企業(yè)的跨文化人力資源管理研究

寇華男

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企業(yè)的跨文化人力資源管理研究

寇華男

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快與跨國公司的迅速發(fā)展，企業(yè)的跨文化管理也日益壯大。無論是在華的外資企業(yè)，還是在國外的中資企業(yè)，都會(huì)遇到跨文化管理問題，而解決這一問題的唯一正確途徑就是跨文化人力資源管理。本文在分析文化差異及表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)中加強(qiáng)跨文化人力資源管理的研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；跨文化；管理；研究

21世紀(jì)是全球化、市場化、信息化的世紀(jì)，是知識(shí)主宰的世紀(jì)。全球化的推進(jìn)使世界各民族開始步出其原有的思維與行動(dòng)模式，走向世界?？缥幕谥袊毡榇嬖谟谠谌A外商投資企業(yè)、中外合資與中外合作企業(yè)之中。中國獨(dú)特的投資環(huán)境使外國投資者在展開對華投資的同時(shí)，也將異國文化與外資化管理模式帶入中國，使中外文化處于必然的跨文化狀態(tài)之中。在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)人力資源管理必然要發(fā)生相應(yīng)的變化。

新形勢下，人力資源管理根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)帶來效益。隨著跨國公司在全球的設(shè)立以及我國“三資企業(yè)”的發(fā)展，諸多不同國籍，不同民族的成員聚集于同一家企業(yè)共同工作，文化沖突無疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化管理的錯(cuò)綜復(fù)雜。因此，企業(yè)的跨文化人力資源管理對于企業(yè)的科學(xué)發(fā)展具有重要作用。

一、文化差異及表現(xiàn)

不同社會(huì)群體的物質(zhì)和精神生活存在差異，如，不同社會(huì)有不同的社會(huì)狀況、民族劃分、歷史、地理、資源、人口狀況，民族所處社會(huì)環(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣和文化傳統(tǒng)各異，以及語言、技藝、文學(xué)藝術(shù)、科學(xué)、哲學(xué)、法律、教育、宗教、信仰、成長環(huán)境、家庭背景、飲食結(jié)構(gòu)不同，這些造成人的性情、素質(zhì)、思維、價(jià)值規(guī)范、倫理道德、行為準(zhǔn)則等也不盡相同。不同文化群體交遇時(shí)，相異文化群體受作用力和反作用力影響，給予并遭受對文化的強(qiáng)烈震撼。西方人稱此為“Culture Shock”,即“文化休克”。文化休克尤指一種文化個(gè)體或群體進(jìn)入新的不同文化狀態(tài)，由于必須對付一系列新的文化暗示和期望，而本國文化中的約定俗成在新文化狀態(tài)下又不適用或行不通時(shí)，所經(jīng)受的挫折、壓抑、迷茫等總體創(chuàng)傷。

無論是在華的外資企業(yè)，還是在國外的中資企業(yè)，由于文化原因而造成的各種誤會(huì)和經(jīng)濟(jì)損失的案例比比皆是。美國AT&T為表現(xiàn)其業(yè)務(wù)遍布全世界而印刷了宣傳廣告，廣告表達(dá)的是各大洲的名人在通電話，但是廣告卻不小心用了一只猴子來代表非洲人。事后，美國AT&T解釋說；“這是一位沒有合約約束的自由藝術(shù)家所設(shè)計(jì)?！比欢?，這個(gè)廣告能夠從美國AT&T的編輯那里過關(guān)，說明AT&T公司忽視了文化元素。

美國聯(lián)合航空公司在亞洲開展業(yè)務(wù)時(shí)，也曾受到東方文化的“點(diǎn)擊”。在西方文化中，白色象征著圣潔，而在中國傳統(tǒng)文化中，白色卻用來悼念死者。美國聯(lián)合航空公司航班在香港首航時(shí)，乘坐該航班的中國貴賓在看到機(jī)上空姐胸前佩戴的白色康乃馨時(shí)的恐懼和不祥之感，我們可聯(lián)想到美國聯(lián)合航空公司由于其文化失誤所遭受的經(jīng)濟(jì)損失。

人性的特質(zhì)差異，文化理論的不同，形成的文化類型也不同。因此，了解中西方文化差異，對于在企業(yè)中加強(qiáng)跨文化人力資源管理具有推動(dòng)作用。

二、在企業(yè)中加強(qiáng)跨文化人力資源管理的研究

所謂跨文化人力資源管理，指由來自不同文化背景、存在文化差異的員工所組成的企業(yè)的人力資源管理。具體表現(xiàn)為，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對來自異文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等的管理過程。在跨文化人力資源管理中，由于企業(yè)是由兩國或多國人員組成的跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以文化因素對人力資源管理的影響是全方位、全過程的。因此，根據(jù)鑒于中西文化的不同，要消除中西方文化造成的跨文化溝壑，就必須在了解中西文化的基礎(chǔ)上，根據(jù)相異文化特點(diǎn)，進(jìn)行企業(yè)的跨文化人力資源管理。

（一）造就融合文化的人力資源隊(duì)伍。

1.母體經(jīng)營管理者的選派。

外資企業(yè)海外業(yè)務(wù)的成敗，首先取決于母體企業(yè)外派人了解和適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?。在選派管理者時(shí)應(yīng)該采用如下方法：

（1）人員的選擇與準(zhǔn)備。應(yīng)該考慮那些有跨文化背景和條件，以及有跨文化經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的管理者。（2）加強(qiáng)文化訓(xùn)練。包括特定的文化與語言訓(xùn)練，后勤補(bǔ)給作業(yè)的準(zhǔn)備，當(dāng)?shù)氐膶?shí)物簡報(bào)，文化休克與調(diào)整技巧的訓(xùn)練。（3）實(shí)行海外監(jiān)督。對外派人員是否適應(yīng)東道國文化進(jìn)行監(jiān)督，并進(jìn)行調(diào)整與整合。（4）調(diào)回準(zhǔn)備。將不勝任的管理者隨時(shí)調(diào)回。（5）再調(diào)整。進(jìn)行新調(diào)整，重新委派海外人員和再調(diào)整。

2.海外子公司雇員的招聘。

管理者是企業(yè)的骨干，而員工則是企業(yè)的血脈。外企白領(lǐng)雇員應(yīng)該具備以下特質(zhì)：（1）在思想道德上應(yīng)該具有高度的社會(huì)責(zé)任感。（2）在個(gè)人素質(zhì)上應(yīng)該具備較高的學(xué)歷，有較高的外語水平，有理想和信念，具有較好的心理素質(zhì)。（3）在能力上善于人際關(guān)系，擅長進(jìn)行經(jīng)常決策和創(chuàng)造性地完成任務(wù)。

3.培養(yǎng)融合文化的人力資源。

跨文化管理是融合文化意識(shí)的管理，在跨國企業(yè)中，應(yīng)該大力塑造融合中西方文化的人力資源。他們不但可能是企業(yè)的決策者，而且可能是管理者、實(shí)施者和操作者。他們應(yīng)該具備如下特點(diǎn)：

（1）融合文化的能力。

在跨文化交際管理中，加強(qiáng)外方管理者的跨文化交際訓(xùn)練。要求外方人員熟悉東道國語言。這樣才能有利于勞資雙方了解對方的風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、社會(huì)準(zhǔn)則、思想意識(shí)、社會(huì)體制、文化背景、母企業(yè)管理模式及當(dāng)?shù)貒F(xiàn)狀，具備融合相異文化的能力。

（2）對突變文化環(huán)境的應(yīng)變能力。

東道國出現(xiàn)的政治經(jīng)濟(jì)突變會(huì)極大地影響外資企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌龊弯N售，給母體企業(yè)和海外企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌龊弯N售，給母體企業(yè)和海外業(yè)務(wù)帶來沖擊。跨文化型人力資源必須具有在異國文化時(shí)的快速反應(yīng)和應(yīng)變能力，在變化中迅速調(diào)整，找出對策。

（3）決策和決斷能力。

勞方?jīng)Q策和決斷能力的高低應(yīng)取決于勞方授予的權(quán)限。在不同文化環(huán)境中，能根據(jù)新情況不斷制定新戰(zhàn)略，靠的是資方的信任和勞方的責(zé)任感。當(dāng)墨西哥發(fā)生危機(jī)的時(shí)候，可口可樂在墨西哥的子公司迅速?zèng)Q定了降低成本、保質(zhì)低價(jià)和大力推進(jìn)飲料的決策。可口可樂的經(jīng)營收入有獎(jiǎng)金80％是從美國以外的地方賺來的，公司沒有制定一套確定的管理模式，而是授權(quán)給各子公司，令其根據(jù)不同文化背景實(shí)行不同的管理，完全仰仗子公司人員“不斷地制定計(jì)劃”來完成銷售計(jì)劃。

（4）信息和媒介作用。

跨文化型人才資源應(yīng)在跨文化狀態(tài)下起到信息和媒介的作用，應(yīng)根據(jù)東道國國情篩選和分析信息，將信息和建議反饋到企業(yè)的核心層面中。根據(jù)企業(yè)的銷售計(jì)劃，制定符合企業(yè)所在地國情、民情的市場開發(fā)和銷售計(jì)劃。例如：寶潔公司在亞洲設(shè)廠后，迅速得到了一條信息:亞洲的消費(fèi)者喜歡經(jīng)常更換不同品牌的洗發(fā)水，顧客對那種受美國人歡迎的大瓶家庭裝的產(chǎn)品不感興趣。寶潔公司在了解當(dāng)?shù)氐奈幕尘昂?，沒有繼續(xù)向亞洲的顧客生產(chǎn)、銷售大瓶家庭裝的產(chǎn)品，而是將洗發(fā)水改裝成為一次性的小袋。雖然 這樣比套用母體企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品銷售方式要麻煩許多，但銷售業(yè)績表明，依據(jù)亞洲人社會(huì)習(xí)慣而改裝的洗發(fā)水包裝很受亞洲人喜愛。

（二）企業(yè)跨文化的人力資源管理措施。

跨文化問題造成了企業(yè)人力資源的思維方式、價(jià)值觀、社會(huì)準(zhǔn)則及行為的大相徑庭，也造成企業(yè)經(jīng)營管理、組織機(jī)構(gòu)、市場營銷方針、財(cái)務(wù)管理方式的差異和員工行為準(zhǔn)則及方式的差異。跨文化問題不斷呼喚著企業(yè)跨文化的人力資源管理措施的出臺(tái)。下面一些管理措施對于推動(dòng)企業(yè)跨文化人力資源管理的發(fā)展具有重要作用。

1.建立平等、和諧的人際關(guān)系。

工作中，企業(yè)與員工建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系會(huì)使員工有歸屬感，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和穩(wěn)定感。企業(yè)還必須建立，健全保險(xiǎn)和保障制度，使員工的生活無后顧之憂。企業(yè)應(yīng)開展豐富多彩的文娛活動(dòng)，這樣不但可以豐富企業(yè)員工的業(yè)余生活，而且可以促進(jìn)員工的身心健康。同時(shí)，可以滿足員工的社交及高層次的需求。要加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工間的感情交流，使廣大員工在企業(yè)文化中受到熏陶，以增強(qiáng)員工的價(jià)值觀念，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，另一方面給外界造成企業(yè)員工熱愛組織，積極參與，團(tuán)結(jié)一致，蓬勃向上的深刻印象。文娛活動(dòng)還是營造精神氛圍的重要手段。企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)并重視開展文化娛樂，有條件的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的條件適當(dāng)投資，建設(shè)文化娛樂場所，配置文化娛樂用品，培養(yǎng)企業(yè)自己的文化娛樂活動(dòng)骨干，鼓勵(lì)員工積極參與。

2.管理者應(yīng)具有榜樣的效應(yīng)。

和諧的人際關(guān)系要求管理者作風(fēng)民主，寬以待人，禮賢下士，以個(gè)人的工作成就、道德品質(zhì)取信于人。因此要塑造和諧的人際關(guān)系，管理者除了要具備一定的專業(yè)知識(shí)以外，還必須具備一定的素養(yǎng)，才能有效地處理各種關(guān)系，使自己在復(fù)雜的人際中游刃有余，工作得心應(yīng)手，并通過自己的行為示范，促成企業(yè)建立和諧的人際關(guān)系。榜樣力量是無窮的，管理者的言傳身教可以使企業(yè)更具有凝聚力。

3.融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式 。

管理者在管理過程中能夠考慮相異文化特點(diǎn)，運(yùn)用融合文化因素的領(lǐng)導(dǎo)方式，對員工實(shí)行融合文化的管理，使跨文化問題盡量減少。

外資企業(yè)應(yīng)該巧妙地借用中外籍管理者各自的文化優(yōu)勢實(shí)行管理。有些管理措施（諸如企業(yè)的規(guī)章制度，解聘，懲罰等手段）可由外籍人員宣布和實(shí)行監(jiān)督。如，由外籍經(jīng)理宣布職工法規(guī)條款及對某人的處罰，再由中國經(jīng)理執(zhí)行處罰。資方宣布法規(guī)會(huì)在員工中增強(qiáng)權(quán)威感和緊迫感，而中方經(jīng)理實(shí)施處罰可以使處罰手段柔和一些，給員工留有面子，也便于保持兩個(gè)經(jīng)理的形象和威信。

4.開展跨文化管理培訓(xùn)。

開展跨文化管理培訓(xùn)十分必要。培訓(xùn)可以使受訓(xùn)人員掌握不同的文化背景知識(shí)，掌握與不同文化的人打交道的技巧，改變態(tài)度和偏見。如，不可以把泰國的兒童舉到頭頂，在德國赴約時(shí)絕不能遲到等。在海外公司正式運(yùn)作前，可采取讓文化承載人在同質(zhì)文化團(tuán)體中受訓(xùn)的方式，如讓中國人和歐美人共同在中國或在歐美受訓(xùn)。在培訓(xùn)中，可以請那些通曉跨文華訣竅受過良好教育的中外留學(xué)生到培訓(xùn)小組參加工作，介紹兩種文化的差異和他們的親身經(jīng)歷，充做文化橋梁。

西方企業(yè)在培訓(xùn)員工上采取了多種多樣的方法。如課堂教學(xué)法，問題討論法，事例研究法（案例教學(xué)法），情節(jié)發(fā)展法，模擬訓(xùn)練法，頭腦風(fēng)暴法，行為示范法（角色扮演法），課程學(xué)習(xí)法，經(jīng)營演習(xí)法，感受性訓(xùn)練（無領(lǐng)導(dǎo)討論法）等等。外資企業(yè)可借鑒上述方法進(jìn)行培訓(xùn)。

5.加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部交流。

企業(yè)的內(nèi)部交流包括上下級(jí)之間的交流與同級(jí)之間的交流，其交流頻率決定著企業(yè)人員之間的相互理解程度，也從一定程度上影響著人際關(guān)系的變化與發(fā)展。正式交流有定期的企業(yè)例會(huì)、不定期的座談和討論、下達(dá)公司文件等。非正式的交流有口頭交流、臨時(shí)協(xié)商、傳遞口信和便條等。要求：正式交流給人以莊重、嚴(yán)肅之感；非正式交流應(yīng)該相對頻繁，以保證公司各種信息的暢通，使上下級(jí)保持高度一致，同事間充分理解、互相關(guān)心、互相幫助、團(tuán)結(jié)一致地為企業(yè)快樂地工作。

6.加強(qiáng)有效溝通和反饋。

企業(yè)在管理中應(yīng)該加強(qiáng)中外人員的有效溝通和反饋。人際溝通表現(xiàn)出五種風(fēng)格，即：自我克制型，自我保護(hù)型，自我暴露型，自我交易型和自我實(shí)行型。從這五種個(gè)體溝通風(fēng)格模式來看可以看出，“反饋”是一個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)。

應(yīng)用有效反饋原理可以更有效地協(xié)調(diào)工作和人際關(guān)系。跨文化問題產(chǎn)生的原因之一是勞資雙方的有效溝通和有效反饋功能有欠缺，所以應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這兩種功能。但溝通和反饋應(yīng)當(dāng)建立在發(fā)送者和接收者互相信任，接受者有心理準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同類型人的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。如：自我克制型人對待別人及接受別人的開放性偏低，反饋傾向也偏低；而自我暴露型人對待別人及接受別人的開放性高，但在給予反饋方面偏低；自我交易型人在接受與反饋方面居中；自我實(shí)行型的溝通風(fēng)格是最理想的。企業(yè)應(yīng)該制定一個(gè)溝通和反饋計(jì)劃，使中外籍人員能夠有效溝通和反饋。

總之，企業(yè)的跨文化人力資源管理應(yīng)該得到科學(xué)發(fā)展。這是時(shí)代的需要，也是世界發(fā)展的需要。具有極強(qiáng)意識(shí)的企業(yè)跨文化人力資源管理，能夠促進(jìn)企業(yè)的勃勃生機(jī)，推動(dòng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)走向成功。企業(yè)經(jīng)營管理者在實(shí)際工作中，要以人為本地消除中西方文化造成的跨文化溝壑，抓住問題的實(shí)質(zhì)，與時(shí)俱進(jìn)地促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績再上新臺(tái)階。

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中圖分類號(hào)：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1671-864X（2016）01-0296-02