“寶寶”類產(chǎn)品為例，阿里巴巴推出的“余額寶”在上線后短短5個(gè)月時(shí)間內(nèi)使天弘增利寶貨幣基金一躍成為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的基金，而百度理財(cái)平臺(tái)正式上線首推的產(chǎn)品還創(chuàng)下了5個(gè)小時(shí)銷售超10億元、參與購(gòu)買(mǎi)用戶超12萬(wàn)戶的記錄。

未來(lái)一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)理財(cái)市場(chǎng)上傳統(tǒng)與非傳統(tǒng)市場(chǎng)主體之間的角逐將更為激烈。一方面，戰(zhàn)線拉得更長(zhǎng)，從爭(zhēng)奪短期理財(cái)拓展到定期理財(cái)、信托、保險(xiǎn)等領(lǐng)域，P2P領(lǐng)域在規(guī)范經(jīng)營(yíng)整頓的洗牌潮結(jié)束后也將迎來(lái)新“大佬”的進(jìn)入。另一方面，各類市場(chǎng)主體彼此融合，差異化發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)基因，而傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)有資金運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、品牌信譽(yù)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)等核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的重壓之下，小機(jī)構(gòu)抱團(tuán)取暖，大機(jī)構(gòu)上下兼并，都將圍繞各自核心競(jìng)爭(zhēng)力在優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、服務(wù)對(duì)象、金融生態(tài)建設(shè)等方面走差異化發(fā)展路徑。

表1 2015年度部分銀行的理財(cái)產(chǎn)品期限結(jié)構(gòu)（按產(chǎn)品）

三、國(guó)內(nèi)大型銀行理財(cái)業(yè)務(wù)存在問(wèn)題分析

1.仍未擺脫存款替代品色彩。從客戶角度看，在資產(chǎn)配置過(guò)程中，很多客戶仍將銀行理財(cái)產(chǎn)品、尤其是大型商業(yè)銀行理財(cái)產(chǎn)品視同為利率更高的存款產(chǎn)品，將“預(yù)期收益率”視同為“確定收益率”，對(duì)兩者質(zhì)的差別和風(fēng)險(xiǎn)程度的差別視而不見(jiàn)。從銀行管理角度看，盡管監(jiān)管部門(mén)自2014年9月起增設(shè)存款偏離度指標(biāo)，銀行在季末年末發(fā)行高收益短期理財(cái)產(chǎn)品“沖時(shí)點(diǎn)”的現(xiàn)象有所緩解，但期次型產(chǎn)品尤其是保本型理財(cái)產(chǎn)品的存款替代品色彩仍較濃。

2.創(chuàng)新能力不足，客戶體驗(yàn)有待提升。在產(chǎn)品方面，同質(zhì)化較為嚴(yán)重，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的技術(shù)含量和創(chuàng)新性較低，目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶群的差異化并不明顯，根據(jù)客戶需求提供的定制化產(chǎn)品組合的能力和意識(shí)也有待增強(qiáng)。在營(yíng)銷方面，與互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)等市場(chǎng)新銳勢(shì)力相比，國(guó)內(nèi)銀行尤其是大型銀行的理念和模式還比較傳統(tǒng)，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷等方式進(jìn)行的嘗試還較少。

3.銀行承擔(dān)不該有的“剛性兌付”風(fēng)險(xiǎn)。由于客戶教育、銀行宣傳、輿論引導(dǎo)等原因，客戶未將銀行理財(cái)產(chǎn)品看成與基金等產(chǎn)品類似的資產(chǎn)管理產(chǎn)品，認(rèn)為銀行尤其是大型銀行的理財(cái)產(chǎn)品只能盈利不能虧損，有的客戶甚至不能接受未達(dá)到預(yù)期收益率的情況出現(xiàn)，而銀行出于輿論等壓力有時(shí)也只好委屈兜底。

4.產(chǎn)品期限與投資期限錯(cuò)配幅度較大，形成較大流動(dòng)性壓力。期限錯(cuò)配是理財(cái)產(chǎn)品的主要投資手段之一，但錯(cuò)配服務(wù)越大，銀行的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)也越大。目前理財(cái)產(chǎn)品呈現(xiàn)短期化傾向，根據(jù)財(cái)匯金融終端數(shù)據(jù)，銀行理財(cái)產(chǎn)品大部分期限都在3個(gè)月以內(nèi)，而投資端的平均剩余期限一般在1年以上。例如，2015年民生銀行有80%的產(chǎn)品期限在3個(gè)月以內(nèi)，而1年以上產(chǎn)品幾乎沒(méi)有。

四、國(guó)外銀行理財(cái)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)借鑒

1.花旗銀行開(kāi)展客戶研究，主動(dòng)跟進(jìn)服務(wù)?；ㄆ煦y行的理財(cái)經(jīng)理會(huì)研究每一個(gè)客戶的財(cái)務(wù)流程中存在哪些財(cái)富增值環(huán)節(jié)，并在客戶每一個(gè)增值環(huán)節(jié)主動(dòng)跟進(jìn)，隨時(shí)準(zhǔn)備提供服務(wù)，不等客戶上門(mén)。對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，這種服務(wù)模式較有吸引力，因?yàn)榭蛻敉ǔ２⒉荒苤鲃?dòng)意識(shí)到財(cái)富增值機(jī)會(huì)的到來(lái)，需要專業(yè)人員的提示和幫助。在花旗銀行，從初始客戶到完全了解和掌握客戶，一般會(huì)給客戶經(jīng)理安排大約1年左右的時(shí)間。

2.匯豐在重要市場(chǎng)取消財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)傭金制，更加注重客戶整體滿意度。匯豐集團(tuán)在2013年宣布將在所有重要市場(chǎng)的財(cái)富管理銷售團(tuán)隊(duì)中取消產(chǎn)品銷售激勵(lì)，將原先的傭金制改為基于固定月薪的綜合評(píng)分制，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)更注重客戶體驗(yàn)和銷售質(zhì)量，通過(guò)建立與客戶的持久關(guān)系構(gòu)建其財(cái)富管理業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。銷售人員的評(píng)分內(nèi)容包括銷售結(jié)果、見(jiàn)客次數(shù)、監(jiān)控合規(guī)性、客戶投訴、上司評(píng)價(jià)等。而考核制度的改變會(huì)帶動(dòng)銷售模式的轉(zhuǎn)變：由以往的銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向。

3.德意志銀行利用專業(yè)化團(tuán)隊(duì)服務(wù)客戶。德意志銀行在為客戶定制財(cái)富計(jì)劃前，其專業(yè)團(tuán)隊(duì)首先會(huì)充分了解客戶財(cái)務(wù)狀況、投資經(jīng)驗(yàn)、預(yù)期收益、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等，并通過(guò)綜合考量客戶的人生階段目標(biāo)、資產(chǎn)比重和流動(dòng)資產(chǎn)儲(chǔ)備等因素，為客戶設(shè)計(jì)出專屬其個(gè)人的財(cái)富管理方案。在私人銀行領(lǐng)域，德意志銀行采用“1+1+N”的客戶管理模式，即一位專屬客戶經(jīng)理、一位專業(yè)投資顧問(wèn)、“N”代表強(qiáng)大的全球化平臺(tái)。其中，投資顧問(wèn)負(fù)責(zé)為客戶分析全球經(jīng)濟(jì)狀況和投資趨勢(shì)，客戶經(jīng)理則管理客戶信息，確?？蛻糌?cái)務(wù)安全，執(zhí)行客戶決策，全球化平臺(tái)則是由德意志銀行近千位經(jīng)濟(jì)學(xué)家、投資分析專家組成的專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和分布在全球39個(gè)交易室的6000多名專業(yè)交易員組成。

4.美國(guó)商業(yè)銀行為不同年齡層客戶提供差異化服務(wù)。美國(guó)的商業(yè)銀行將理財(cái)服務(wù)受眾群體按照人生不同階段分為青少年階段、成長(zhǎng)階段、成年階段和暮年階段，為客戶提供差異化的、貫穿一生的財(cái)富管理服務(wù)。例如，專為18歲以下尚未參加工作的潛在客戶群提供免賬戶管理費(fèi)的儲(chǔ)蓄賬戶并享受一定利率優(yōu)惠，提供各類免費(fèi)金融咨詢；為60歲以上人士提供的服務(wù)則將重點(diǎn)放在定期賬戶和遺產(chǎn)規(guī)劃方面，并定期舉辦老年人沙龍活動(dòng)，增進(jìn)對(duì)老年客戶的情感黏性。

五、國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行的應(yīng)對(duì)策略

1.將理財(cái)業(yè)務(wù)作為下一步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與利潤(rùn)增長(zhǎng)的重點(diǎn)領(lǐng)域。在經(jīng)濟(jì)增速趨緩、利率市場(chǎng)化推進(jìn)、資本約束增強(qiáng)的背景下，銀行理財(cái)作為一種輕資本占用、風(fēng)險(xiǎn)較低的業(yè)務(wù)，將是各行利潤(rùn)“高產(chǎn)地”，也是“必爭(zhēng)之地”。因此，應(yīng)在組織架構(gòu)上打破部門(mén)壁壘、加強(qiáng)總分行聯(lián)動(dòng)，在產(chǎn)品上精益求精、打造拳頭產(chǎn)品；在推廣上多動(dòng)腦筋、形成全集團(tuán)合力；在銷售上應(yīng)開(kāi)拓思路，用理財(cái)業(yè)務(wù)帶動(dòng)對(duì)公、同業(yè)等業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。

2.改善盈利模式：從“息差”模式到“管理費(fèi)+業(yè)績(jī)提成”模式。與固定收益型產(chǎn)品相比，凈值型產(chǎn)品更能體現(xiàn)受人之托、代人理財(cái)?shù)馁Y產(chǎn)管理本質(zhì)，是未來(lái)理財(cái)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，業(yè)務(wù)監(jiān)管引導(dǎo)的方向。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，凈值型產(chǎn)品收費(fèi)和信息披露更為透明，還可獲得業(yè)績(jī)基準(zhǔn)以上的超額收益，但對(duì)于銀行資產(chǎn)管理能力也提出了更高要求。我國(guó)大型銀行應(yīng)利用自身專業(yè)優(yōu)勢(shì)，盡快布局凈值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，加大對(duì)凈值型產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷推廣、客戶體驗(yàn)等方面的投入。

3.通過(guò)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和加強(qiáng)客戶教育打破“剛性兌付”。大型銀行良好的聲譽(yù)和在民眾心中的特殊地位既為其產(chǎn)品提供了背書(shū)，又讓其背上了“不應(yīng)承受之重”。一方面，銀行應(yīng)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，做到理財(cái)與信貸分離、自營(yíng)與代客分離、理財(cái)與代銷分離、理財(cái)產(chǎn)品之間分離、理財(cái)業(yè)務(wù)操作與其他業(yè)務(wù)操作分離。另一方面，應(yīng)加強(qiáng)客戶教育，強(qiáng)調(diào)“賣(mài)者盡責(zé)，買(mǎi)者自負(fù)”原則，并圍繞客戶需求向其推薦真正合適的產(chǎn)品組合。

4.處理好理財(cái)業(yè)務(wù)與儲(chǔ)蓄存款、信貸項(xiàng)目之間的關(guān)系。存款理財(cái)化是利率市場(chǎng)化演進(jìn)的產(chǎn)物，也是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不同類別的客戶群體，其存款理財(cái)化演進(jìn)并不是完全同步的。應(yīng)正確認(rèn)識(shí)這一趨勢(shì)并處理好理財(cái)與存款的關(guān)系，利用好市場(chǎng)差異，分類施策，既要重視通過(guò)加快理財(cái)創(chuàng)新來(lái)吸引客戶資金，也不能違背客戶意愿過(guò)度推銷理財(cái)、人為加速存款理財(cái)化進(jìn)程，做到真正以客戶需求和滿意度為中心為其推薦適合的存款或理財(cái)產(chǎn)品。與此同時(shí)，加強(qiáng)理財(cái)投資與存款之間的互動(dòng)，通過(guò)創(chuàng)新設(shè)計(jì)及靈活應(yīng)用各類產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)與期限，巧妙安排好產(chǎn)品發(fā)行和到期日，做到理財(cái)與存款業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。此外，還應(yīng)處理好理財(cái)項(xiàng)目與信貸業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。在項(xiàng)目篩選的過(guò)程中，應(yīng)明確區(qū)分理財(cái)與信貸項(xiàng)目各自的適應(yīng)情況。在對(duì)公客戶營(yíng)銷的過(guò)程中，應(yīng)從重視客戶存貸款需求轉(zhuǎn)為重視客戶的綜合融資需求，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)等因素為其推薦適合的理財(cái)或信貸業(yè)務(wù)。

5.加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新與營(yíng)銷，打造口碑產(chǎn)品。在互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)、銀行同業(yè)、券商等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)相推出創(chuàng)新性產(chǎn)品的形勢(shì)下，大型商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步加大產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。在豐富產(chǎn)品多樣性的同時(shí)，更應(yīng)加強(qiáng)在凈值型產(chǎn)品和新渠道方面的創(chuàng)新，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，出大力氣打造一批口碑精品，用設(shè)計(jì)合理、使用方便、體驗(yàn)優(yōu)良的產(chǎn)品提升客戶忠誠(chéng)度?！熬葡阋才孪镒由睢?，在大數(shù)據(jù)和社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，還應(yīng)利用新技術(shù)和新渠道作為新的營(yíng)銷渠道，吸引更多潛在客戶了解和購(gòu)買(mǎi)銀行理財(cái)產(chǎn)品。例如，利用微信朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)得優(yōu)惠、利用社交游戲宣傳產(chǎn)品、利用大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷為不同客戶推薦不同產(chǎn)品等。

6.緊抓“實(shí)體+人才”優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)全能型人才的培養(yǎng)。與互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)機(jī)構(gòu)相比，銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于擁有實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)和人才。隨著服務(wù)渠道的拓展和遷移，客戶對(duì)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的需求更加復(fù)雜與多樣化，網(wǎng)點(diǎn)職能也隨之轉(zhuǎn)變，網(wǎng)點(diǎn)作為交叉銷售和銷售復(fù)雜業(yè)務(wù)的一線，需要培養(yǎng)更多全能型人才（尤其是在人員較少的偏遠(yuǎn)網(wǎng)點(diǎn)），如此才能在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中提升理財(cái)業(yè)務(wù)的銷售質(zhì)量和客戶滿意度。

欄目主持：王夢(mèng)琪