國(guó)有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析

安濤

【摘 要】商業(yè)模式的重要性已得到各界的認(rèn)可和重視，商業(yè)模式的創(chuàng)新在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面起著越來(lái)越重要的作用，本文以初創(chuàng)期的國(guó)有企業(yè)為例，嘗試探索、創(chuàng)新國(guó)有企業(yè)的商業(yè)模式，為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展提供新的思路。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；商業(yè)模式；創(chuàng)新

一、商業(yè)模式的概念

彼得·德魯克曾說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！卑殡S著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，商業(yè)模式的重要作用已得到各界的高度認(rèn)可與重視。眾多企業(yè)在有效利用商業(yè)模式的情況下，獲得了巨大的收益。但對(duì)于商業(yè)模式的定義還沒(méi)有統(tǒng)一的概念，目前關(guān)于商業(yè)模式的含義主要有四個(gè)角度：經(jīng)濟(jì)角度、運(yùn)營(yíng)角度、戰(zhàn)略角度、整合角度。

經(jīng)濟(jì)角度認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)模式，其本質(zhì)內(nèi)涵是企業(yè)獲取利潤(rùn)的邏輯，此類定義說(shuō)明了企業(yè)目前的利潤(rùn)獲取方式、未來(lái)的長(zhǎng)期獲利規(guī)劃，以及能夠持續(xù)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。

運(yùn)營(yíng)角度認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)在于說(shuō)明企業(yè)通過(guò)何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計(jì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，此類定義主要是描述公司、供應(yīng)商和客戶組成的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式。

戰(zhàn)略角度認(rèn)為商業(yè)模式是對(duì)不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察與選擇，涉及市場(chǎng)主張、增長(zhǎng)機(jī)會(huì)、利益相關(guān)者識(shí)別、價(jià)值創(chuàng)造、差異化、愿景、價(jià)值、網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟等。

整合角度認(rèn)為商業(yè)模式旨在說(shuō)明企業(yè)如何對(duì)戰(zhàn)略方向、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等方面進(jìn)行的一系列內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量的定位和整合，以便在特定的市場(chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本文主要采取整合角度的含義對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行分析，從整合角度能夠看出，商業(yè)模式主要涉及三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，商業(yè)模式涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源確定能夠提供的客戶價(jià)值。第二，商業(yè)模式描述的是構(gòu)成要素之間的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，涉及企業(yè)之間的資源整合，企業(yè)內(nèi)部的管控、資源分配方式。第三，商業(yè)模式涉及到一系列的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，涉及交易的方式、定價(jià)等內(nèi)容。

二、國(guó)有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑

國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵，為促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展，在制度層面上，不斷改革國(guó)有企業(yè)，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，有效促進(jìn)了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。而在具體的企業(yè)層面上，商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新則是提升國(guó)有企業(yè)效益，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

根據(jù)整合角度的商業(yè)模式含義及主要內(nèi)容，國(guó)有企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以從三個(gè)方面進(jìn)行探索。

第一，價(jià)值主張。商業(yè)模式創(chuàng)新首先要?jiǎng)?chuàng)造客戶價(jià)值，創(chuàng)造客戶價(jià)值是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)，必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉(zhuǎn)向客戶本位， 由占領(lǐng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向占領(lǐng)客戶。為此，企業(yè)必須識(shí)別自身的核心能力和資源，加強(qiáng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，匹配好客戶需求，同時(shí)，不斷對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的客戶群進(jìn)行重新定義，細(xì)分和挖掘客戶需求，創(chuàng)新客戶價(jià)值，發(fā)現(xiàn)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，研發(fā)和提供差異化、專業(yè)化、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)。

第二，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)合作等形式聚合企業(yè)價(jià)值網(wǎng)上的核心力量，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，外包非核心業(yè)務(wù)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值，形成更強(qiáng)的集群競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)內(nèi)部，為了將企業(yè)的價(jià)值主張高效地傳遞給客戶，需不斷優(yōu)化企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的路徑與方式。比如改變分銷渠道，提高價(jià)值傳遞效率，使顧客更便捷地得到產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造更多的顧客價(jià)值。

第三，盈利模式。盈利模式?jīng)Q定了企業(yè)的商業(yè)模式如何取得收入，盈利模式創(chuàng)新要考慮盈利的媒介、交易的方式，以及產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)策略等因素，盈利模式創(chuàng)新要結(jié)合企業(yè)的價(jià)值主張，選擇合適的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)，結(jié)合價(jià)值傳遞來(lái)選擇合適的方法和渠道，以共贏為導(dǎo)向來(lái)選擇合適的定價(jià)方法和合作方式。

三、以F集團(tuán)為例，創(chuàng)新國(guó)有企業(yè)商業(yè)模式

F集團(tuán)是當(dāng)?shù)卣鲑Y設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資公司，集團(tuán)緊抓經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)的歷史性機(jī)遇，充分利用區(qū)域資源和發(fā)展平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)過(guò)幾年的快速發(fā)展，已成為擁有物流、科技、水務(wù)、現(xiàn)代服務(wù)、置業(yè)、熱電、能源等20余家子公司，人員超過(guò)600人，資產(chǎn)總額突破300億元的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。

近期由于集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整，經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)了新的挑戰(zhàn)。首先，集團(tuán)的部分核心資產(chǎn)調(diào)整，主營(yíng)業(yè)務(wù)之一港口物流資產(chǎn)被剝離，由于該部分重要資產(chǎn)的剝離，直接造成集團(tuán)整體信用評(píng)級(jí)降低，融資規(guī)模減??；其次，由于土地市場(chǎng)暫緩拍賣(mài)，依靠土地一級(jí)開(kāi)發(fā)獲得收益在減少，融資規(guī)模進(jìn)一步降低，融資壓力進(jìn)一步加大。

集團(tuán)雖面臨著一系列的挑戰(zhàn)，但是也存在著較多的機(jī)遇。F集團(tuán)仍然是所在園區(qū)的開(kāi)發(fā)、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)主體，開(kāi)發(fā)區(qū)現(xiàn)階段還存在著以下幾方面巨大的需求：一是區(qū)內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施和生態(tài)環(huán)境建設(shè)需求依然較高；二是公用事業(yè)項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)需求強(qiáng)勁；三是商業(yè)和生活配套服務(wù)需求依然較大；四是大型產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目招商引資需求強(qiáng)烈。這些需求為集團(tuán)下一步發(fā)展提供了重要的機(jī)遇。

面對(duì)著這些挑戰(zhàn)與機(jī)遇，集團(tuán)借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法，創(chuàng)新商業(yè)模式，主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行突破，努力開(kāi)創(chuàng)集團(tuán)發(fā)展的新局面：

第一，在價(jià)值主張方面，重新梳理確立核心業(yè)務(wù)。集團(tuán)所面對(duì)的客戶主要包括委托方及管理方—開(kāi)發(fā)區(qū)行政管理部門(mén)、區(qū)內(nèi)入駐的企業(yè)及園區(qū)內(nèi)的工作人員、產(chǎn)業(yè)工人等。針對(duì)這些客戶，明確集團(tuán)提供的服務(wù)內(nèi)容，即集團(tuán)現(xiàn)階段的核心業(yè)務(wù)，具體包括：園區(qū)內(nèi)的生態(tài)環(huán)境建設(shè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這是開(kāi)發(fā)區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)的基礎(chǔ)服務(wù)；公用事業(yè)建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，這是入駐園區(qū)的企業(yè)重要的基礎(chǔ)服務(wù)；商業(yè)及生活配套服務(wù)建設(shè)運(yùn)營(yíng)，這是企業(yè)及園區(qū)工作人員基本的生活保障服務(wù)；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的引入及投資服務(wù)，是園區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)的關(guān)鍵，也是園區(qū)建設(shè)的最終目標(biāo)。

為有效提供好這些服務(wù)，集團(tuán)不斷增強(qiáng)自身的資產(chǎn)能力、資金實(shí)力。針對(duì)園區(qū)開(kāi)發(fā)建設(shè)前期資金需求量大，收入增長(zhǎng)緩慢的情況，集團(tuán)不斷拓寬融資渠道，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部的盈利穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，率先考慮進(jìn)行上市融資，充實(shí)企業(yè)資金水平，利用偏好穩(wěn)定收益的社會(huì)資本，助推企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。針對(duì)部分高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的技術(shù)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，嘗試與風(fēng)險(xiǎn)資本成立合資公司，共同進(jìn)行優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，較好地緩解了此類企業(yè)的資金需求壓力。

第二，在企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)方面，優(yōu)化合作方式。對(duì)于入駐開(kāi)發(fā)區(qū)的企業(yè)，集團(tuán)公司努力對(duì)接各類型企業(yè)的具體需求情況，不斷優(yōu)化服務(wù)的方式和形式。比如，針對(duì)園區(qū)內(nèi)的各大型石化類、鋼鐵類企業(yè)，不斷優(yōu)化現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理，從物資采購(gòu)平臺(tái)建設(shè)、倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)布置及運(yùn)輸渠道安排等，都能夠最大化地節(jié)約成本，努力降低客戶的物流成本，高效輸送各項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)，從整個(gè)生產(chǎn)流程搭建高效的合作網(wǎng)絡(luò)，最大化地提升產(chǎn)業(yè)鏈上各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平。

在集團(tuán)內(nèi)部，不斷完善母子公司間的管控體系，最大程度地發(fā)揮集團(tuán)整體的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避目前部分子公司經(jīng)營(yíng)管理人才配置不到位的情況，集團(tuán)對(duì)于全資的子公司基本采取運(yùn)營(yíng)型管控模式，各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、日常運(yùn)營(yíng)管理等基本都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，合資的子公司基本采取財(cái)務(wù)管控型模式，充分發(fā)揮各自的經(jīng)營(yíng)自主性，發(fā)揮好作為利潤(rùn)中心的作用。后期，集團(tuán)將根據(jù)整體的發(fā)展情況，優(yōu)化管控模式，充分調(diào)動(dòng)各子公司的積極性，提升各子公司的經(jīng)濟(jì)效益情況，增強(qiáng)集團(tuán)的總體盈利水平。

第三，在盈利模式方面，不斷增強(qiáng)現(xiàn)有子公司的盈利能力。集團(tuán)目前成立時(shí)間較短，按照企業(yè)生命周期理論，基本處于出生期到發(fā)展期的階段，盈利模式初步確定，但是盈利能力需要不斷加強(qiáng)。為調(diào)動(dòng)各子公司經(jīng)營(yíng)管理層的積極性和主動(dòng)性，在績(jī)效考核上，集團(tuán)更多的從各子公司的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核各單位，努力把各子公司打造成集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)中心。

不斷豐富盈利模式。為解決盈利模式較為單一的情況，集團(tuán)也不斷創(chuàng)新盈利模式。首先，在新區(qū)內(nèi)部成立投資公司，通過(guò)產(chǎn)業(yè)投資、企業(yè)合作開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目引進(jìn)等形式，進(jìn)行股權(quán)類投資，拓展資本收益。其次，組建風(fēng)險(xiǎn)投資基金，依托園區(qū)內(nèi)部設(shè)立的產(chǎn)業(yè)孵化中心，對(duì)高潛力項(xiàng)目進(jìn)行前期的風(fēng)險(xiǎn)投資。從企業(yè)創(chuàng)立初期到發(fā)展期各階段提供全方位的資金支持，增加資本類投資收益，改變單一的服務(wù)盈利模式。

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