給高中生發(fā)碩士生的工資，干小學(xué)生的活

給高中生發(fā)碩士生的工資，干小學(xué)生的活

順豐是一家著名的快遞公司，快遞員的學(xué)歷都不高，大部分是初、高中生。其實(shí)想想也是，快遞員工作其技術(shù)含量不算高，知識(shí)面也不用太廣，能認(rèn)真、負(fù)責(zé)并安全地做好快遞服務(wù)就行。但順豐老板王衛(wèi)卻能給出高工資！這王衛(wèi)到底是怎么想的？又是怎么做的？王衛(wèi)是如何在提高快遞員積極性上下功夫的？

2010年曾經(jīng)有一個(gè)很火的帖子爆料順豐。內(nèi)容大概是，順豐的快遞員在某公司發(fā)飆了：“我一個(gè)月工資1.5萬，會(huì)為了你這2 000塊錢的禮品丟這個(gè)飯碗嗎！”一語驚四座，整個(gè)公司一片寂靜。

你可能很好奇，一個(gè)跑腿送快遞的，怎么一個(gè)月可以掙到這么多錢。順豐的做法簡(jiǎn)單地說就是：給一個(gè)高中生發(fā)碩士生的工資，干小學(xué)生的活。

高薪是這樣形成的……

順豐的工資高是出名的，一般遞送人員月薪都在三四千，但在順豐五六千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創(chuàng)業(yè)之初的有功之臣跟不上發(fā)展了，王衛(wèi)從來不會(huì)掃地出門，而是高薪奉養(yǎng)起來。一般的快遞公司每天來自網(wǎng)購(gòu)的業(yè)務(wù)只有幾千票，而順豐每天的業(yè)務(wù)量是200多萬票。

順豐的快遞員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)關(guān)系。這就是王衛(wèi)聰明的地方，2000年王衛(wèi)大刀闊斧地搞了一場(chǎng)“削藩運(yùn)動(dòng)”——收權(quán)，把順豐徹底改造成直營(yíng)快遞公司。王衛(wèi)認(rèn)為加盟公司（店）的老板很難有順豐的全局意識(shí)，往往只看重一城一池之己利，而影響了順豐的整體服務(wù)形象和利益。于是，他把老板收了。所以，順豐現(xiàn)在7萬多個(gè)快遞員全是個(gè)體加盟，自己管自己，還真挺好。王衛(wèi)是這樣的人，只要你威脅順豐的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。

“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機(jī)最難的時(shí)候，順豐沒有裁掉一名員工，不論是在公司內(nèi)部，還是在公開的會(huì)議場(chǎng)合，王衛(wèi)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“快遞員才是順豐最可愛的人”。每天上午8點(diǎn)，順豐的15萬名員工便開始在城市的各個(gè)角落忙碌起來。如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感，順豐靠的無疑是制度和文化。

順豐發(fā)展到今天的獨(dú)到秘訣之一就是它的計(jì)件工資。順豐的每一個(gè)快遞員只有700～1 200元的基本工資，其它的全部根據(jù)工作業(yè)績(jī)提成。比如快遞員收一個(gè)快件20元，這20元里有一個(gè)固定的比例是歸快遞員個(gè)人所有的；每個(gè)月的收入都是可以預(yù)期的，并且非常穩(wěn)定。

這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。在順豐，每個(gè)快遞員都是自己的老板，因?yàn)樗麄兊膱?bào)酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同，送的越多就掙的越多，且上不封頂，所以月薪上萬的快遞員在順豐早已不是特例。

每個(gè)順豐的基層員工都有20分的行政分和20分的業(yè)務(wù)分，年底清零。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘了。隨便翻翻順豐的考核制度，里頭是這樣寫的：“快遞員填錯(cuò)表最高扣10分……染頭、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即時(shí)解雇……一個(gè)月內(nèi)遲到滿30分便收警告信，收到第4封就開除……”這項(xiàng)嚴(yán)厲的制度如今稍有松動(dòng)，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。

順豐是這樣管理的……

順豐的決策是傾一人之力，集一人所為。這些年來，行動(dòng)力是順豐的核心精神之一。順豐采用直營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)快遞業(yè)，中央高度集權(quán)，決策更是高度集中，幾乎是王衛(wèi)傾一人之力，集一人所為。這決定了順豐快遞員盡管所處國(guó)家不同、城市不同、區(qū)域不同，但角色相同，他們的差別僅在于“奔跑”的速度，“客戶”的認(rèn)可，是行動(dòng)力的差別。這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會(huì)爬起來繼續(xù)跑的情景。

順豐的成功在于其模式的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化。每個(gè)人一旦被卷入這個(gè)龐大的體系，只需照章辦事，就可以找到自己的位置和角色。雖然，順豐是一家B2C的快遞公司，但在本質(zhì)上，和多數(shù)物流公司一樣，還是B2B的思維。簡(jiǎn)言之，在執(zhí)行端，是不需要員工太多自我決策的。

順豐的“錢規(guī)則”就一個(gè)關(guān)鍵詞：天下武功，唯快不破。

第一，速度快。這些年特別是電商發(fā)達(dá)以后，快遞業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)也是很厲害的。但是，順豐不玩，順豐就是“驕傲”。用過順豐快遞的都知道，北京到上海，通常是次日達(dá)，20元。這個(gè)價(jià)格幾乎是同行的一倍。甚至于，當(dāng)同行都琢磨如何降價(jià)的時(shí)候，順豐還漲價(jià)。為什么順豐敢把價(jià)格標(biāo)高，因?yàn)橛脩粽J(rèn)它，這就是口碑。王衛(wèi)是真正地把快遞做成了“快遞”。你可能覺得這是廢話，但事實(shí)上，中國(guó)的很多快遞公司都是“慢遞”哎。

第二，布局快。王衛(wèi)今天做的事，很可能是你明天要做的事。比如2009年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)非常嚴(yán)重，很多小快遞公司都死了，王衛(wèi)的順豐也經(jīng)歷了歷史上少有的虧損。但是，王衛(wèi)卻做了一件令人瞠目結(jié)舌的事。申請(qǐng)成立航空公司，花錢買飛機(jī)。等其他快遞公司從經(jīng)濟(jì)危機(jī)中恢復(fù)過來，再想追趕順豐時(shí)，擁有自有貨機(jī)的順豐早就遙遙領(lǐng)先了，其他公司只能望塵莫及。

第三，創(chuàng)新快。誰是順豐的核心資產(chǎn)？王衛(wèi)說，就是一個(gè)一個(gè)的快遞員。有這樣的老板，精神上重視你，物質(zhì)上不虧你，你能不好好干嗎？王衛(wèi)起家時(shí)候，快遞員的年齡層主要是60后、70后，現(xiàn)在90后都出來混了。老快遞員們有的做電商，有的做“嘿客”便利店，都轉(zhuǎn)型尋找到了出路。很多人一看“嘿客”，這什么呀，四不像。但是，論創(chuàng)新精神，王衛(wèi)和他的團(tuán)隊(duì)又走在了前面。

曉云說

快遞業(yè)務(wù)并不是順豐創(chuàng)造的，但王衛(wèi)通過建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（直營(yíng)），提供服務(wù)承諾（快），提升了中國(guó)整個(gè)快遞行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量?？爝f行業(yè)，原本不起眼的行當(dāng)，因?yàn)轫権S，眼下成了投資人眼里為數(shù)不多的價(jià)值洼地。

2003年前，順豐的業(yè)務(wù)量不到宅急送的三分之一，兩年后，順豐的業(yè)務(wù)量是宅急送的兩倍。2003年SARS爆發(fā)，這場(chǎng)公共衛(wèi)生領(lǐng)域的危機(jī)事件卻成為順豐歷史上最大的商機(jī)?！拔！迸c“機(jī)”的相關(guān)性，在順豐那里得到了最好的詮釋。

讀著順豐的故事，我不禁感慨：計(jì)件工資制，大家都爛熟于心，而王衛(wèi)卻運(yùn)用到了極致；或加盟或直營(yíng)，本無可厚非，而在順豐卻是一場(chǎng)革命。MBA的教案里該如何點(diǎn)評(píng)順豐，如何點(diǎn)評(píng)王衛(wèi)？