如何轉(zhuǎn)：落地的關(guān)鍵

第三篇

決定我們未來的既不是人，也不是物，更不是資金，實際上是我們的理念。

消費品品牌化

我們先講第一種轉(zhuǎn)型的例子。國內(nèi)市場上的消費品，這個領(lǐng)域我覺得轉(zhuǎn)型的基本方向還是品牌化。過去很多企業(yè)是做外銷的或者是做代工的，現(xiàn)在外部的訂單沒有了，走向品牌化還是大有希望的。

大家可能要問，中國市場上品牌化還有機會嗎？肯定有的。

我舉個例子，醬油行業(yè)非常傳統(tǒng)，形成了像海天醬油這類領(lǐng)先的品牌，市場份額非常大。在這樣的背景下，這幾年同樣在廣東有一個廚邦醬油崛起了，它就是強調(diào)一個概念——“自然釀造”，廚邦醬油為什么鮮，就是曬出來的，有圖有真相。

再比如說面條，在掛面領(lǐng)域有一個品牌叫克明面業(yè)，老板叫陳克明，他把一個我們看起來是附加值比較低的，也很難差異化的大品類做成了一個名牌。此外，食用油行業(yè)已經(jīng)存在多個巨頭，其中的細分領(lǐng)域也在逐漸誕生巨頭。

消費品的品牌化——國內(nèi)市場品牌化——國際市場品牌化，這是轉(zhuǎn)型中一種具體的途徑。

那么工業(yè)品行業(yè)呢？工業(yè)品的轉(zhuǎn)型一句話就是高級化。

工業(yè)品高級化

怎么高級化？就是在客戶結(jié)構(gòu)上的高級化，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的高級化。

華為就是這樣走過來的。華為的成長是從模仿到創(chuàng)新的，模仿的時候你肯定是從低層次的產(chǎn)品模仿起，而模仿成功的時候就有一些自主創(chuàng)新產(chǎn)品開始高級化，同時客戶也開始高級化。這叫“雙高級化”。

華為是先從外圍的一些市場，比如說非洲、拉丁美洲做起，逐步衍生到歐洲市場，衍生到發(fā)達國家市場去的。這也是農(nóng)村包圍城市。農(nóng)村包圍城市就是高級化的過程。

華為的手機也是“高級化”的，從普通手機慢慢走向智能手機，從智能手機的低端部分開始起步，成為全球智能手機一個中高端的品牌。

工業(yè)品的轉(zhuǎn)型，還有一個途徑是在產(chǎn)業(yè)鏈上位置的移動。什么意思？因為中國很多企業(yè)一開始起步的時候，都是從產(chǎn)業(yè)鏈上附加值最低的環(huán)節(jié)開始的，比如芯片、半導(dǎo)體，一開始我們只能做封裝，從封裝環(huán)節(jié)開始，這個是附加值比較低的，慢慢我們就可以從產(chǎn)業(yè)鏈的左側(cè)向上游延伸，可以做晶圓加工，最終可以做軟件開發(fā)。

同樣，除了產(chǎn)業(yè)鏈的位置向上延伸，還可以向下游走，比如你從設(shè)備跨入運營、跨入服務(wù)，也是一個途徑。

整體來看，只要有一個長遠的戰(zhàn)略導(dǎo)向，我們聚集人才，就能夠一步一步達到理想的目標。

現(xiàn)在，很多人對中國的宏觀經(jīng)濟比較悲觀，我恰恰不這么認為。我覺得現(xiàn)在一些新興的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)正在這樣一個困難的時期中成長。經(jīng)過了這個時期，中國就會形成一個有競爭力的多個產(chǎn)業(yè)群了。

那么，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么呢？

轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

第一，選準未來有前途的戰(zhàn)略性機會點。戰(zhàn)略性機會點不一定非要是新興、全新的，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)同樣也有戰(zhàn)略性機會點。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的這個機會點，主要是發(fā)生在消費升級的背景下。按照我的老朋友金煥民、劉春雄老師的說法就是在互聯(lián)網(wǎng)時代，幾乎所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都需要重新來做一遍。這個看法是有道理的。很多行業(yè)雖然看上去是傳統(tǒng)的，但認真選擇還是能找到戰(zhàn)略性機會點的。

第二，在找到戰(zhàn)略性機會點的前提下就要進行資源的壓強，要迅速地聚集資源。這里的資源并不是資金資源，主要是人才資源，人才戰(zhàn)略一定居所有戰(zhàn)略的首位。

第三，在壓強的前提下，不斷積累賴以成長的核心能力，主要是技術(shù)能力。當然在這個成長的過程中，模式的創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是重要的。但是其實更重要的是技術(shù)。

因為工作關(guān)系，我經(jīng)常需要看各種各樣的投資計劃書，但幾乎所有項目的策劃書、計劃書都在講平臺、講生態(tài)，好像不講生態(tài)就不能談經(jīng)營、談戰(zhàn)略了，這是一種浮躁的表現(xiàn)。

第四，決定我們未來的既不是人，也不是物，更不是資金，實際上是我們的理念。

毛主席就講過，路線通，沒有人可以有人，沒有槍可以有槍。比資源、比模式、比結(jié)構(gòu)更重要的是我們的理念。理念里面的核心就是企業(yè)的信仰。

第四篇

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合不僅僅是在上游制造，也可以延伸到銷售端。

與互聯(lián)網(wǎng)如何互融

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合實際上有兩個方向。

第一，演進型，即變革型

兩者在商業(yè)模式上進行結(jié)合，利用互聯(lián)網(wǎng)的效應(yīng)，產(chǎn)生一種全新的商業(yè)模式。

比如說用友軟件怎么轉(zhuǎn)型？它原來是一個做軟件服務(wù)的企業(yè)，基本商業(yè)模式是項目制。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，它借助互聯(lián)網(wǎng)，就可以把運營模式從軟件服務(wù)的項目制改為SAA模式（云模式），很多中小企業(yè)可以下載、租賃使用軟件服務(wù)，這個本身還不是什么革命性的變革。它真正的變革是什么？用友有很多會員資料，在和這些會員發(fā)生聯(lián)系之后，它有可能成為一個互聯(lián)網(wǎng)的金融企業(yè)，成為一個銀行。

再比如招商銀行，它的信用卡部門有很多高凈值的顧客群體，信用卡服務(wù)本身產(chǎn)生的利潤在中國比較少，因為中國人沒有太多的透支習(xí)慣。但是當銀行擁有眾多的顧客資源之后，它借助于互聯(lián)網(wǎng)，完全可以演變成一個面對這群人的平臺型的企業(yè)或社區(qū)服務(wù)型的企業(yè)，這時候它的商業(yè)模式可能發(fā)生很大的變化，設(shè)想一下，招商銀行是不是可以辦高端商學(xué)院？當有了客戶資源之后，疊加在上面的各種服務(wù)我們可以想象，這就是一種演進變化的模式。

第二，改良或改善

改善我們價值鏈的運行，比如改進生產(chǎn)系統(tǒng)，使之更敏捷、更柔性、更彈性，交互速度更快，交互質(zhì)量更高。

最終，價值形態(tài)沒有變，衣服還是那件衣服，只不過現(xiàn)在的衣服生產(chǎn)效率高了，變化快了，能夠滿足顧客的個性化需求，紅領(lǐng)基本上就是這種模式。

互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合不僅僅是在上游制造，也可以延伸到銷售端。比如小米，通過粉絲模式、社群方式、網(wǎng)上直銷等方式，這些也屬于價值鏈的改進。

重點提醒一點，傳統(tǒng)企業(yè)在面對互聯(lián)網(wǎng)的時候，經(jīng)常犯的錯誤是什么呢？首先是漠視，“跟我沒關(guān)系”；其次是急于擁抱，沒把問題想清楚，匆忙上陣，比如概念化地認為電子商務(wù)比線下渠道更好，一定要扁平化，所以把貨直接交給互聯(lián)網(wǎng)，把價格直接打出來，結(jié)果把線下的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)一舉破壞。

我最后再重申一下，從全球來看，我國的經(jīng)濟依然面臨著非常好的機會，未來中產(chǎn)階級的人群數(shù)量是一個龐大的規(guī)模，社會政治環(huán)境穩(wěn)定，我們可以有效地防范一些大的風(fēng)險。只要企業(yè)能夠堅持正確的戰(zhàn)略，堅持以人才為本、以技術(shù)為本，堅持不懈實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的進步，我覺得還是大有希望的。

（作者為著名企業(yè)管理專家，北京華夏基石管理咨詢集團領(lǐng)銜專家、合伙人，暢銷新書《重生：中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》的作者，指導(dǎo)過山東六和、美的、TCL等多家知名企業(yè)。）