平臺(tái)解救科層制？（下）

穆勝

上期文章提到，既然科層制有問(wèn)題，能不能改變科層制？其實(shí)，老板們都是實(shí)用主義者，如果不是一種組織模式讓他們不得不動(dòng)，多數(shù)還是會(huì)沿著過(guò)去的組織模式“打補(bǔ)丁”。而讓老板們動(dòng)起來(lái)的還是“市場(chǎng)”，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)用戶需求在變，而企業(yè)內(nèi)部實(shí)在太僵化，就會(huì)推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型。

讓企業(yè)內(nèi)部隨用戶需求而變，最需要做的，就是讓一線而非頂層的高管來(lái)決定資源配置。這幾乎是所有具備時(shí)代感企業(yè)的共識(shí)。于是，張瑞敏讓海爾變成倒三角，任正非高喊“讓一線直接呼喚炮火”……

企業(yè)走向平臺(tái)化

組織轉(zhuǎn)型的過(guò)程并不是一蹴而就的，但最終企業(yè)都會(huì)走向平臺(tái)化。這是一種什么樣的結(jié)構(gòu)呢？

想想看，世界上最具備創(chuàng)新力的地方是哪里？硅谷肯定是其中之一。如果某個(gè)企業(yè)能夠穩(wěn)定地獲取硅谷的創(chuàng)新紅利，那么它一定是世界上最強(qiáng)大的企業(yè)。但現(xiàn)實(shí)中，顯然是不可能的，硅谷的創(chuàng)新紅利由若干的天使投資和VC來(lái)獲取，他們充當(dāng)了青木昌彥教授所謂的“大經(jīng)理（Heavy Manager）”，去發(fā)現(xiàn)充滿希望的創(chuàng)業(yè)公司，并用投資去進(jìn)行連接，每注入一輪資金，大概獲得10%左右的股權(quán)。這和一般做財(cái)務(wù)投資的模式區(qū)別，只是在于硅谷有諸多的“大魚”（未來(lái)的谷歌、蘋果）罷了。而創(chuàng)業(yè)公司是怎么產(chǎn)生的？是在硅谷原生出來(lái)的，依托的是硅谷的“創(chuàng)新土壤”，說(shuō)白了，就是人才、技術(shù)、資金等各類資源進(jìn)入硅谷之后形成的“集聚效應(yīng)”。

有沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠打造一片屬于自己的“創(chuàng)新土壤”，不斷地培育出創(chuàng)業(yè)公司，并且能夠在創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)的初期就形成投資關(guān)系，最大程度獲取其成長(zhǎng)的紅利呢？如果這種設(shè)想成立，我們就將硅谷搬進(jìn)了企業(yè)，那么企業(yè)就成為了“創(chuàng)客平臺(tái)”。在我看來(lái)，海爾就是這類企業(yè)。

當(dāng)下，不少企業(yè)號(hào)稱要打造“創(chuàng)客平臺(tái)”。其實(shí)形成真正的創(chuàng)客平臺(tái)有幾個(gè)步驟：其一，企業(yè)開始搭建出一個(gè)核心資源和能力的共享空間，我們可以稱其為“平臺(tái)”。共享越多，裂變出來(lái)的創(chuàng)新紅利越多，所以，最好是將這些資源放到云端，“平臺(tái)”變成了“云臺(tái)”。這就是要設(shè)計(jì)出平臺(tái)的“孵化機(jī)制”。其二，企業(yè)開始用核心資源和能力滲透到多元業(yè)態(tài)里去，這種滲透是由創(chuàng)客發(fā)起的，而非企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)。由于使用了云臺(tái)的資源，所以企業(yè)和創(chuàng)客形成的經(jīng)營(yíng)體之間會(huì)有一種緊密的投資關(guān)系。員工為什么愿意去創(chuàng)業(yè)？企業(yè)為什么愿意讓員工去創(chuàng)業(yè)？這是因?yàn)槠髽I(yè)設(shè)計(jì)了“激勵(lì)機(jī)制”（確保員工有利）和“收割機(jī)制”（確保自己有利），猶如一枚硬幣的兩面。其三，為了確保企業(yè)的投資不是“閉著眼睛下賭注”，企業(yè)還應(yīng)該有一種控制，根據(jù)經(jīng)營(yíng)體的狀況作出策略調(diào)整。這就是平臺(tái)的“風(fēng)控機(jī)制”。

由此，企業(yè)似乎變小了，但似乎又變大了。用《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》熊彼特專欄作家伍爾德里奇的話來(lái)說(shuō)，這類企業(yè)是“既大又小”。這樣一來(lái)，一方面，經(jīng)營(yíng)體中的員工猶如淘寶店家，是在為自己打工，這就讓他們“自己對(duì)付自己”，解決了考核工具和領(lǐng)導(dǎo)力乏力的問(wèn)題。另一方面，由于企業(yè)從大變小，創(chuàng)客們就可以擺脫科層制的限制，在平臺(tái)的支持下將自己的創(chuàng)意變成行動(dòng)，匹配千人千面的用戶需求。這兩方面就解決了科層制的頑疾。

成為平臺(tái)的三個(gè)條件

平臺(tái)一定需要四大機(jī)制（孵化、激勵(lì)、收割、風(fēng)控），但不能說(shuō)擁有四大機(jī)制就是平臺(tái)。如果這樣，平臺(tái)原則上是可以復(fù)制的，但平臺(tái)型企業(yè)依然是鳳毛麟角。

我認(rèn)為，平臺(tái)應(yīng)該同時(shí)具備如下幾個(gè)條件，少一個(gè)都不行。

一是要有“資源洼地”，即在平臺(tái)上獲得資源的單價(jià)低于外部?，F(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)都希望打造創(chuàng)客平臺(tái)，卻無(wú)法回答一個(gè)問(wèn)題：如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，為什么要選擇你的平臺(tái)？最直接的一點(diǎn)是，企業(yè)并沒(méi)有讓創(chuàng)客可以利用的廉價(jià)資源。當(dāng)然，我們也可以將企業(yè)變成一個(gè)節(jié)點(diǎn)，用以交換兩端的資源，但如果企業(yè)沒(méi)有資源洼地的優(yōu)勢(shì)，其就不可能是一個(gè)強(qiáng)力的節(jié)點(diǎn)（類似社交網(wǎng)絡(luò)中的大V），自然無(wú)法成為平臺(tái)。

二是要有“四大機(jī)制”，即參與者在平臺(tái)上的貢獻(xiàn)，能夠獲得相對(duì)外部其他平臺(tái)和內(nèi)部科層更為合理的回報(bào)。當(dāng)然，這并不是指自己投入資源的絕對(duì)價(jià)格要高于外部，而是指資源價(jià)格減去交易成本的綜合定價(jià)。有時(shí)，參與者（如員工）如果在外部創(chuàng)業(yè)，其能夠獲得的絕對(duì)回報(bào)更高，卻更加麻煩，面對(duì)更多的不確定性，此時(shí)他們就會(huì)選擇留在企業(yè)的平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)。

三是要有“精神底層”，即平臺(tái)要有共同的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀是契約之外的共識(shí)，發(fā)揮了“非正式治理”的作用。一個(gè)簡(jiǎn)單的道理是，契約不可能窮盡一切現(xiàn)實(shí)中的情況，一旦出現(xiàn)任何例外情況，雙方就必須要重新談判，這顯然會(huì)拖低效率。如果大家有一些基礎(chǔ)的共識(shí)，就會(huì)讓契約之外的事宜能夠得到快速解決，這讓大家的合作效率更高。

一個(gè)例子是海爾的產(chǎn)業(yè)金融小微（一個(gè)經(jīng)營(yíng)體或經(jīng)營(yíng)單元），小微主周劍振曾說(shuō)，他們作為外部創(chuàng)客，之所以選擇海爾的平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，最大的原因就是因?yàn)閺埲鹈舻墓芾硭枷?。乍一聽，有“吹捧”嫌疑，但進(jìn)一步溝通就會(huì)發(fā)現(xiàn)，同樣能夠給出其他條件（品牌背書、用戶資源等）的企業(yè)也并不是沒(méi)有，但張瑞敏和海爾做創(chuàng)客平臺(tái)的理念是“開放和平等”。換句話說(shuō)，在海爾的平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)可以有更大的發(fā)揮空間，而不必“早請(qǐng)示，晚匯報(bào)”。

平臺(tái)里的科層制

再進(jìn)一步說(shuō)，平臺(tái)就是所有參與者“并聯(lián)”到一起，圍繞用戶創(chuàng)造價(jià)值，用戶為大家“支付薪酬”。換句話說(shuō)，所有薪酬都是創(chuàng)客們掙出來(lái)的，而不是企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放出來(lái)的。

顯然，平臺(tái)已經(jīng)破壞了科層制的“底層邏輯”。但我們真的不需要科層制了嗎？有時(shí)，我們對(duì)于科層制是如此的厭惡，以至于高喊“打破科層制”。但我要強(qiáng)調(diào)的是，大企業(yè)一定要打破科層制，但不可能消除科層制。

作為平臺(tái)底層的科層制

科層制產(chǎn)生的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，換句話說(shuō)，統(tǒng)一指揮能夠減少不確定性，讓生產(chǎn)更加標(biāo)準(zhǔn)化，從而更加效率化。

資源分兩類：一類是需求側(cè)的用戶資源；另一類是供給側(cè)的生產(chǎn)資源，如土地、資金、技術(shù)、社會(huì)資本等。平臺(tái)要想成為這兩類資源的洼地，都必須要有科層制的規(guī)模效應(yīng)，這是平臺(tái)的自組織達(dá)不到的效果。舉例來(lái)說(shuō)，海爾如果沒(méi)有科層制時(shí)代累積的用戶和品牌，在其平臺(tái)上不可能長(zhǎng)出如此多的小微。

現(xiàn)實(shí)中，只有兩種模式能夠?qū)崿F(xiàn)整合：第一，你把資源買下來(lái)；第二，你有核心的資源其他人必須和你交換。第二種方式就是做平臺(tái)。但是，你如何能夠擁有讓人必須與你交換的核心資源？答案是，只要是在市場(chǎng)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的資源，大多數(shù)都是通過(guò)科層制做起來(lái)的。所以，要做平臺(tái)，必須是資源洼地；要做資源洼地，必須有規(guī)模效應(yīng)；要有規(guī)模效應(yīng)，最后就必須依賴科層制。

作為平臺(tái)初期的科層制

在一個(gè)經(jīng)濟(jì)體（國(guó)家、地區(qū)、公司）的發(fā)展初期，用頂層威權(quán)來(lái)調(diào)配資源，也被證實(shí)相對(duì)于完全的市場(chǎng)機(jī)制是更有效率的。道理很簡(jiǎn)單，在發(fā)展的初期，合理的資源的調(diào)配方式是看得見的，由一個(gè)開明的頂層權(quán)威來(lái)行使調(diào)配權(quán)顯然最為合理。

很多企業(yè)在成長(zhǎng)初期都是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)力帶動(dòng)來(lái)獲得成長(zhǎng)的。以小米、WhatsApp為例，這些企業(yè)的“去科層化”其實(shí)只是讓科層變得更有彈性。在這種創(chuàng)業(yè)型公司里，每個(gè)人能夠承擔(dān)更大的責(zé)任，并且自我設(shè)定目標(biāo)。這和谷歌倡導(dǎo)的OKR很像，或者說(shuō)谷歌是將公司做大了以后依然能夠堅(jiān)持“創(chuàng)業(yè)特質(zhì)”的一個(gè)特例。所以，盡管這些新興的創(chuàng)業(yè)公司一定程度上打破了部門墻、隔熱層和流程桶，但這都是因?yàn)樗麄冃。I(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)業(yè)初期的熱情（替代了考核）可以讓員工這樣靈活。

但這并沒(méi)有從根本上解決科層制的問(wèn)題，不是平臺(tái)，因?yàn)樗麄儧](méi)有“并聯(lián)”和“用戶付薪”。盡管有誘人的股權(quán)、期股、期權(quán)，但你只能在小范圍內(nèi)做。一旦企業(yè)大了，就不可能讓人人都有股權(quán)、期股、期權(quán)，即使你做到人人都有這類激勵(lì)，但又會(huì)因?yàn)檫@類激勵(lì)的分散而讓大部分人“搭便車”，失去了激勵(lì)的作用。除了那小部分進(jìn)入這類激勵(lì)股權(quán)的人，其他人的薪酬依然不是用戶而是領(lǐng)導(dǎo)來(lái)付的，依然是各司其職被串聯(lián)在一起（感受不到市場(chǎng)的壓力），他們?nèi)绻槐活I(lǐng)導(dǎo)魅力和創(chuàng)業(yè)熱情所影響，就依然會(huì)是“打工仔心態(tài)”。

我們看到很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在“去管理化”之后取得的輝煌，但這些輝煌只是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的“初生期紅利”。老板如果會(huì)利用這個(gè)紅利期，就可以造出一個(gè)類似“并聯(lián)+用戶付薪”的狀態(tài)（盡管不是真的）。事實(shí)上，一個(gè)強(qiáng)力領(lǐng)袖+科層制依然是他們成功的關(guān)鍵，只不過(guò)，這里的科層制可能更加扁平化，并讓位于強(qiáng)力領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力。

作為最小單元的科層制度

大企業(yè)里，各司其職，緊盯各種繁瑣的KPI或目標(biāo)，久而久之卻容易失去動(dòng)力。因?yàn)橐环矫?，由于上下?jí)之間天然的信息不對(duì)稱，KPI考核和MBO（目標(biāo)管理）不可能精準(zhǔn)地展示下級(jí)對(duì)于企業(yè)創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，并不是一個(gè)精準(zhǔn)的顯示器，不可能激發(fā)下級(jí)全心投入奉獻(xiàn)。另一方面，即使KPI能夠精準(zhǔn)地指示員工對(duì)于企業(yè)的奉獻(xiàn)，企業(yè)的績(jī)效結(jié)果攤薄到每個(gè)員工的崗位上，每人也就可能影響百分之零點(diǎn)零幾。這就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)上典型的“卸責(zé)”現(xiàn)象。

在小單元里則完全不同。這個(gè)團(tuán)隊(duì)就那么大，誰(shuí)做事，誰(shuí)沒(méi)做事，非常明顯。一旦有誰(shuí)沒(méi)有做事，立刻會(huì)在企業(yè)績(jī)效上有明顯的反饋，所有人都會(huì)被拖累。不像平臺(tái)，每個(gè)人可能都在完成指標(biāo)和目標(biāo)，而不是經(jīng)營(yíng)結(jié)果，依然是企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)付薪。在這個(gè)時(shí)候，盡管團(tuán)隊(duì)從形態(tài)上看是科層制的，但每個(gè)人的工作都相當(dāng)有彈性，幾乎是“隨需調(diào)用”的，是“類似并聯(lián)”的，這是“很健康的科層制”。

科層OR平臺(tái)，何去何從？

需要說(shuō)明的是，我并不是歌頌科層制，相反，我一直是科層制堅(jiān)定的反對(duì)者?？茖又频淖饔帽环糯蠛?，其甚至成為一種打造組織的思維定式，這讓企業(yè)失去了生命力。從這個(gè)角度上講，科層制必須被打破，必須進(jìn)化到平臺(tái)，否則就是手拿刺刀進(jìn)入槍炮對(duì)決的戰(zhàn)場(chǎng)。

重點(diǎn)是，我們要警惕另一種傾向，即“偽互聯(lián)網(wǎng)思維”帶來(lái)的“烏托邦式情懷”。有的人認(rèn)為，完全的自組織就是平臺(tái)，一旦有任何的科層指揮就是不夠“互聯(lián)網(wǎng)化”。

某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者回憶幾年來(lái)走過(guò)的創(chuàng)業(yè)歷程，感嘆以前對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)思維存在誤讀。他說(shuō)自己曾因?yàn)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)思維”而完全廢除了企業(yè)內(nèi)的考勤制度，讓員工自由上下班，結(jié)果就是上午11點(diǎn)還沒(méi)有一個(gè)人到公司。

某企業(yè)家在聽信了“偽互聯(lián)網(wǎng)思維們”鼓吹的“去KPI”后，徹底廢除了公司內(nèi)的考核，結(jié)果就是企業(yè)的滿意度更高了，但績(jī)效卻下來(lái)了，大家的勁頭都沒(méi)了。

還有人說(shuō)，組織轉(zhuǎn)型不能進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，只有試錯(cuò)，所以，就是讓員工們?nèi)プ鼍鎰?chuàng)業(yè)。員工憑什么為你創(chuàng)業(yè)？創(chuàng)業(yè)一定能成功嗎？

……

上述種種，很多人喜歡將企業(yè)的一個(gè)細(xì)節(jié)拆出來(lái)，樹立成為一個(gè)假想敵，而后窮追猛打，造成新媒時(shí)代的圍觀。沒(méi)有考勤，沒(méi)有KPI，員工自然樂(lè)意；媒體也愿意獵奇，做大閱讀量；“偽專家們”成為了偶像。大家其樂(lè)融融，但害的是一個(gè)個(gè)渴望轉(zhuǎn)型的企業(yè)家們掉進(jìn)坑里。事實(shí)上，如果真的是那樣簡(jiǎn)單，海爾這類企業(yè)就不需要打造“人單合一雙贏模式”十年，卻依然聲稱自己還“在路上”。

現(xiàn)實(shí)是，這個(gè)時(shí)代必然是平臺(tái)的時(shí)代，但創(chuàng)意要冒出來(lái)，最初還是在科層制之上的。海爾孵化出的明星小微雷神，創(chuàng)意是由三個(gè)85后的年輕員工想出來(lái)的，但這個(gè)創(chuàng)意能夠冒出來(lái)成為小微，還是因?yàn)閮杉?jí)的平臺(tái)主都擁有開放心態(tài)，愿意放行。可以說(shuō)，雷神是海爾小微中的先行者，他們的實(shí)踐讓海爾重新定義了平臺(tái)和小微之間的激勵(lì)機(jī)制。但是這是從0到1的過(guò)程，平臺(tái)最初是沒(méi)有的，是基于科層建立的，科層里有開明者，才會(huì)有這種變化。誰(shuí)是開明者？當(dāng)然是——張瑞敏。

平臺(tái)的底層是科層制的，但隨著平臺(tái)的發(fā)展，可能會(huì)越來(lái)越被削弱。最終，科層越來(lái)越小，平臺(tái)越來(lái)越大，幾乎讓你看不到科層的影子。事實(shí)上，企業(yè)從小到大都應(yīng)該是從科層到平臺(tái)的過(guò)程。在企業(yè)還小時(shí)，如果沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力，就無(wú)法快速形成科層，或者說(shuō)即使企業(yè)領(lǐng)袖具備領(lǐng)導(dǎo)力，也應(yīng)該致力于搭建科層制?？梢韵胂蟮氖牵绻麤](méi)有張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)力，海爾還僅僅是一個(gè)小小的、發(fā)不出工資的電冰箱廠，工人們還會(huì)將廠房的木窗拆下來(lái)生火取暖，還會(huì)隨地大小便……如果沒(méi)有張近東的領(lǐng)導(dǎo)力，蘇寧也只會(huì)是偏安一隅的空調(diào)批發(fā)商，根本無(wú)法成長(zhǎng)為今天的零售巨頭……正如戰(zhàn)略管理大師加里·哈默所言，“能力的科層永遠(yuǎn)存在”，有些人天生就是領(lǐng)袖，能帶隊(duì)伍，他們也許就是科層制這顆種子的核心。

企業(yè)變大之后，依然需要科層。2009年，蘇寧在家電連鎖的道路上高歌猛進(jìn)，新開400家門店，翻新400家門店，這在業(yè)界看來(lái)幾乎是不可能的。而重點(diǎn)是，在這個(gè)時(shí)候，根本沒(méi)有自組織，一線的權(quán)力全都是被收到總部的，流程也并不算短（所以，肯定會(huì)有流程桶）。但是，蘇寧卻用科層制創(chuàng)造了這樣一個(gè)奇跡，或者說(shuō)要?jiǎng)?chuàng)造這個(gè)奇跡還必須有科層制。

但進(jìn)一步看，企業(yè)長(zhǎng)大之后，如果不轉(zhuǎn)型成為平臺(tái)，將科層限制在一個(gè)極小的范圍內(nèi)，企業(yè)就會(huì)患上繞不過(guò)去的“大企業(yè)病”，并最終崩塌。所以，企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程實(shí)際上就是企業(yè)領(lǐng)袖建立科層和打破科層的過(guò)程，中國(guó)轉(zhuǎn)型成功的幾個(gè)企業(yè)都是最果敢的企業(yè)家，他們才是這個(gè)時(shí)代的真領(lǐng)袖。

只不過(guò)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，建立科層和打破科層的速度可能需要更快，以至于讓人感覺(jué)到科層似乎從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)，或者說(shuō)這種科層和平臺(tái)混同到了一起，大框架是科層的，子模塊內(nèi)部是平臺(tái)的；也有可能，大框架是平臺(tái)的，子模塊是科層的。

我相信，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì)給予組織模式新的定義，大框架和子模塊都是平臺(tái)的情況也并非不可能。不是說(shuō)這種新的組織模式中科層制會(huì)絕跡（依然無(wú)法清除），而是說(shuō)科層制一定會(huì)越來(lái)越少，少到幾乎可以忽略不計(jì)。像海爾這類企業(yè)，搭建平臺(tái)的科層已經(jīng)基本上被拆空了，戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等部門變成了“機(jī)構(gòu)BP（業(yè)務(wù)伙伴）”，下沉到各個(gè)業(yè)務(wù)單元；平臺(tái)之上的小微，每個(gè)人都是并聯(lián)面對(duì)用戶交付經(jīng)營(yíng)結(jié)果，每個(gè)人都在一定程度上持有股權(quán)或虛擬股權(quán)（可以分享薪酬包和超利），每個(gè)人的地位都不是固化的，而是面對(duì)市場(chǎng)上人才的競(jìng)爭(zhēng)……按照這個(gè)節(jié)奏進(jìn)化下去，就會(huì)越來(lái)越平臺(tái)，到那個(gè)時(shí)候，科層才是企業(yè)里最稀罕的東西。

始于科層，成于平臺(tái)，這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代走向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然。