談?wù)撝行∑髽I(yè)存貨管理存在的問題與對策

侯凡

摘要：本文較詳細地分析了目前中小企業(yè)存貨管理存在的現(xiàn)狀和問題形成的原因，結(jié)合所在集體企業(yè)實際工作中遇到的內(nèi)部管理問題，闡述了加強存貨管理的重要性，且提出了切合實際的存貨管理和控制策略，有力地促進企業(yè)的快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；存貨；管理

近幾年來，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善，上至國家下至百姓，都較過去更關(guān)注中小企業(yè)的發(fā)展趨勢，作為中小企業(yè)除了需要國家為其創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，更需要自身做到“打鐵還需自身硬”，從加強企業(yè)內(nèi)部管理人手，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，揚長避短，充分發(fā)揮船小好掉頭的有利優(yōu)勢，形成良性的“造血”功能，錘煉和打造扎實的企業(yè)基礎(chǔ)管理的功底，才能在市場經(jīng)濟的浪潮中游刃有余。

一、存貨管理的重要性

為了保證生產(chǎn)經(jīng)營過程的持續(xù)性，企業(yè)必須有計劃地購入、消耗和銷售存貨，它是生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可缺少的資產(chǎn)，也是保證生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)順利進行的必要條件。企業(yè)對存貨管理的重視程度和管理的好壞，直接反映出企業(yè)存貨平均占用資金的差異是很大的。實踐證明，加強存貨控制和管理，會使瀕臨絕境的企業(yè)有起死回生的可能，反之，則會使充滿活力的企業(yè)逐步陷入困境。

實施存貨控制和管理關(guān)鍵在于控制存貨的占用總額是否合理，構(gòu)成存貨總額的各項存貨所占比例是否恰當，分析查明企業(yè)存貨占用不合理和形成積壓的原因，以便采取措施控制存貨儲備，降低企業(yè)存貨的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，最終提高企業(yè)的效益。由于中小企業(yè)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)和資金積累的發(fā)展階段，如何使中小企業(yè)的存貨價值最大化，減少持有存貨的成本和風險是企業(yè)發(fā)展中需要解決的重要問題，也是提高企業(yè)經(jīng)營效率和贏利能力的重要途徑。

二、存貨管理的現(xiàn)狀

長期以來，中小企業(yè)的經(jīng)營管理表現(xiàn)出基礎(chǔ)薄弱、起點較低，其管理僅停留在單打獨斗的家族傳統(tǒng)粗放型的管理層次上，無健全的、完善的內(nèi)部管理制度，更沒有認識或重視到企業(yè)存貨控制和管理是生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要環(huán)節(jié)。

2.1內(nèi)控制度不健全，崗位責權(quán)不明晰由于企業(yè)人員較少，管理部門相互兼職較多，供產(chǎn)銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏市場的預(yù)測和有效的監(jiān)控，往往都是一人說了算，負責完成采購銷售、付款收款和辦理出入庫手續(xù)等全過程。例：某總公司組織對所屬60多家企業(yè)進行資產(chǎn)清查盤點工作，尤其在存貨管理上暴露出許多問題，實際資產(chǎn)盤虧近50%，存貨丟失損耗嚴重，賬實不符，采購無控制、銷售無監(jiān)督，反映出存貨占流動資產(chǎn)比率過高，存貨周轉(zhuǎn)速度緩慢，給企業(yè)造成的損失是不可估量的。由此可見存貨管理對企業(yè)的生存與發(fā)展有著極其重要的影響。

2.2存貨儲量不合理，資金占用過大根據(jù)分析提供的資料，一般情況下中小企業(yè)存貨資金平均占用為流動資產(chǎn)總額的40%50%，也可因行業(yè)的不同而有所不同。企業(yè)往往從最初忽略存貨的管理，不在乎庫存占用資金的多少，發(fā)展到企業(yè)存貨積壓，流動資金嚴重緊缺，無形中積壓了大量資金，造成資金周轉(zhuǎn)速度明顯減緩，在一定程度上影響了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，控制存貨成本困難，這是普遍存在的問題，也是長期困擾企業(yè)發(fā)展的難點。某公司所屬企業(yè)01-05年財務(wù)數(shù)據(jù)反映，由于存貨變現(xiàn)速度慢，大量資金積壓在存貨上，迫使企業(yè)舉債經(jīng)營，資產(chǎn)負債率均達90%以上；流動、速動比率也明顯反映出無法保證生產(chǎn)經(jīng)營所需物資和債權(quán)人的償還能力，財務(wù)風險極高。

2.3存貨管理不規(guī)范，造成賬實不符，信息失真部分企業(yè)只顧眼前利益，而忽略了企業(yè)長遠發(fā)展，賬務(wù)處理不規(guī)范，實現(xiàn)銷售不做銷售收入，不按實際結(jié)轉(zhuǎn)庫存產(chǎn)成品，對收回貨款不列賬，形成資金體外循環(huán)，造成存貨賬面數(shù)大于實際庫存數(shù)，賬實不符；部分相關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的貨物轉(zhuǎn)移，雙方不簽定代銷合同，代銷或賒銷商品不如實計入庫存，形成實物數(shù)大于賬面數(shù)；部分企業(yè)不按規(guī)定設(shè)置保管員崗位，不按規(guī)定設(shè)置明細賬。例：某總公司在2003年初，聘請了中介機構(gòu)對其所屬60多家企業(yè)進行全面審計和組織開展企業(yè)會計基礎(chǔ)工作規(guī)范達標檢查，在檢查和規(guī)范達標過程中，反映出部分企業(yè)不定期進行物資盤點，保管員崗位職責不到位，進出庫物資手續(xù)不夠完善，單位產(chǎn)成品材料、人工費消耗等不夠準確，使得會計核算不清，成本不實，會計信息失真。

2.4融資困難，資金嚴重不足；投資能力較弱，且缺乏科學性

目前我國中小企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系，但是，融資難、擔保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。其主要原因：第一，負債過多，融資成本高，風險大，造成中小企業(yè)信用等級低，資信相對較差。第二，國家沒有專設(shè)中小企業(yè)管理扶持機構(gòu)，國家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜，使之長期處于不利地位。第三，大多數(shù)中小企業(yè)是非國有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響，對其貸款不夠熱心。第四，缺乏財務(wù)管理戰(zhàn)略。大部分企業(yè)的財務(wù)管理仍處于記帳管理階段。

一是中小企業(yè)投資所需資金短缺。銀行和其它金融機構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來源，但中小企業(yè)吸引金融機構(gòu)的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業(yè)貸款，也因高風險而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的成本。二是追求短期目標。由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風險也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴展自身規(guī)模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。

2.5財務(wù)控制薄弱；管理模式僵化，管理觀念陳舊

一是對現(xiàn)金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些中小企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；有些企業(yè)的資金使用缺少計劃安排，片面考慮到季節(jié)價格波動，過量購置不動產(chǎn)，無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，陷入財務(wù)困境。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。四是重錢不重物，資產(chǎn)流失浪費嚴重。不少中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財務(wù)管理職責不明，資產(chǎn)浪費嚴重。

一方面，中小企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，這種模式給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了負面影響。中小企業(yè)中相當一部分屬于個體、私營性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴重，并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認識和研究，致使其職責不分，越權(quán)行事，造成財務(wù)管理混亂，財務(wù)監(jiān)控不嚴，會計信息失真等。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面，企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差，管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，使財務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

2.6難于規(guī)避財務(wù)負債的陷阱。

過度負債可說是高速度成長企業(yè)的典型通病，也是財務(wù)危機的根源。戰(zhàn)略需求效應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長企業(yè)為達到快速擴張的目的，普遍采取負債經(jīng)營策略。組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴張中傾向于采取企業(yè)集團或控股公司模式。但這類模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發(fā)追求數(shù)量擴張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負債過度，最終成為財務(wù)危機的”始作俑者”。財務(wù)不透明與內(nèi)部互相擔保由財務(wù)不透明、各自為政和內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間的相互貸款擔保是高成長企業(yè)常見的問題。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務(wù)判斷的難度，也給財務(wù)監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負債率不斷抬高。

三、強化存貨管理和控制的對策

針對上述中小企業(yè)存貨管理普遍存在的問題，結(jié)合近年某公司所屬部分企業(yè)經(jīng)營管理實際情況，實施了以下企業(yè)存貨管理的相應(yīng)策略：

3.1建立健全內(nèi)部控制制度，發(fā)揮存貨內(nèi)控制度的作用目前，部分企業(yè)對存貨內(nèi)部控制制度的建立尚不夠重視，例如：采購、生產(chǎn)、銷售等相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限不明確，忽略崗位相互分離、制約和監(jiān)督，時常出現(xiàn)部門之間的相互推諉或一人說了算的現(xiàn)象，造成存貨庫存量過多、占用資金過大，給企業(yè)帶來的損失難以估量，其主要原因就是沒有建立健全存貨內(nèi)部控制制度。中小企業(yè)要依據(jù)《會計法》、《公司法》健全法人制度，履行法人的權(quán)利和義務(wù)，組織建立存貨內(nèi)部控制制度，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，從嚴格采購、銷售制度，規(guī)范存貨采購、消耗、銷售環(huán)節(jié)，建立供應(yīng)、銷售方的信息檔案，加強對其信譽、資質(zhì)等級管理，進一步明確各職能部門的崗位職責，嚴格執(zhí)行不相容崗位分離的原則，發(fā)揮存貨內(nèi)部控制制度的相互牽制作用。例如：企業(yè)法人代表對企業(yè)會計工作、會計資料的真實性、完整性負責，會計人員與業(yè)務(wù)人員、保管人員各自崗位的責任權(quán)限必須相互分離、相互監(jiān)督和相互制約，可以有效地預(yù)防營私舞弊、以權(quán)謀私行為的發(fā)生，控制和降低存貨成本，維護中小企業(yè)利益。近年來，某公司所屬企業(yè)通過加強管理，逐步建立和完善了相關(guān)內(nèi)控管理制度，實施規(guī)范管理，收到比較好的效果。例如：各中小企業(yè)實行物資招標比價采購、不定期到所屬企業(yè)檢查購銷合同的執(zhí)行情況和加大各項指標的考核力度、對財會人員進行定期輪崗等措施，以達到控制存貨采購成本、降低資金占用、加速存貨資金周轉(zhuǎn)的目的。

3.2注重企業(yè)管理人員的培養(yǎng)，提高其綜合素質(zhì)據(jù)資料反映，我國中小企業(yè)的形成基本有兩大類，一是在90年代初期，部分國有企業(yè)為解決職工家屬、子女就業(yè)而成立的集體企業(yè)，規(guī)模比較小，以不虧養(yǎng)人為主；二是改革開放后部分首先富裕起來的個人而進行投資的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、民營企業(yè)，也同樣是規(guī)模小、基礎(chǔ)薄弱、經(jīng)營方式較靈活的特點，一般采用家族式的傳統(tǒng)管理模式。例如：小農(nóng)意識觀念較強，在聘任管理人員的使用上大多重情感，忽略了思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)方面的要求，因此，中小企業(yè)存在著生產(chǎn)技術(shù)靠摸索，內(nèi)部管理無章法、企業(yè)盈虧不分析的現(xiàn)象，其主要原因之一是法人或管理人員素質(zhì)普遍偏低。企業(yè)要適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，不能永遠停留在“小打小鬧、小富即安”的經(jīng)營理念上，要實現(xiàn)從粗放型的管理向集約化、精細化管理的跨越。必須建立人力資源管理制度，選拔或任用思想品德好、能為企業(yè)盡職盡責服務(wù)、具有專業(yè)技能、工作經(jīng)驗豐富的管理人員擔任存貨的采購、進出庫、銷售、財務(wù)管理的關(guān)鍵崗位工作：加強對管理人員的學習和培訓(xùn)，不斷提高自身綜合素質(zhì)，用制度管理人、約束人、激勵人，要選好人、用好人，充分調(diào)動發(fā)揮管理人員的積極性。例如：采購員、銷售人員可采用定期或不定期的輪崗制度；不斷充實物資保管人員隊伍，定期開展存貨盤點工作，做到賬實核對相符；財會人員要正確履行本崗位職責，正確進行核算，不斷提高財會人員會計核算和財務(wù)管理水平，及時對存貨庫存量是否合理性進行分析。

3.3加強存量信息追蹤分析，嚴格存貨控制管理中小企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)管理人員對存貨庫存量信息掌握不及時或過于“自信”，而導(dǎo)致對企業(yè)存貨需求的預(yù)測比實際需求量要大得多；還有企業(yè)與顧客的關(guān)系上體現(xiàn)出太多人情化，促使他們進行采購并儲存顧客需要的所有的存貨；容易受市場跟風采購影響，不考慮自己資金的承受能力，采購存貨過量，入庫儲存時間長，造成存貨庫存成本明顯增加，導(dǎo)致資金的嚴重緊缺，影響正常生產(chǎn)經(jīng)營的進行。因此，要加強對存貨的儲存實施嚴格監(jiān)督和控制。

企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營特點，合理確定一定數(shù)量的基本存貨為管理原則，勤進少購，以免大量資金積壓在存貨上，采用現(xiàn)代存貨管理手段，及時了解追蹤存貨量的變化，詳細分析并盡量以能使存貨的存儲成本、存貨不足引起的短缺成本、訂貨、裝運和提貨成本三者之和為最低時，確定企業(yè)合理的進貨批量和進貨時間，要盡量在各種存貨成本與存貨效益之間作出權(quán)衡，達到兩者的最佳結(jié)合。目前中小企業(yè)在存貨管理的投入相對比較少，加強存貨控制管理所能帶來潛在的效益尚未得到重視，企業(yè)既要重視存貨內(nèi)部軟件管理，也要逐步加大對存貨管理硬件的投入，這是進一步加強存貨管理和控制的有效措施。

3.4增強自律觀念，營造適合中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境企業(yè)在抓好自身內(nèi)部管理，建立健全各項管理制度的同時，應(yīng)加強與各級工商、稅務(wù)等政府部門的溝通、聯(lián)系，爭取各職能部門在政策、技術(shù)和環(huán)境等方面的支持和幫助。針對企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營范圍廣、涉及稅收、工商、銀行政策多的特點，加強組織學習法律、法規(guī)和相關(guān)政策，舉辦相關(guān)法律和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)班，提高了經(jīng)營者的管理水平，提高了財會人員業(yè)務(wù)核算的實際操作能力：增進與社會政府職能部門的溝通和了解，營造了良好的寬松的經(jīng)營環(huán)境，取得對企業(yè)的支持和發(fā)展，實現(xiàn)國家、企業(yè)和員工利益的三贏。