國際EPC工程全方位項目管理關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)討論與建議

李躍（中材海外工程（北京）有限公司，北京 100037）

國際EPC工程全方位項目管理關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)討論與建議

李躍
（中材海外工程（北京）有限公司，北京 100037）

項目管理服務(wù)于項目整體利益，組織協(xié)調(diào)各項目參與方，通過策劃與控制使項目的費用、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)，達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。管理者需要在將各方面，如組織機(jī)構(gòu)、人員、設(shè)備、材料、資金等落實到位，嚴(yán)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和控制點，對項目實行動態(tài)控制和主動控制，發(fā)現(xiàn)偏離應(yīng)及時采取有效的糾偏措施，確保項目健康穩(wěn)步運(yùn)行。

合同 質(zhì)量 進(jìn)度 成本 風(fēng)險

隨著工程項目設(shè)計、采購、施工國際化進(jìn)程的加快，走出國門的中國EPC總承包企業(yè)正在深入探索工程項目全方位管理行之有效的方法，在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，通過全面嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硎鬼椖繄?zhí)行風(fēng)險降到最低，達(dá)到項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全的最佳結(jié)合點。

1　合同管理

要加強(qiáng)對合同的理解，合同分為主合同、分包合同、供貨合同、施工現(xiàn)場的分包和供貨合同等。合同中規(guī)定的主要節(jié)點（財務(wù)相關(guān)），承包商權(quán)益（如水電供應(yīng)）、產(chǎn)生分歧的處理方法（涉及到索賠等環(huán)節(jié)）要深入研究，以便順利執(zhí)行。工程各方關(guān)系包括：總包商、分包商、當(dāng)?shù)胤职獭⒆稍児?、業(yè)主、當(dāng)?shù)卣?。定期召開協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，解決各方難題。其中以業(yè)主，承包商，咨詢公司關(guān)系最為主要，三者互相牽制又互相協(xié)助。合同要轉(zhuǎn)化成“現(xiàn)場行動指導(dǎo)文件”，要與業(yè)主，咨詢公司建立必要的操作流程：現(xiàn)場檢驗流程、付款流程、收發(fā)文流程、日計劃和月報等。分包商要每周提交具體施工計劃，包括未來一周，一個月，三個月的施工計劃。以便現(xiàn)場與國內(nèi)協(xié)調(diào)控制設(shè)備材料到場計劃。

2　質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是重中之重，要把握好以下原則，能取得事半功倍的效果：（1）對合同執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)要心中有數(shù)，按照標(biāo)準(zhǔn)和圖紙施工。目前，業(yè)主一般認(rèn)為中國的標(biāo)準(zhǔn)沒有歐洲的高，而中國的施工單位往往都不按照標(biāo)準(zhǔn)施工，就造成業(yè)主對中國施工的質(zhì)量不認(rèn)可，業(yè)主一般對中國標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，會根據(jù)以往的經(jīng)驗提出更高要求，因此項目執(zhí)行過程中如果合同簽訂的中國標(biāo)準(zhǔn)，需要堅持中國標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計施工，對于業(yè)主額外要求要提出屬于變更，對于成本增加要積極索賠。（2）人和物都要求“持證上崗”：安裝公司焊工測試問題，要求所有焊工進(jìn)行測試，且要掛牌上崗；特殊施工機(jī)具操作人員須有上崗證明；施工機(jī)具和儀器要定期檢驗并備有合格證。找一家“認(rèn)可”的當(dāng)?shù)貦z驗機(jī)構(gòu)，以備第三方檢驗。如UT，X-ray，磁粉探傷等。（3）嚴(yán)格按照施工方案施工。遇特殊施工時要采取特殊措施。如大量的混凝土澆筑工程冷卻設(shè)施須提前到位。養(yǎng)護(hù)須到位，以免出現(xiàn)裂縫。

3　進(jìn)度管理

要做出一個切實可行的施工計劃，并且實時跟蹤，對于拖期有解決辦法?，F(xiàn)場要有完善的人員結(jié)構(gòu)，包括設(shè)計，土建、安裝、調(diào)試等各專業(yè)人員。提高現(xiàn)場第一時間解決問題的能力。抓住并解決影響進(jìn)度的關(guān)鍵因素：（1）圖紙審批，正式開工前的集中審批。盡可能擴(kuò)大工作面，避免窩工。（2）變更及時處理，不能讓施工工人等圖紙?？梢袁F(xiàn)場安排設(shè)計人員，現(xiàn)場變更。（3）現(xiàn)場施工及驗收，保證施工質(zhì)量避免返工，建議提前與咨詢公司或業(yè)主溝通驗收標(biāo)準(zhǔn)和程序，爭取驗收一次性通過。（4）涉及到當(dāng)?shù)貙徟囊缱龃蛩恪Ｈ缦缊D紙是否已經(jīng)通過當(dāng)?shù)卣块T的審批，電氣室設(shè)計審批須當(dāng)?shù)夭少彽囊惨崆奥鋵崱＃?）應(yīng)建立天氣預(yù)警機(jī)制，遇到臺風(fēng)強(qiáng)降雨要提前準(zhǔn)備，包括設(shè)備防雨，防洪。

4　成本管理

任何項目都需要利潤最大化，因此成本管理是重中之重，首先要從設(shè)計入手，設(shè)計要經(jīng)濟(jì)耐用，如果一個項目的設(shè)計安全簡潔，不僅能省材料費，施工費，而且工期等都能提前。具體執(zhí)行過程中，現(xiàn)場施工方案要進(jìn)行對比，施工方案簡化能節(jié)省人力物力。在不影響結(jié)構(gòu)安全的情況下進(jìn)行合理變更簡化施工程序，節(jié)省成本。對于現(xiàn)場簽單的簽工的審核和計算，如返工及現(xiàn)場變更涉及到的簽單，會直接影響最終結(jié)算和決算。要盡量合理利用現(xiàn)場資源，邊角料要物盡其用?？蓮暮贤嵌燃s束好使用量，避免浪費?，F(xiàn)場采購要貨比三家。如果現(xiàn)場采購便宜可不從國內(nèi)發(fā)運(yùn)，除非現(xiàn)場買不到。同時，合理利用施工管理費用，按月與財務(wù)審核當(dāng)月預(yù)算及實際發(fā)生管理費用，避免不必要的浪費。

5　風(fēng)險管理

項目執(zhí)行中風(fēng)險包括設(shè)計風(fēng)險、設(shè)備選型風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、施工風(fēng)險、政策風(fēng)險等。風(fēng)險管理的前提是要有風(fēng)險意識，要在項目執(zhí)行過程中不斷提高風(fēng)險意識，以下舉例說明：（1）圖紙設(shè)計、載荷計算需要嚴(yán)格審核，避免設(shè)計缺陷，難于補(bǔ)救。（2）未按照合同要求訂貨，會給項目執(zhí)行帶來較大風(fēng)險。（3）地下工程驗收不能馬虎，否則會造成塌陷等重大隱患。如基礎(chǔ)沉降，地下工程防水須認(rèn)真施工。（4）發(fā)生問題要及時通知保險公司，將損失減到最低。（5）勞工簽證對施工的影響，簽證辦理對每一個項目都有很大的影響。（6）對于整個工程要盡可能在收款安全的情況下早移交，盡早讓業(yè)主take over使設(shè)備盡早進(jìn)入質(zhì)保期，提前收款，可降低后期各項風(fēng)險。（7）提前熟悉相關(guān)國家法規(guī)，避免外界干擾。

6　現(xiàn)場安全管理

項目的順利實施，現(xiàn)場安全要警鐘長鳴，保障人員安全、施工安全、機(jī)具安全，現(xiàn)場應(yīng)定期召開安全會議，安全演練、安全大檢查。不同階段要有不同針對性的安全管理重點。具體可以從以下各方面進(jìn)行檢查：（1）夜間照明、警示牌及警示標(biāo)志的懸掛，圍擋到位。（2）腳手架加固不牢，易造成坍塌。引起重大事故。（3）杜絕未按要求佩戴安全帶或不知道如何使用。（4）施工材料的及時清理易引發(fā)火災(zāi)和高空墜落。（5）現(xiàn)場電路杜絕私搭亂接，安全隱患較大，尤其是雨季。（6）部分平臺鋼結(jié)構(gòu)平臺的欄桿、扶手及樓梯要先施工，以防人員墜落。（7）加強(qiáng)管理，嚴(yán)防偷盜。消防設(shè)施要定期更新。

7　分包管理

分包商的管理主要圍繞人財物進(jìn)行管理，要在分包商之間相互協(xié)調(diào)，保障項目順利實施，對于分包商的惡意行為要及時糾正。（1）嚴(yán)格要求分包商按照合同和計劃執(zhí)行，重點關(guān)注分包商人、材、機(jī)具的配置情況。分包商由于利益驅(qū)動會存在偷工減料和人力不足、施工機(jī)具不足等問題，需要提前準(zhǔn)備好預(yù)案，適當(dāng)引入競爭機(jī)制。加強(qiáng)合同約束。給分包商提供所需便利，資源統(tǒng)一調(diào)配。（2）由于施工隊伍人員有些是第一次接觸國外項目，由于國外的施工要求和驗收標(biāo)準(zhǔn)與國內(nèi)不同，對整改的地方整改不到位，例如鋼筋綁扎不牢，局部模板調(diào)整不到位，鋼筋保護(hù)層偏差過大等，所以我們在咨詢公司驗收時，要提前進(jìn)行自檢，把主要的問題提前解決。（3）對于公用設(shè)施如水電，要做到每月核對，定期檢查，以免扯皮。如分包商水費要按月確認(rèn)，及時清算。（4）了解分包商工人生活動態(tài)，保證工人生活權(quán)益，改善工人生活環(huán)境，禁止工人間賭博，易發(fā)生偷盜行為。如發(fā)現(xiàn)問題，要及時處理，甚至遣返個別員工，以免事態(tài)擴(kuò)大，影響施工有利實施。（5）混凝土供應(yīng)商如果是商混最好有備選，以免由于混凝土供應(yīng)不足影響施工。如果有條件可以自建攪拌站，滿足施工要求。

8　項目收尾管理

項目收尾階段可以理解為調(diào)試開始到移交，這一階段的工作強(qiáng)度會直線上升，調(diào)試階段開始，設(shè)備從靜止變?yōu)閯討B(tài)，此階段又與未完成的土建安裝工作交叉，現(xiàn)場管理難度加大。要派單獨的調(diào)試隊伍，制定單獨的調(diào)試計劃。對于未完成的土建安裝工作，要按車間梳理，避免交叉，盡早完成。此階段可分為以下階段性目標(biāo)：

（1）項目的調(diào)試。1）制定調(diào)試計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。如階段性milestone。2）做好培訓(xùn)工作，安排好翻譯，以免業(yè)主不配合生產(chǎn)調(diào)試。3）調(diào)試階段一定要保證設(shè)備安全，否則難以彌補(bǔ)。

（2）項目的考核。1）制定詳細(xì)的考核方案并與業(yè)主確認(rèn)，明確業(yè)主和我方的職責(zé)，包括原料準(zhǔn)備等，做好考核計劃。2）考核前要進(jìn)行預(yù)考核，并了解實際預(yù)考核結(jié)果。做好考核前的動員工作，強(qiáng)調(diào)考核的重要性，進(jìn)行考核的分工并進(jìn)行演練。3）考核前的計量標(biāo)定、計算方法、實驗方法需要各方落實。4）準(zhǔn)備好考核過程中突發(fā)事件的相應(yīng)對策，如停電、原料供應(yīng)不足、系統(tǒng)跳停等。5）系統(tǒng)可靠性考核是較大的考驗。

（3）項目的移交。項目的移交往往牽扯以下眾多因素：1）能否分段移交，在不能整體移交的情況下，應(yīng)盡量分段移交，逐個擊破。2）Punch list的落實，時間會比較長，部分需要移交后完成。3）Manual 和As built drawing的提交，根據(jù)具體收款進(jìn)行。4）把握好移交和生產(chǎn)的關(guān)系，移交為主，生產(chǎn)為輔。

（4）項目的收款。1）移交后要盡快收尾款。2）要盡早讓業(yè)主釋放保函，如果有個別問題影響整個項目的保函釋放，可考慮單獨開保函。

9　現(xiàn)場項目部管理

現(xiàn)場項目部猶如一個獨立的系統(tǒng)在運(yùn)作，要建立完善的制度，同時，這個系統(tǒng)的運(yùn)作更多的是靠人，因此要多關(guān)注人員的成長：（1）建立項目部管理制度，形成良好的運(yùn)行系統(tǒng)，項目各項工作有專人負(fù)責(zé)，工作流程模式化。要有書面記錄。并不斷完善。（2）增加溝通，了解員工的個人情緒、及時排解壓力。（3）合理安排員工休假，合理安排工作。（4）定期舉行有益的文娛活動，豐富員工業(yè)余生活，增強(qiáng)員工集體榮譽(yù)感。（5）可考慮設(shè)定一定的獎勵機(jī)制，增加員工的動力。（6）傾聽員工的心聲，采納員工的意見。（7）做好現(xiàn)場節(jié)日安排，也包括分包商的節(jié)日慰問工作。（8）加強(qiáng)項目部內(nèi)部安全管理，以免造成不必要的人員傷害。（9）加強(qiáng)內(nèi)部學(xué)習(xí)，如基礎(chǔ)專業(yè)詞匯。

EPC國際工程項目施工管理，總體要求較高，是決定項目目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，以上所列均有一定的指導(dǎo)意義，須在項目執(zhí)行中貫穿始終，以利項目執(zhí)行。鑒于每個項目自身特點不同，管理者應(yīng)發(fā)揮創(chuàng)新和靈活運(yùn)用能力，努力探索新思路并從中獲益，建立成熟高效的團(tuán)隊，為工程項目國際化、集成化、精準(zhǔn)化保駕護(hù)航。