集團全面預算管理中若干問題的思考

李陽陽

摘 要：全面預算管理可以有效提高企業(yè)的管理成效以及經(jīng)濟收益，就當前的情況來看，絕大多數(shù)企業(yè)以全面預算管理作為優(yōu)化企業(yè)資源配置、增強市場競爭力的主要途徑之一，以便在日益激烈的市場競爭中博得一席之地。鑒于集團化企業(yè)規(guī)模較大，且在管理方面存在一定的難度，因此，企業(yè)更應該重視全面預算管理的應用價值。本文通過對全面預算管理的內(nèi)容及特點進行概述，對集團企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀進行分析，同時提出相應的優(yōu)化建議，為促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展助力。

關鍵詞：集團企業(yè) ?全面預算管理 ?預算控制

全面預算管理最早產(chǎn)生于西方國家，后來通過不斷健全、變化及發(fā)展，在我國的企業(yè)中也被廣泛應用起來。當前，我國企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著來自國內(nèi)外的競爭壓力，而全面預算管理作為現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部管理的重要工具，直接影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。集團企業(yè)在全面預算管理的應用與實踐過程中，應當針對企業(yè)的發(fā)展方向以及實際管理狀況進行全面、系統(tǒng)地分析，進而探尋出與之相適應的全面預算管理辦法。

一、全面預算管理內(nèi)容及特點分析

（一）全面預算管理內(nèi)容

所謂全面預算管理就是通過預算指標設置、預算內(nèi)容編制、預算執(zhí)行分析、預算績效考核等環(huán)節(jié)，對企業(yè)的不同單位和部門中的財務資源以及非財務資源進行合理分配，指導企業(yè)有序開展各項經(jīng)營活動，實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標，以期達到預計經(jīng)濟效益。

（二）全面預算管理的特點

1、全面性

全面預算管理所囊括的內(nèi)容比較廣泛，其中主要包括業(yè)務預算、資本預算及財務預算三部分。全面預算管理不僅能夠真實反映企業(yè)的各項經(jīng)營活動，還能夠展現(xiàn)籌融資計劃的適應性，為企業(yè)的管理決策提供信息依據(jù)。

2、全程性

全面預算管理是一項全面化、系統(tǒng)性管理機制，從預算目標制定、預算方案確定、預算過程控制、預算績效考核等整個預算過程進行管理。預算管理的實施并不是單單為了實現(xiàn)預算目標，更為關鍵的就是指導企業(yè)的各項經(jīng)營活動。

3、全員性

全面預算管理牽涉的范圍比較大，涉及到企業(yè)各項業(yè)務活動及經(jīng)營決策，因此，全面預算管理并不是單單依靠某個部門就能實現(xiàn)的，需要上下級部門之間以及全體員工的積極參與和配合。

4、目標性

全面預算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及經(jīng)營計劃作為切入點，在編制預算初期就已經(jīng)全面考量企業(yè)的資源狀況及內(nèi)部組織狀況，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標及經(jīng)營計劃細化到各個預算單位上，發(fā)揮預算管理與戰(zhàn)略目標的協(xié)同效應。另外，企業(yè)在設計全面預算管理目標的同時，不僅要考慮到經(jīng)營效益指標，還要突出企業(yè)資本結構及股東效益等因素。

二、集團預算管理成功條件分析

（一）前提：集團決策層的支持

集團決策層人員的支持是全面預算管理順利實施的前提條件。一方面，全面預算管理需要企業(yè)各個職能部門的主動參與和積極配合，這需要企業(yè)管理層樹立預算權威性，加強人員控制，要想做到這一點離不開決策層人員的大力支持。另一方面，企業(yè)每個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)在資源配置過程中難免存在著個體與整體之間的矛盾，要想緩解內(nèi)部矛盾，就需要決策層人員的積極干預。

（二）保證：企業(yè)制度權責明確

明確不同部門以及不同崗位的職權和責任是企業(yè)全面預算管理應用的制度保證。在企業(yè)內(nèi)部管理過程中，全面預算管理是一項系統(tǒng)且繁雜的工作，需要企業(yè)中每個管理部門以及各個專業(yè)管理崗位的共同參與。由于各預算執(zhí)行部門對預算管理實施的出發(fā)點不同，因此要想保障全面預算管理貫徹落實就必須有完善的全面預算管理制度，明確不同層次管理部門所具備的職權和責任。

（三）有效：科學的責任會計體系

科學合理的責任會計體系是確保全面預算管理運行取得實效的重要途徑，在企業(yè)內(nèi)部合理構建不同責任區(qū)域，才能使全面預算控制達到良好的成效。企業(yè)只有構建標準、規(guī)范以及完善的責任會計體系，在不同的責任區(qū)域制定與之相應的責任會計報告制度，才能確保全面預算管理的有效進行。

三、集團全面預算管理現(xiàn)狀分析

（一）預算管理意識存在的問題

集團要想有效實施全面預算管理，首先應該增強集團內(nèi)部管理層人員及基層單位的全面預算管理意識，集團領導人員應該深刻意識到全面預算管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性。然而集團中部分下屬企業(yè)在實際的內(nèi)部管理過程中對于全面預算管理的認識程度不高，有的只是為了滿足上級要求開展預算管理工作，預算管理實施脫離實際，且與集團總部層面相比較相差甚遠;有的企業(yè)僅僅將常規(guī)的財務指標作為全面預算管理的預算目標，未與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及實際的業(yè)務管理結合起來。下屬企業(yè)中絕大多數(shù)員工沒有預算意識，認為全面預算管理是財務部門的責任，與自己沒有任何關系，基層員工對預算管理認知偏差在一定程度上影響了員工參與全面預算管理的積極性。除此之外，一些企業(yè)的經(jīng)營管理對外部市場依賴程度較高，難免受市場波動影響，進而造成預算管理無法適應外部環(huán)境變化，影響了預算管理的可操作性。

（二）預算編制中存在的問題

第一，預算編制存在上下博弈現(xiàn)象?，F(xiàn)如今，絕大多數(shù)集團企業(yè)在預算編制過程中采用自上而下的預算編制方法，即由集團企業(yè)預算管理委員會制定年度經(jīng)營目標及預算指標，向下級預算部門下達預算編制通知;各預算部門依據(jù)預算目標編制預算內(nèi)容，如期反饋到預算管理辦公室;經(jīng)過相關部門的審批與商議后，形成最終的預算方案，下發(fā)到各預算執(zhí)行單位。然而，大部分集團企業(yè)在進行預算編制的時候沒有綜合考慮下屬企業(yè)下一年實際生產(chǎn)及經(jīng)營情況，只是將以上一年度的預算執(zhí)行情況作為當期預算編制的依據(jù)，造成預算管理與實際生產(chǎn)經(jīng)營情況相背離，也影響了后續(xù)的預算考核工作。另一方面，集團在對預算總目標分解時容易受到主觀因素的影響，尤其是一些規(guī)模比較大的集團企業(yè)，下屬的子公司比較多，并且經(jīng)營的范圍也各不相同，在集團將預算總目標逐層分解的時候，所分配到各個下屬企業(yè)的預算目標操作性不高，同時也和預算目標切實可行的原則相背離。例如：集團企業(yè)為了滿足整體經(jīng)營目標，往往在編制預算目標過程中，自上而下的下達一個基準的預算“增長率”，沒有充分考慮下屬企業(yè)下一年實際生產(chǎn)及經(jīng)營情況。下屬企業(yè)也往往因績效考核等因素，均在滿足集團最低要求的基礎上進行預算編制，各下屬單位往往為了降低預算目標執(zhí)行壓力或應對期末考核，在預算編制過程中故意預留預算空間，反而一些實際有經(jīng)營困難的企業(yè)則因受預算指標的剛性控制，不得不縮緊預算支出，甚至影響了正常的經(jīng)營活動。集團企業(yè)與下屬單位的預算博弈現(xiàn)象往往會造成預算編制內(nèi)容脫離實際，還會影響集團企業(yè)對下屬單位的監(jiān)管與控制。第二，預算編制過程中未重視經(jīng)營計劃對預算編制產(chǎn)生的影響。由于集團對經(jīng)營計劃編制的重要性認識不足，在沒有參考經(jīng)營計劃的前提下進行預算編制，再加上預算編制過程中業(yè)務人員參與度不高，企業(yè)各職能部門之間存在溝通壁壘，難免造成各方信息不對稱，影響了預算編制的科學性。

（三）預算控制分析中存在的問題

第一，預算控制分析的時效性不高，集團在對預算實際的控制分析，通常情況下以季度或年度為時間單位對集團及其下屬企業(yè)的預算狀況進全面分析和總結，預算控制分析的時效性不足，大大降低了預算管理在防范企業(yè)經(jīng)營風險中的作用。第二，大多數(shù)下屬企業(yè)對預算的控制及分析缺少信息化技術的支持，僅僅憑借手工操作對數(shù)據(jù)進行采集和分析，不但影響了預算管理效率，同時在一定程度上降低了數(shù)據(jù)的準確性。第三，在對集團預算進行分析的時候，往往以財務人員為主，而參與預算分析的業(yè)務人員少之又少，進而不能根據(jù)業(yè)務的實際狀況及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行過程中存在的問題。

四、集團全面預算管理的有效路徑

（一）加強企業(yè)員工對全面預算管理的認識

要想充分發(fā)揮全面預算管理的作用，就必須加強員工對全面預算管理的認識。第一，應該加強集團企業(yè)決策層人員的預算管理意識，依托集團企業(yè)戰(zhàn)略目標制定相應的經(jīng)營計劃，并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與預算的銜接，確保經(jīng)營計劃與預算目標融會貫通。第二，加大集團企業(yè)全體員工全面預算管理相關知識的培訓力度，使其正確認識到自己在企業(yè)發(fā)展過程中所發(fā)揮的作用和價值，將被動接受轉(zhuǎn)化成主動參與，推動預算目標盡快實現(xiàn)。第三，做好基本工作，增強預算的有效性，為全面預算管理的實施夯實基礎，使全體員工認識到全面預算管理不僅僅涉及到財務部門，還涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及管理的方方面面，并通過落實預算責任的方式強化各崗位員工的主人翁意識，發(fā)動集團企業(yè)現(xiàn)有員工積極參與全面預算管理工作，盡可能的減少由于部門之間信息不對稱而帶來的消極影響，進而為企業(yè)管理層的投資決策提供信息支持。

（二）提高預算編制科學性

1、優(yōu)化預算編制的方法

首先，制定規(guī)范的預算編制流程，將預算管理制度下發(fā)落實到各預算單位，要求預算管理制度要全面反映預算責任機構的職能權責關系以及預算執(zhí)行操作規(guī)范等，保證預算管理的規(guī)范化和流程化。其次，企業(yè)可以充分利用信息技術健全和完善預算數(shù)據(jù)庫，自動采集預算數(shù)據(jù)、整合預算資料?；A資料是預算編的前提條件，而基本數(shù)據(jù)是預算編制的保障條件，兩者缺一不可，在預算管理數(shù)據(jù)信息庫的支持下為預算編制提供健全的基本資料和數(shù)據(jù);同時，由于預算編制所需的基本資料和數(shù)據(jù)是由各個責任會計核算單位所提供的，與預算相關的資料與數(shù)據(jù)內(nèi)容主要包括：第一，集團企業(yè)所制定的比較全面及長遠的戰(zhàn)略計劃以及年度預算目標;第二，對市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件的分析和匯總;第三，集團企業(yè)往年的發(fā)展狀況以及上年的財務數(shù)據(jù)分析;第四，對將來經(jīng)營狀況以及客觀形勢的預測分析;第五，集團企業(yè)的經(jīng)營計劃以及責任會計核算單位的工作計劃;第六，各個責任會計核算單位預算的實施狀況的分析。最后，優(yōu)化預算編制的方法。絕大多數(shù)集團企業(yè)預算編制的方式通常情況下在當年實際生產(chǎn)經(jīng)營的基礎上對下一年的預算目標進行大致估計，這樣的預算編制方法大大降低了下屬企業(yè)預算目標的可行性，因此建議集團企業(yè)采用彈性預算、零基預算、滾動預算、作業(yè)預算等相結合的方法進行預算編制，并實現(xiàn)財務預算指標與非財務預算指標的定性定量結合，保證預算編制方法的靈活性。

2、對預算目標進行全面分析并分解

第一，集團企業(yè)在對年度預算目標進行編制之前應該對本行業(yè)市場環(huán)境進行全面分析和考量，同時還應該對當前國內(nèi)外經(jīng)濟的發(fā)展趨勢以及競爭對手等各方面因素進行深入調(diào)查，做好預算編制的前期工作。同時，根據(jù)調(diào)查分析結果合理調(diào)配企業(yè)內(nèi)有限的資源，強化各部門預算編制的基本工作。第二，集團企業(yè)應保證預算編制環(huán)節(jié)的全面覆蓋性，將每個職能部門運轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的各項收入和支出歸納到預算管理工作中，為預算編制過程提供可靠、精準的信息數(shù)據(jù)，盡可能的做到為預算編制提供規(guī)范、完整的項目，使每項收入和支出都科學合理且有據(jù)可依，增強預算編制的規(guī)范性及準確性。第三，在設定年度預算目標過程中應該將年度經(jīng)營計劃書以及年度經(jīng)營目標責任書為媒介，將集團總體的發(fā)展目標逐漸分解全面預算管理目標。第四，合理設置預算目標。集團企業(yè)應該根據(jù)下屬企業(yè)的發(fā)展情況以及實際經(jīng)營狀況，設置不同層次的預算目標，一方面要避免因預算過于寬松而給企業(yè)經(jīng)濟效益帶來損失，另一方面也要考慮到一些發(fā)展水平較差的下屬企業(yè)，防止因預算指標過高而打擊到了企業(yè)的預算參與積極性。在多元化預算目標控制體系下，不僅可以指導下屬企業(yè)有規(guī)劃地開展業(yè)務活動，也提升了預算考核結果的準確性。

（三）改進預算分析、控制手段

集團企業(yè)要想快速實現(xiàn)預算目標，就應該對預算的執(zhí)行過程進行全面監(jiān)督和控制，盡可能的從根源上清除隱患，預防風險的發(fā)生，使集團企業(yè)的經(jīng)營決策更加科學化，提高企業(yè)的經(jīng)濟成效。集團企業(yè)在針對預算執(zhí)行過程實施監(jiān)管的時候應該注意以下問題：第一，針對集團中的重點項目及關鍵環(huán)節(jié)進行事前監(jiān)督、事中控制以及事后總結，例如：加強集團企業(yè)的采購審批控制以及合同管理等。第二，提高預算管理的信息化水平，更好地輔助企業(yè)開展預算工作。通過對數(shù)據(jù)進行自動化以及程序化處理，有效避免人工計算準確性不高的問題，同時，信息化的應用還能夠加快化預算管理信息數(shù)據(jù)在不同部門之間的共享效率，增強數(shù)據(jù)信息傳遞的及時性。同時，對集團及其下屬企業(yè)中的每項經(jīng)營活動的預算執(zhí)行情況進行事中監(jiān)督。第三，通過對比分析預算目標與預算執(zhí)行情況之間產(chǎn)生差異性的根源，對相關主體追究責任。在此基礎上，集團企業(yè)還要定期開展預算執(zhí)行進度報告會議，即針對一定階段內(nèi)預算執(zhí)行情況及產(chǎn)生偏差的原因進行談論分析，及時糾正和調(diào)整預算內(nèi)容，加強預算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制，提升預算管理應用成效。第四，以集團下屬企業(yè)實際預算管理狀況為基礎，制定與之相適應的預算剛性約束原則以及預算調(diào)整的審批流程，確保預算目標的權威性以及預算控制的時效性。

（四）完善績效考核評價體系

對于集團企業(yè)來說，對預算進行績效考核的最終目的就是為了保證將全面預算管理的作用能夠被最大限度的發(fā)揮出來。首先，制定科學合理的預算考評內(nèi)容。預算考評對象包括預算目標完成情況考核和預算管理情況這兩部分。其中，預算目標完成情況考核以預算目標值為基準，衡量各預算部門的實際完成情況，計算考核分值;預算管理情況考核是個預算責任部門預算編制、執(zhí)行、分析、控制、調(diào)整等事項管理工作的及時性、規(guī)范性和嚴肅性，具體包括預算準確度、預算編制的及時性和規(guī)范性、預算內(nèi)外事項和預算調(diào)整程序的規(guī)范性、預算分析的及時性和深度等;另一方面，企業(yè)可以建立完善的預算考核機制，結合BSC和EVA考核方法，以財務、客戶、內(nèi)部管理、學習成長以及扣分實現(xiàn)作為考核維度，將市場覆蓋率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率、客戶滿意度等內(nèi)容細化為考核指標，權衡財務與業(yè)務指標的權重，發(fā)揮預算管理與業(yè)績考核的內(nèi)在聯(lián)系，保證預算管理績效考核的客觀公正性。

五、結束語

在現(xiàn)代化企業(yè)管理中，將全面預算管理融入到企業(yè)內(nèi)部管理中具有非常重要的作用。對于集團企業(yè)來說，增強市場競爭力以及發(fā)展優(yōu)勢是企業(yè)自身生存和發(fā)展的重中之重，因此應該對全面預算管理的有效實施進行不斷研究，只有這樣才能推動集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]張宇.淺談全面預算管理[J].現(xiàn)代營銷，2019.

[2]王璐.新時期國有企業(yè)全面預算管理的創(chuàng)新探析[J].中國集體經(jīng)濟，2019.

[3]劉潔.企業(yè)全面預算管理水平提升策略探索[J].科技風，2019.

[4]蘇繼偉.芻議提升全面預算績效管理水平的路徑[J].財會學習，2019.

[5]劉銘.房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理模式的構建探討[J].中國市場，2019.

[6]周文成，肖思思.基于EVA的全面預算管理研究[J].中國集體經(jīng)濟，2019.