反向思維：顛倒世界的精彩

丁威

古語說良將抵千軍，說明良將對(duì)于軍隊(duì)的重要性，一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利很大程度由主將能力決定。企業(yè)管理也有相通之理，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)向人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)人才的保有和開發(fā)程度決定了企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，這其中的開發(fā)又是重中之重，因?yàn)槿藖砹四阌貌缓貌坏珟筒涣似髽I(yè)可能還害了人。今天想與大家分享的就是在人才開發(fā)的問題上如何推進(jìn)績效薪酬的落地。

優(yōu)秀的人才是貴的，這種貴主要體現(xiàn)在企業(yè)給他開出的報(bào)酬，其核心是薪酬的高低，付出高薪的同時(shí)企業(yè)是有期待的，如果這種開價(jià)比較盲目或者沒有明確的績效薪酬方案，那么這種付出與期待的匹配就很難做到。筆者認(rèn)為從負(fù)責(zé)任的角度來講，企業(yè)無論如何也應(yīng)該為員工構(gòu)建完善的績效薪酬體系，真正地使用績效薪酬杠桿激發(fā)員工的潛力，拉動(dòng)企業(yè)強(qiáng)勁發(fā)展。

那么怎樣才能做出好的績效薪酬？筆者認(rèn)為設(shè)計(jì)者的思維模式很重要，這里提出一個(gè)觀點(diǎn)：反向思維，即從問題的結(jié)果入手反推過程。那么我們就從結(jié)果開始研究，這樣就出現(xiàn)一個(gè)問題：?jiǎn)T工想要什么樣的薪酬？

第一個(gè)階段：解決員工期望的問題

這個(gè)問題不難回答，員工想要高薪，或者再具體一點(diǎn)員工希望通過不大的努力就獲得長期穩(wěn)定的高薪。這是員工的真實(shí)想法，不要去講什么老板心態(tài)，本來員工就不是老板，你去強(qiáng)求人家有老板心態(tài)是不現(xiàn)實(shí)的，或者說這是不可控的，不可控就是巨大風(fēng)險(xiǎn)，可執(zhí)行性就差，因此筆者認(rèn)為思想教育解決不了這個(gè)問題。那么怎么辦，筆者認(rèn)為那就給員工高薪，只是這種給是有條件的。

條件設(shè)定需要參考幾件事情，企業(yè)和員工都需要想清楚這幾件事情并達(dá)成一致，首先崗位所能達(dá)成的最高工作量標(biāo)準(zhǔn)。比如銷售每天最多談幾個(gè)客戶、推廣每天最多發(fā)幾篇軟文，這是量的標(biāo)準(zhǔn)；其次崗位所能達(dá)成的最高工作品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。比如銷售每天的客戶簽約率和簽約合同金額、推廣每天發(fā)出軟文的點(diǎn)擊量和跟帖量，這是質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。量和質(zhì)決定了事情的產(chǎn)出結(jié)果是好還是不好，如果是好的員工就應(yīng)該拿到高薪（這里的所謂高薪應(yīng)該是等于或高于行業(yè)內(nèi)同等業(yè)績的最高薪酬），如果僅僅合格，員工的薪酬可能會(huì)大幅縮水（可能只會(huì)拿到最高薪酬的一半）；如果不合格，員工可能只會(huì)領(lǐng)到最低保障薪酬（可能就是當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平）。這幾件事情達(dá)成一致，績效薪酬的第一步就算是走完了。

第二個(gè)階段：解決如何達(dá)成工作目標(biāo)的問題

目標(biāo)有了，達(dá)成目標(biāo)對(duì)應(yīng)的回報(bào)也有了，那么需要解決的就是如何達(dá)成工作目標(biāo)。這里需要明確的是企業(yè)必須幫助員工達(dá)成工作目標(biāo)，很多企業(yè)會(huì)認(rèn)為已經(jīng)給了銷售很大的獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，能不能完成目標(biāo)就要看銷售團(tuán)隊(duì)夠不夠拼了，在目標(biāo)沒有達(dá)成的時(shí)候往往也是會(huì)批評(píng)銷售團(tuán)隊(duì)做得不好，其實(shí)筆者認(rèn)為，此時(shí)企業(yè)最應(yīng)該做的就是檢討一下有沒有切實(shí)地幫助銷售團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。

幫助分成很多種，最基礎(chǔ)的是資源配置，比如：折扣權(quán)限、贈(zèng)品權(quán)限、渠道費(fèi)用、廣告費(fèi)用，甚至小到一張精致的名片、一本精美的三折頁，以及快捷方便的費(fèi)用支付流程；更高一個(gè)層面的是培訓(xùn)，比如：案例分享、技巧傳授、團(tuán)隊(duì)拓展、行業(yè)交流，甚至安排脫崗帶薪學(xué)習(xí)、委派出國考察；當(dāng)然也可以做得更加到位，那就是產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)整或者是生產(chǎn)流程或工藝的優(yōu)化，將公司的產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)應(yīng)的優(yōu)化調(diào)整，比如：手機(jī)銷售的說手機(jī)待機(jī)時(shí)間短不好賣，那么就優(yōu)化改善待機(jī)時(shí)間；空調(diào)銷售說空調(diào)能耗大不好賣，那么就優(yōu)化改善空調(diào)能耗。借此倒推來進(jìn)一步改善產(chǎn)品品質(zhì)。筆者認(rèn)為，能夠做好這三個(gè)層次就是對(duì)員工達(dá)成目標(biāo)最大的幫助。

第三個(gè)階段：解決如何保障團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的問題

幫助環(huán)節(jié)足夠到位了，那么就需要解決員工激情長期保持，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力持續(xù)提升的問題。月薪制最大的弊端就是薪酬對(duì)于績效的反應(yīng)過于滯后，當(dāng)工資核算出來的時(shí)候，可能績效結(jié)果已是既成事實(shí)無法改變了。那么員工在持續(xù)一個(gè)月的高強(qiáng)度努力下并沒有得到頻繁的反饋與獎(jiǎng)勵(lì)，這就很容易導(dǎo)致員工的激情消失，最終使團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力下降，這更像是一個(gè)自然規(guī)律難以改變。

既然月薪制周期太長，就縮短這種周期改月薪制為周薪制，當(dāng)然周薪制并不是說每周發(fā)工資，而是由“日績效統(tǒng)計(jì)”、“周獎(jiǎng)金發(fā)放”、“月獎(jiǎng)金發(fā)放”三個(gè)部分構(gòu)成，每日進(jìn)行績效統(tǒng)計(jì)，每周進(jìn)行部分績效獎(jiǎng)金的發(fā)放，月度計(jì)發(fā)大部分績效獎(jiǎng)金，讓業(yè)績優(yōu)秀的員工每周都有獎(jiǎng)金拿，只有這種直接快速的激勵(lì)才能更好地保持員工的工作激情，當(dāng)然如果能夠做到每日計(jì)發(fā)績效獎(jiǎng)金更好。筆者認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了爭(zhēng)分奪秒的時(shí)代，前一秒你還是行業(yè)冠軍，后一秒可能就落到倒數(shù)，縮短激勵(lì)的周期意義重大。

第四個(gè)階段，解決團(tuán)隊(duì)搭建的問題

這本是做一切事情的起始，但如果上述三點(diǎn)問題沒有很好地解決，這件事情就很難做好，這也是筆者倡導(dǎo)反向思維的原因，解決了下游的三個(gè)問題，這個(gè)最初始的問題就已經(jīng)迎刃而解了。通過上述我們知道了要找什么樣工作心態(tài)的人，也知道了要找具備什么專業(yè)技能的人，唯一不知道的是人找到了團(tuán)隊(duì)如何搭建，多少人一個(gè)組，同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要多少個(gè)組。

這里筆者著重推薦日本著名管理大師稻盛和夫，他提出的 “阿米巴”績效管理方法能夠很好地解決這一問題，“阿米巴”的核心思想是要想做大必先做小，化大組織為小單元進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立考核。這就很清楚了，團(tuán)隊(duì)的搭建應(yīng)以小組為單位，3-4人一組為最佳，選擇1名組長，再根據(jù)企業(yè)規(guī)模決定小組數(shù)量，每3-4個(gè)小組選擇1名主管。但需要注意的是企業(yè)再小也必須有2個(gè)或以上小組，否則無法形成小組間的競(jìng)爭(zhēng)PK，在競(jìng)爭(zhēng)PK中需要引入頭名獎(jiǎng)勵(lì)和末位淘汰的機(jī)制。

經(jīng)過上述簡(jiǎn)要分析，反向思維所帶來的績效薪酬落地顯得穩(wěn)健而有效。

接下來筆者再分享一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)銷售公司的典型案例。

HL公司主營日化產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售，在推進(jìn)績效薪酬之前員工領(lǐng)著并不低的固定工資，但公司業(yè)績總是處于瓶頸期難以逾越，久而久之公司發(fā)展緩慢，老板不愿意加大對(duì)人力成本的投入，員工薪酬增長緩慢，離職率開始上升，而新進(jìn)員工培訓(xùn)成本巨大，團(tuán)隊(duì)士氣低迷。

為改變現(xiàn)狀，公司老板力推改革，第一件改革措施便是推進(jìn)網(wǎng)銷崗位的績效薪酬制。

HL公司老板首先和每位員工面談，了解員工期望，并與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人討論網(wǎng)銷崗位工作量及質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，確定出合格線：每位網(wǎng)銷每天必須開發(fā)10名客戶、簽約5名客戶，簽約合同總金額必須達(dá)到5萬元。達(dá)成合格線的網(wǎng)銷每月工資可以達(dá)到7000元。從合格線測(cè)算出最優(yōu)線：每位網(wǎng)銷每天簽約10名客戶，簽約金額10萬元。達(dá)成最優(yōu)線的網(wǎng)銷每月工資可以達(dá)到14000元。最后再設(shè)定最低線：0簽約的網(wǎng)銷每月工資只有2000元（當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)）。

完成上述設(shè)定后，為網(wǎng)銷設(shè)定了最低折扣權(quán)限，明確出可以用于贈(zèng)送的促銷禮品、渠道投入費(fèi)用和廣告投入費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)系報(bào)名參加專項(xiàng)的線上銷售培訓(xùn)，安排到友好公司進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，馬上改善公司的產(chǎn)品包裝，更換時(shí)效更好的物流公司。

接下來老板為網(wǎng)銷團(tuán)隊(duì)調(diào)整了薪酬計(jì)發(fā)方案，將月薪中的10%分配到每日進(jìn)行考核發(fā)放，20%分配到每周進(jìn)行考核發(fā)放，其余部分月度計(jì)發(fā)?？冃Ыy(tǒng)計(jì)中加入了多樣性的指標(biāo)，除了個(gè)人業(yè)績提成獎(jiǎng)金外，還設(shè)定了目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)最高紀(jì)錄刷新獎(jiǎng)金，日業(yè)績排名第一獎(jiǎng)金，周業(yè)績排名前三獎(jiǎng)金等，將單一的提成獎(jiǎng)金進(jìn)行了多樣化分解，讓壓力與激勵(lì)共同發(fā)生作用。

完成上述工作，就要開始團(tuán)隊(duì)搭建了，經(jīng)過面談發(fā)現(xiàn)原來的15名網(wǎng)銷有10人是希望調(diào)整薪酬方案的，于是HL公司的老板當(dāng)機(jī)立斷，馬上勸退了不愿意接受改變的員工，招入2名新員工組建起了新的網(wǎng)銷團(tuán)隊(duì)，新團(tuán)隊(duì)分為4組，每組3人，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)業(yè)績競(jìng)爭(zhēng)PK，每月業(yè)績排名第一且完成團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)的小組獲得公司給予的額外獎(jiǎng)金，連續(xù)2個(gè)月業(yè)績排名倒數(shù)第一且團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)完成率不到60%的小組整組淘汰，淘汰后招聘進(jìn)新員工組建新的網(wǎng)銷小組。

改革完成后，HL公司的員工積極性極大提升，根本沒有發(fā)生有小組被淘汰的情況，網(wǎng)銷最高工資拿到了13000元/月，最低的也將近10000元/月，員工熱情高漲，公司業(yè)績大幅上升，實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)績上升、員工收入遞增、客戶滿意度提高的多贏局面。

綜上，筆者認(rèn)為好的薪酬體系可以幫企業(yè)挽狂瀾于既倒，幫員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入增長目標(biāo)，還可以倒逼企業(yè)改善產(chǎn)品品質(zhì)，增強(qiáng)客戶滿意度，從而激發(fā)出更大的購買潛力，也許每間公司只需要做好這一件事就已經(jīng)足夠活得很好。所以，作為HR請(qǐng)讓我們行動(dòng)起來，反向思維，去尋找顛倒世界中的絕對(duì)精彩。 責(zé)編/齊向宇